文 | 观潮科技 Pro，作者 | 高恒

3 月 11 日，距离华莱士母公司福建省华莱士食品股份有限公司（下称 " 华莱士食品 "）正式终止新三板挂牌退市已过去一个月，" 华莱士正式宣布退市 " 再次登上微博热搜。摘牌前财报显示，2025 年上半年营收 46.25 亿元，同比下降 0.49%，毛利率仅 6.04%，为多年首次半年度营收下跌；资产负债率升至 73.73%，负债总额高达 21.08 亿元。

在中国西式快餐市场，很少有品牌像华莱士一样充满争议。一方面，它以极低价格横扫县城和乡镇市场，将门店规模扩张至 2 万家以上，成为国内门店数量最多的西式快餐品牌；另一方面，却长期陷入食品安全、门店管理及加盟体系矛盾的舆论漩涡。

当 " 喷射战士 " 成为消费者调侃华莱士的网络标签时，这家曾凭 " 低价汉堡 " 崛起的万店连锁，也揭示出规模扩张背后的隐忧：在极致低价与加盟体系下，企业究竟是如何维持两万家门店的运转？

01：低价起家：华莱士的万店扩张

在中国西式快餐市场，华莱士的崛起路径一直与肯德基、麦当劳截然不同。它既没有依靠品牌溢价，也没有依靠高端门店，而是通过极致低价和快速扩张，在下沉市场建立起庞大的门店网络。

华莱士的故事始于 2001 年。当年，温州商人华怀余、华怀庆兄弟在福州师范大学门口开出第一家门店。最初，他们模仿肯德基的经营模式，套餐价格在 20 元左右，但生意并不理想。对于学生来说，同样花 20 元，往往更愿意选择品牌更成熟、环境更好的肯德基门店。

转折出现在随后推出的 " 特价 123" 策略——可乐 1 元、鸡腿 2 元、汉堡 3 元。极低的价格迅速吸引了学生和低收入群体，门店客流明显提升，也奠定了华莱士 " 低价快餐 " 的品牌定位。依靠这一策略，华莱士开始在福建及周边地区快速扩张。

与国际连锁品牌不同，华莱士选择了一条成本更低的扩张路径。公司并未将门店开进一二线城市核心商圈，而是将目标市场锁定在社区、县城和乡镇。同时，华莱士建立起 " 门店众筹、员工合伙、直营管理 " 的经营模式。

这种模式大幅降低了开店门槛。根据 Barrons 巴伦中文网报道，华莱士单店投资通常只需约 10 万元左右，远低于传统西式快餐门店动辄几十万甚至上百万元的投入。低成本的门店模式，使其能够在短时间内快速复制门店。

2016 年 4 月，华莱士食品登陆新三板，这一阶段也成为公司扩张最快的时期。根据窄门餐眼数据，2019 年至 2022 年，华莱士分别新增门店 3459 家、4023 家、5402 家和 1826 家，四年累计新开门店 14710 家。截至 2023 年 6 月 6 日，其门店数量已达到 20265 家，超过肯德基、麦当劳、德克士和汉堡王等西式快餐品牌门店数量总和，成为中国门店规模最大的西式快餐品牌。

门店规模的迅速扩大，也带动了营收增长。凤凰网财经《公司研究院》报道显示，2019 年至 2023 年，华莱士营收从约 25 亿元增长至 60 多亿元，整体规模实现翻倍增长。

但与门店规模相比，华莱士在资本市场的融资能力却十分有限。虽然 2016 年已挂牌新三板，但在近十年的挂牌期间，公司累计融资金额仅约 1000 万元。与此同时，挂牌企业每年还需承担审计、信息披露等合规成本。华莱士食品在退市公告中也表示，因充分考虑公司目前经营情况，结合当前市场环境及公司长期战略和发展规划，进一步提高经营决策效率，降低运营成本，经慎重考虑，拟申请股票在全国股转系统终止挂牌。

总体来看，华莱士的扩张模式本质上是一套依靠规模驱动的商业体系：通过低价策略吸引消费者，再通过快速复制门店扩大市场份额。当门店数量持续增长时，这一模式能够保持较高的收入增速。但随着门店规模逐渐接近天花板，这种依赖扩张驱动增长的模式，也开始显露出新的问题。

02：万店规模，为何撑不起利润

门店规模的快速扩张，并没有让华莱士建立起稳定的盈利能力。相反，在万店规模背后，这家公司长期面临利润率偏低、增长放缓的结构性压力。

从财务数据来看，这一问题已经持续多年。根据华莱士食品摘牌前披露的财报，2025 年上半年公司实现营收 46.25 亿元，同比下降 0.49%，这是华莱士多年扩张过程中首次出现半年度营收负增长。与此同时，公司毛利率仅为 6.04%，远低于西式快餐行业约 20% 的平均水平。早在 2020 年上半年，公司毛利率就只有 6.57%，说明低毛利并非短期波动，而是长期存在的经营结构问题。

营收增长的放缓同样明显。凤凰网财经《公司研究院》报道显示，华莱士营收增速近几年持续下降：2022 年为 24.36%，2023 年降至 18.2%，2024 年进一步回落至 13.31%。随着门店规模逐渐接近天花板，依赖扩张驱动增长的模式开始失去动力。

与此同时，公司的财务压力也在上升。截至 2025 年，华莱士母公司华士食品资产负债率达到 73.73%，总负债约 21.08 亿元。对于一家毛利率长期处于个位数的餐饮企业而言，这样的负债水平无疑增加了经营风险。

从商业模式来看，华莱士的盈利方式也与传统连锁餐饮有所不同。据《食品内参》报道，多数连锁餐饮企业主要依靠门店经营利润和品牌加盟费盈利，而华莱士更接近一家餐饮供应链企业。公司不收取高额加盟费，而是通过 " 门店众筹、员工合伙 " 的方式降低开店门槛。门店由店长、员工和外部投资者共同出资、自负盈亏；总部则通过统一向门店销售冷冻鸡肉、汉堡胚、包装耗材及设备等方式获取供应链差价。

在门店持续增长阶段，这一模式能够保持稳定运转：门店越多，供应链销售规模越大，总部收入也随之增加。但当门店扩张放缓甚至出现收缩时，总部收入增长也会随之受到影响。

2023 年以来，这一变化已经开始显现。窄门餐眼数据显示，华莱士门店数量在 2023 年达到约 20265 家的高点后开始回落。到 2026 年 2 月 11 日，全国门店数量已降至 19494 家，门店规模出现收缩。

面对增长压力，华莱士也开始加强对供应链的控制。3 月 10 日，公司斥资 1 亿元将山东新食州食品有限公司全部股权收归母公司。公开资料显示，该公司背后是一座总投资约 5 亿元、年产 12 万吨鸡肉制品的深加工产业园，也是华莱士在北方市场的重要供应基地。通过将核心产能纳入母公司体系，公司希望在终端增长放缓的情况下提升供应链效率、压缩成本。这也被视为华莱士近年来在供应链端最重要的一次 " 集权 " 动作。

知名品牌战略定位专家吴玉兴认为，从整体来看，华莱士面临的核心问题仍未改变：当规模扩张不再持续时，依赖门店数量驱动的商业模式很难在短期内找到新的增长动力。与此同时，低毛利结构也意味着公司在食品安全、门店管理和品牌建设方面的投入空间有限，这些问题正逐渐在经营中显现。

03：低价背后：品控与管理困局

如果说低毛利结构解释了华莱士难以建立稳定盈利能力，那么长期围绕品牌的食品安全争议，则进一步削弱了其在消费者心中的信任度。

在社交媒体上，华莱士常被网友调侃为 " 喷射战士 "。这一带有戏谑意味的网络标签，指的是部分消费者在食用华莱士餐品后出现腹泻、呕吐等身体不适的经历。尽管这一说法带有一定夸张成分，但频繁出现的食品安全投诉，确实让这一标签逐渐固化为品牌印象。

媒体调查进一步放大了这一问题。2025 年 3 月，《新京报》以应聘员工的方式进入两家华莱士门店暗访。报道显示，两家门店均存在使用过期食材的情况，其中一家门店频繁使用本应废弃的过期鸡腿肉。记者将门店正在使用的炸油送检，结果显示其酸价超过国家强制标准 60%。专家解释称，酸价是衡量油脂质量的重要指标，数值越高说明油脂中游离脂肪酸含量越高，油品质量越差，长期食用这类油炸食品可能引发肠胃不适。

几乎在同一时期，湖北经视 "3 · 15 特别报道 " 也曝光部分华莱士门店存在卫生不达标问题。事件曝光后，华莱士发布致歉信，表示将永久关停涉事门店并开除相关员工，同时制定新的食品安全考核制度。

但从投诉情况来看，类似问题并未完全消失。黑猫投诉平台数据显示，与华莱士相关的投诉已超过 1.4 万条，大部分涉及食品安全问题，其中 " 拉肚子 "" 异物 "" 变质 " 等成为高频关键词。

（图源：黑猫投诉）

这些现象实际上指向华莱士商业模式中的结构性矛盾。首先，是门店规模与管理能力之间的失衡。华莱士门店数量一度超过 2 万家，但天眼查数据显示，上市主体华莱士食品 2024 年工商年报登记员工仅 75 人。在如此庞大的门店网络下，总部很难对门店运营细节进行全面监管。

其次，是 " 门店众筹、员工合伙、直营管理 " 的经营模式带来的利益结构问题。据《食品内参》报道，在华莱士 " 员工合伙 " 的机制下，店长往往也是门店的微型股东，自负盈亏。总部按原价将冷冻鸡肉和食用油批发给门店，一旦食材过期或炸油废弃，这些物料成本将直接转化为门店当天的净亏损。

在客流下降或经营压力增大的情况下，一些门店可能会通过延长食材使用时间或重复使用炸油来减少损失，从而埋下食品安全隐患。

更重要的是，极低的价格体系本身就压缩了利润空间。《中国西式快餐品类发展报告 2023》显示，在 "2022 中国西式快餐十大品牌 " 人均消费排名中，华莱士位列倒数第三，人均消费 18.9 元，明显低于行业平均水平。

（资料来源：红餐大数据、数据统计时间截止 2023 年 1 月 5 日）

在这种微利结构下，一旦原材料或人力成本出现波动，门店经营压力就会迅速增加。低价策略曾是华莱士快速崛起的重要武器，但在门店规模达到两万家的情况下，这一模式也逐渐显露出另一面：当利润空间不断被压缩，食品安全、服务质量和品牌形象，往往成为最先受到影响的环节。

04：红海市场：面临竞争压力

如果说财务压力和食品安全争议解释了华莱士内部经营的问题，那么外部竞争环境的变化，则让这家万店规模的连锁餐饮企业面临更大的生存压力。

在过去相当长一段时间里，华莱士能够快速扩张，很大程度上得益于下沉市场的空白。当肯德基、麦当劳等国际连锁品牌主要集中在一二线城市核心商圈时，大量县城和乡镇市场仍缺乏西式快餐品牌。华莱士凭借低价策略和低成本门店模式进入这些区域，很快建立起规模优势。

但随着餐饮连锁化程度不断提升，下沉市场已不再是竞争较少的 " 蓝海 "。越来越多品牌开始进入这一市场，华莱士原有的价格优势和规模优势正逐渐被削弱。

首先是国际连锁品牌的持续下沉。根据百胜中国发布的 2025 年财报，肯德基当年净新增门店 1349 家，总门店数量接近 1.3 万家。与此同时，肯德基通过更加轻量化的门店模型进入低线城市，例如将小型 KFC 门店与精简版必胜客门店结合的 " 双子星 " 模式，将单店投资规模降至 70 万至 80 万元，并将平均投资回收期控制在约两年左右。随着这些门店不断进入三四线城市，华莱士过去依赖的市场空间正在被压缩。

其次是本土品牌的快速崛起。近年来，以塔斯汀为代表的 " 中式汉堡 " 品牌迅速扩张，在产品和品牌营销方面形成差异化。塔斯汀官方披露，截至 2025 年 11 月底，其在营门店数量已达到 11124 家。相比传统西式汉堡，塔斯汀主打 " 现擀现烤 " 的汉堡胚和更具中国风格的产品组合，对年轻消费者具有较强吸引力。

与此同时，价格竞争也在不断加剧。近年来，肯德基通过 " 疯狂星期四 " 等促销活动以及常态化的 9.9 元套餐，将价格区间进一步下探，使其与华莱士之间的价格差距不断缩小。当国际品牌开始以接近华莱士的价格参与竞争时，单纯依靠低价已经难以形成明显优势。

在这样的背景下，华莱士也开始尝试通过新的营销手段为门店引流。其中最受关注的一次尝试，是公司在 2025 年底于多地试点推出的 "9.9 元包月畅享咖啡 " 活动。按照活动规则，消费者只需支付 9.9 元购买月卡，在 30 天内每两小时即可领取一杯现磨美式咖啡，理论上最多可兑换 210 杯。按此计算，单杯咖啡价格甚至不足 5 分钱。

这一活动在社交媒体上迅速引发讨论，也为品牌带来一定关注度。但从经营角度来看，这种极端低价策略也带来了新的成本压力。据公开报道，华莱士宣传所使用的是中烘 IIAC 金奖咖啡豆，即便按照电商平台约 67 元 500 克的批发价和常规萃取量保守估算，单杯咖啡的咖啡豆成本约为 2.34 元。若再加上纸杯、人工和水电等费用，门店每送出一杯 "5 分钱咖啡 "，实际需要承担接近 3 元的成本。

此外，为参与这一活动，不少门店还需购置商用咖啡机。市场公开价格显示，此类设备单台成本通常在 2 万至 3 万元之间。若以华莱士近两万家门店规模计算，仅设备投入一项，加盟商群体就需要垫付数亿元的初始投资。

据媒体报道，这种主要由门店承担成本的引流方式，也在部分加盟商中引发抵触情绪。扬子晚报 / 紫牛新闻记者在华莱士小程序查询发现，目前浙江、上海、河南等地已有不少门店上线该活动，但在江苏省，仅有 " 扬州邵伯店 " 一家门店参与。

对华莱士而言，下沉市场的竞争格局正在发生变化。过去依靠低价和规模建立的优势，在国际品牌持续下沉以及本土新兴品牌快速扩张的背景下，正逐渐被削弱。当市场竞争不再仅依赖价格时，品牌、产品和运营能力的重要性也被进一步放大。

当扩张红利逐渐消失，华莱士需要面对的问题，已经不再是开出多少家门店，而是如何在既有规模之上建立更稳定的盈利能力与品牌信任。