网通社时评 3 月 11 日，保时捷召开了一次气氛颇为 " 严肃 " 的全球年度新闻发布会，新任全球执行董事会主席骆明楷博士及其管理团队花了大量篇幅，向外界讲述公司当前所处的经营环境，并详细阐述了正在进行的一系列战略调整。

与其说这是一场单纯的财报解读，不如将它看作一次面向未来的路线图说明，保时捷显然希望通过这些具体的行动，为自己下一个发展阶段打下更结实的地基。

2025 财年，保时捷集团交出了一份颇具挑战的财务数据，营业收入 362.7 亿欧元，销售利润 4.13 亿欧元，销售回报率仅为 1.1%。

对此，保时捷表示，利润受到了约 39 亿欧元特殊支出的拖累，这其中包括产品战略调整、公司结构优化、电池业务追加投入以及美国关税等带来的综合成本压力。

尽管短期盈利数字出现了明显波动，但保时捷的家底依然厚实，其充足的净现金流和稳健的资产负债表，为这家豪华跑车企业在复杂局面中坚持长线布局提供了至关重要的缓冲空间。

从管理层的表态里不难读出，当下的局面更像是保时捷主动选择的一次节奏控制，他们愿意以承受短期的利润阵痛来换取未来更健康、更可持续的增长基础。

坚守品牌价值，长期主义成为经营核心

" 质大于量 " 这个词在整场新闻发布会上被管理层反复提及，并被明确置于当前所有决策的首要位置。

诚然，随着汽车电动化、智能化的深入，全球车企都在经历价值重估。作为全球豪华跑车企业，保时捷坚信品牌价值才是其长久竞争力的根本，因此在销售策略和市场选择上，他们始终将维护稳定的价格体系和清晰的品牌形象放在第一位。

这一点在中国市场表现得尤为突出，当整个中国市场陷入惨烈的价格战，多数品牌不得不以价换量时，保时捷却选择了旁观。

新任保时捷全球执行董事会主席骆明楷博士（Michael Leiters）表示，在中国，保时捷承认市场环境困难，但战略清晰而务实：一方面，继续挖掘燃油车型的存量需求潜力；另一方面，面对纯电动车领域白热化的 " 价格战 "，保时捷明确表示 " 不会参与 "。

在他看来，频繁的降价不仅会侵蚀车辆残值，更会伤害品牌历经数十年积累而来的溢价能力，保时捷宁愿增速慢一点，也要守护商业模式的健康。

在回应相关提问时，保时捷管理层特别强调中国依然是保时捷至关重要的战略市场，在高端燃油车领域，稳定的需求依然存在，保时捷的产品在这一块仍然保持着较好的竞争力和盈利能力。

当然，他们也坦承，在纯电动赛道正面临前所未有的激烈竞争，为此，保时捷正在通过优化成本结构和经销商网络来积极应对。

尽管保时捷管理层预判 2026 年在华销量可能不及去年，但保时捷的策略很清晰，相比追一味追求短息销量提升，他们更在乎品牌定位和商业模式的长期稳定，这或许才是一个豪华品牌能穿越周期的真正底气。

在坚持品牌调性的同时，保时捷也在努力让产品体验更接地气。目前他们正与中国本土的合作伙伴共同开发新一代车载信息娱乐系统，计划在 2026 年搭载于部分车型。

如此，保时捷既守住了品牌的魂，也在智能化体验上试图更贴近中国用户的心。

聚焦核心产品，用减法优化产品结构

未来的产品规划是本次发布会的另一重头戏，骆明楷坦言，过去为追求增长而快速扩充的新车型、新驱动技术及众多衍生版本，已为公司和客户带来显著的复杂性。

这种复杂性不仅推高了内部的研发与制造成本，也在无形中给消费者带来了选择困难，因此，在新的规划蓝图里，保时捷决定对产品组合进行一次系统性的梳理和瘦身，计划削减那些需求有限的衍生车型，从而简化产品体系，将宝贵的研发资源更集中地投入到核心车型上。

保时捷希望通过这种方式，在保持产品多样性的同时，让整个产品结构变得更清晰、更高效。

与此同时，保时捷的目光也投向了更高价值的产品区间，在现有的 911、Cayenne 等核心车型之外，他们正在探索新的产品方向，意图切入利润更丰厚的细分市场。

这既是为了进一步提升品牌高度，也是在为未来开拓更稳定的利润来源。

近期发布的新车已经体现了这一思路，新款 911 Turbo S 搭载了基于 T-Hybrid 技术的双涡轮增压动力系统，成为了有史以来性能最强的 911；而全新的纯电动 Cayenne 则让 Cayenne 车系首次实现了燃油、插混、纯电三种动力形式的同堂共舞。

关于动力技术路线，保时捷的态度是不把鸡蛋放在一个篮子里。由于全球不同市场对电动化的接受度并不同步，因此燃油、混动、纯电多条路线并行的策略在可预见的未来仍将继续。

这既能灵活满足全球各地的差异化需求，也为企业自身保留了宝贵的战略弹性。

提升组织效率，让变革真正落地执行

在骆明楷的带领下，保时捷已明确核心行动领域，公司 2035 战略蓝图正在制定中，将在今年秋季公之于众，这将是指引保时捷重获财务韧性与盈利能力的路线图。

战略的蓝图绘就后，更艰巨的任务在于如何将它变为现实。在本次新闻发布会上，保时捷管理层还毫不避讳地将矛头指向了组织自身。

骆明楷直言，要实现利润结构的显著改善，必须在成本与组织层面进行深度改革。

随着业务规模的扩张，保时捷内部架构在过去几年不断膨胀，部分间接职能部门的增长速度甚至超过了业务本身，这在一定程度上影响了企业的整体运行效率。

在新的改革计划中，保时捷将对管理架构进行优化，通过减少层级、简化流程来提升决策速度。同时，他们也希望通过更清晰的权责划分，让保时捷在应对市场变化时能反应得更敏捷、更果断。

保时捷深信，只有一个更高效、更轻盈的组织，才能更好地支撑起产品创新与市场开拓的重任。

此外，成本结构优化也是接下来保时捷的另一项重点工作，其正在重新思考跑车的研发模式，希望通过加强不同车型之间的协同效应，以及更灵活利用集团内部的平台资源，提升研发效率，缩短新车的上市周期。

在此过程中，保时捷将推动企业文化向更明确的绩效标准看齐，其核心是建立团队协作与个人贡献之间的强关联，从而引导全公司将注意力与资源持续聚焦于产品本身与用户体验

这种改变不光是为了让公司运行得更顺畅，更重要的是，要让企业在充满变化的市场里，能够快速、有力地行动起来。

写在最后

纵观整场新闻发布会，保时捷当下要解决的或许已不单纯是经营层面的问题，更是一个豪华跑车品牌在产业变革中如何继续证明自身价值问题。

当市场越来越喧闹，竞争越来越贴身，许多企业会下意识地被短期数据牵着鼻子走，先保住眼前的数字，再谈未来的方向。

但真正成熟的企业往往不会让最艰难的时刻变成最慌乱的时刻，它更明白环境越是复杂，越需要把冷静的判断置于喧闹的噪音之前，把发展的节奏牢牢握在自己手中。

说得更直白些，豪华品牌之间最终较量的从来不是谁的声量更大，也不是谁的动作更猛，而是谁能在行业周期的起伏波动中依然能稳住自己的步伐，坚持自己的逻辑。

很多时候，企业之间真正的差距不在于顺风顺水时能跑多快，而在于逆风前行时能走多稳。

（图 / 文 网通社 卓陆）