导读   

宁德时代用 722 亿净利润证明：读懂初创车企的生存焦虑，在低谷期雪中送炭；尊重欧洲老牌车企的本土标准，从 " 外来者 " 变成 " 自己人 "。从卖电池到帮客户造好车、卖好车，深度绑定、风险共担、长期共生。这才是 B 端之王的底层逻辑：始于懂客户，成于共成长。

作者 | 江刀鱼

原创出品 | 管理智慧

3 月 9 日晚，宁德时代发布了其 2025 年年度报告，一组亮眼的数据刷屏了社交媒体：营业收入 4237 亿元，同比增长 17.04% ；归母公司净利润 722 亿元，同比激增 42.28%；全球动力电池使用量市占率提升至 39.2%，连续 9 年稳居世界第 1，海外市场市占率更是跃升至 30% ……

这份骄傲的成绩单并不是偶然，而是其对B 端客户极致深耕之后的必然：作为服务车企的 B 端供应商，宁德时代没有停留于" 卖电池 "的浅层合作上，而是真正" 走进了客户的生意里 "，把造车新势力、欧洲老牌车商等行业巨头都变成了自己的长期战略合作伙伴。

在汽车产业这种重资产、长周期的 B 端市场，搞定客户的关键，从来都不是简单的低价竞争，而是要读懂用户真正的痛点，融入客户的产业链。B 端客户的决策更看重长期的价值，这不是一句" 我们的电池最好 "就能够解决的，而是要围绕着客户，从 "我们能帮你造好车、卖好车 " 出发，跳出供应商的身份局限，以合作伙伴的姿态一步步撬开车企的大门。

破局新势力：做创业路上的 " 同路人 "

回顾宁德时代的崛起之路，不难发现它与造车新势力之间的相互成就。

10 年前，当蔚来、小鹏、理想等造车新势力还处于 "PPT 造车 " 时，传统的电池供应商" 要么看不起、要么坚持标准化的产品 "，不愿意为这些初创企业投入过多的资源。

但宁德时代却看到了这些车企的潜力——它们没有传统车企的技术包袱、敢于拥抱电动化的浪潮，虽然面临着资金紧张、技术不成熟、供应链不稳定等困境，但其未来的发展可期。

" 当时蔚来要做‘换电模式’，找了好几家电池供应商，都被拒绝了。大家都觉得换电的投入大，风险高，而且蔚来当时连量产计划都不明确，没有人愿意冒险。"

宁德时代的创始人曾毓群却亲自带队对接蔚来，经过多轮的磋商，不仅答应研发适配换电模式的电池，还主动提出灵活付款、共同研发的合作方案——前期降低电池采购的预付款比例，缓解蔚来的资金压力；组建专属的研发团队，驻扎在蔚来的总部，根据车型研发进度同步优化电池尺寸、续航参数，甚至参与换电网络的规划设计。

对于很多初创车企而言，资金是生命线，技术是突破口，但供应链的稳定性则是其能够活下去的前提。

宁德时代没有把自己当成甲方，而是站在新势力的角度去解决他们最为迫切的难题：针对小鹏早期车型续航短、充电慢的特点，加急研发高能量密度电池，将续航里程从 300 公里提升到 500 公里以上，助力小鹏汽车打开市场；针对理想 " 增程式 + 纯电 " 的双路线布局，定制化研发适配增程车型的动力电池，兼顾续航与成本，为理想 ONE 的爆火奠定了坚实基础；在 2025 年 3 月，宁德时代更是与蔚来签订战略合作协议，共同打造全球最大的换电网络，推动换电技术标准统一，甚至将巧克力换电标准导入蔚来萤火虫品牌，实现了从产品合作到生态共建的升级。

可以看出，宁德时代与新势力之间的合作，不是 " 一锤子买卖 " 的生意，而是风险共担、利益共享。

在新势力最为艰难的 2020 年，不少供应商纷纷催款或者缩减供货，但宁德时代却选择雪中送炭。不仅延长账期，加大产能，甚至以战略投资的方式注入资金，帮助蔚来小鹏等渡过难关。

正是这种超越交易、构建战略联盟、同甘共苦的合作姿态，让新势力车企彻底放下戒备，将宁德时代视为核心的合作伙伴。这要求企业超越短期合同，着眼于长期价值创造，通过资源互补（宁德的技术与产能，新势力的市场与创新理念）共同做大市场蛋糕。如今蔚小理等新势力的电池采购量已经占到宁德时代总采购量的 70% 以上，为宁德时代带来了持续的增长。

宁德时代打动新势力的关键是读懂了初创企业的生存焦虑，他们需要的不是一块简单的电池，而是一个能帮他们解决资金、技术、供应链难题的合作伙伴。而宁德时代恰恰扮演了这样一个角色，并将定制化服务贯穿始终，把自己的技术、产能、资金优势转化为新势力的竞争优势。

这种深度定制、共同研发和系统嵌入，宁德时代极大地提高了客户的转换成本。当一家车企的整车设计、换电网络乃至研发体系都围绕特定电池标准构建时，更换供应商将带来难以承受的技术、时间和财务风险，从而形成牢固的结构性锁定。正是走进客户生意里的运营方式，让宁德时代从众多的供应商当中脱颖而出。

攻坚欧洲市场：尊重差异，本土化深耕

如果说搞定国内的造车新势力，体现了宁德时代的" 灵活性 "，那么征服欧洲的老牌车商则彰显了它的" 专业性与诚意 "。

奔驰、宝马、大众等老牌欧洲车企，不仅技术壁垒高、供应链体系成熟，更是对供应商的要求极为苛刻，同时看重本土化生产、环保标准和长期合作的稳定性。一直以来，欧洲的动力市场、电池动力市场长期被 LG、SK On 等韩系企业垄断，想要打破格局难度极大。

宁德时代的突破，从尊重差异开始，深入调研欧洲车企的需求和当地的规则：比如欧洲消费者更看重电池的安全性和环保性；欧洲车企则注重供应链的本土化，希望电池供应商能够在本地建厂；老牌车企的技术体系对电池的兼容性、稳定性要求更高。

对于这些需求，宁德时代制定了 " 本土化研发、本土化生产、本土化服务 " 的三本土化策略。

在与大众的合作过程当中，宁德时代展现了灵活适配的能力。

2019 年，在德国图林根州，面对大众集团苛刻的考察，宁德时代团队完成了在一小时内 " 破冰 " 的胜举。

当德方质疑供应链安全时，宁德时代指向窗外强调：" 我们不是来运电池，是在这里构建完整生态。" 当技术专家指出热管理缺陷时，德籍工程师则展示本地研发数据：" 我们和亚琛大学已经解决了这个问题。"

大众旗下的车型众多，对电池的需求也各不相同，既有高端电动车的高能量密度电池，也有入门级电动车的高性价比电池，为此，宁德时代为大众定制了全系列动力电池的解决方案。

而与宝马的合作，标志着宁德时代对欧洲车企技术需求的深度适配，上升到了一个新的高度。

2012 年，宁德时代就与宝马开启了战略合作，从最初的电池供应逐步深化到联合研发、可持续供应链建设等。2026 年 2 月，双方进一步签署合作协议，聚焦电池护照和脱碳领域，并同步探索跨境数据传输、碳足迹核算等关键技术，助力宝马符合欧盟市场的监管要求，提升产品的低碳竞争力。

如今，宁德时代已成为奔驰、宝马、大众、STELLANTIS 等欧洲老牌车商的核心电池供应商，在海外的市场占有率跃升到 30%。

作为 B 端的供应商，想要走进国际客户的生意里，尊重地域差异、技术差异和需求差异是必不可缺的。

如今走进宁德时代在德国的车间，所有设备操作界面、安全警示、作业指导书，都同时标注德语和中文。这不仅是便利，更是态度。当德国车企谈论宁德时代时，用的词汇是 " 我们的合作伙伴 "" 本地的供应商 "。

从 " 外来者 " 到 " 自己人 "，宁德时代不搞 " 一刀切 "，而是通过本土化运营，融入客户的产业链，成为客户在当地市场竞争的助力者，这背后得益于三点关键措施：

第一，技术对标与超越，持续的高研发投入。宁德时代 2025 年的研发投入超 200 亿元，使其在固态电池、钠离子电池、麒麟电池、神行超充电池等前沿领域始终保持领先，用实实在在的技术打消了客户的顾虑。

第二，柔性化合作模式。从单纯的电芯采购到 CTP 技术授权，再到合资建厂等多种合作方式，让车企可以根据自身的战略灵活选择。

第三，产业链协同的布局。通过投资和长协等各种方式锁定上游锂钴镍等关键资源，保障了供应链的安全与成本优势。

管理学中的 " 制度理论 " 强调，企业跨国经营面临正式制度（法律、标准）与非正式制度（文化、习惯）的差异。宁德时代通过本地研发（适配欧盟技术标准）、碳中和工厂（符合环保法规）、文化融合（语言、工作方式），有效缩短了与欧洲客户之间的制度距离，赢得了 " 合法性 "，这也是其在攻坚欧洲市场时获得严谨的欧洲车企信任的关键。

B 端之王的心法：真正走进客户的生意

从造车新势力到欧洲老牌车商，宁德时代能将不同类型的车企都变成自己的客户，核心在于它掌握了B 端运营的本质——不是卖产品，而是做服务；不是被动适配，而是主动赋能。

首先，共情客户痛点，从 " 产品推销 " 转向 " 问题解决 "。B 端客户的核心需求不是最好的产品，而是最适合自己的解决方案。宁德时代读懂了初创企业的资金技术、供应链痛点，用灵活的合作模式、定制化的产品，帮客户解决了生存和发展的难题；能够征服欧洲老牌车商的关键，在于读懂了欧洲市场的环保要求、本土化需求和技术标准，用本土化策略帮客户降低成本、规避风险。

在 to B 领域，信任的建立始于解决问题。只有真正站在客户的角度挖掘其显性需求与隐性痛点，才能够建立起长期合作的基础。

其次，绑定客户成长，从 " 单次交易 " 转向 " 长期共生"。汽车产业，一款车型的生命周期可能达到 5～10 年，供应商与车企的合作也需要长期的稳定，宁德时代没有把自己当作外人，而是主动融入客户的成长过程。

新势力成长初期，他雪中送炭，提供资金和技术支持，客户发展壮大了，他同步升级，提供更优质的产品和服务。欧洲车企推动电动化转型，他主动布局本土化生产，配合客户的全球战略。

这种共生式的模式，让宁德时代与客户形成了 " 一荣俱荣、一损俱损 " 的绑定关系，也让客户很难轻易更换供应商。

正如宁德时代董事长曾毓群所说：" 我们不是在卖电池，而是在和客户一起造好车，一起赢得市场。" 这种长期价值共生的思维，正是 B 站客户留存的核心秘诀。

第三，强化自身实力，从 " 被动适配 " 转向 " 主动赋能 "。要想走进客户的生意方式，自身必须有足够的实力作为支撑。

宁德时代 2025 年的研发资金突破了 221 亿元，10 年来累计研发投入超过了 900 亿元，构建了强大的技术壁垒；拥有全球最大的 772GWh 产能规模，年末在建的产能超过 321GWh；还有覆盖全球 75 个国家和地区的约 1200 家售后服务站，强大的服务网络能够保证客户的供货需求和服务需求得到及时满足。

此外，宁德时代还在不断扩展其业务边界，从动力电池延伸到储能换电、电池回收等领域，为客户提供全产业链的解决方案。

B 端赢局，始于懂客户，成于共成长

营收 4237 亿元、净利润 722 亿元，市占率 9 连冠，这些数字是结果而非原因，背后是宁德时代对 B 端生意深刻的理解——与客户共同进化，成为客户商业成功路上不可分割的一部分。

对于所有的 B 端供应商而言，宁德时代的经验其实有着深刻的借鉴意义：B 端市场的竞争早就不是产品和价格的竞争，而是服务和价值的竞争。要想走进客户的生意方式，就必须放下姿态，真正站在客户的角度读懂客户的痛点、需求和野心，用真正的定制化解决方案、长期共生的合作理念、强大的自身实力，成为客户生意的助推器。

如此，才能让自己基业长青。

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   作者｜江刀鱼  

华夏基石高级合伙人，超级用户体系落地实践专家。擅长一体化用户运营、市场营销策略、会员体系等领域。专注新用户思维的落地实践，曾为尖沙咀餐饮集团、美好蕴育、金鑫珠宝、卡吉诺、全棉时代、河南人保、邮储银行等几十家企业提供全案咨询服务。

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