名创优品的潮玩战略是从摆件走向生活用品，让潮玩 IP 和实用商品进行融合，最大限度地刺激刚需，TOP TOY 是给名创优品的更多生活用品添加 " 潮味 " 的接口。

文｜王雅迪

ID | BMR2004

一则 IPO 消息再次搅动了沉寂许久的潮玩资本市场。

近日，名创优品旗下潮玩集合品牌 TOP TOY 向港交所主板递交了更新的招股说明书，正式开启赴港上市的第二次冲刺，这距离其首次递表失效仅过去半年。这一次，TOP TOY 对自身商业模式再一次进行资本市场的验证，同时释放出潮玩行业从野蛮生长向规范化、资本化发展的信号。

若此次分拆上市成功，TOP TOY 将成为名创优品旗下第一个独立上市的子公司，也将成为名创优品创始人叶国富继名创优品、永辉超市之后掌控的第三家上市公司平台。在泡泡玛特坐稳潮玩第一股、行业竞争日趋白热化的背景下，TOP TOY 依托名创优品基因走出的 " 渠道先行、集合为王 " 的差异化路径，能否获得港股资本市场认可，成为本次 IPO 最大看点。

在泡泡玛特凭借自有 IP 独步天下、阿里携生态之威强势入局的当下，TOP TOY 所代表的 " 渠道驱动型 " 潮玩模式，使其品牌辨识度相对不足，消费者对渠道本身的忠诚度远低于对 IP 的忠诚度，用户黏性难以建立，这也成为 TOP TOY 面临的最大挑战。

鲜明的 " 名创基因 "

TOP TOY" 背靠大树 " 的发展模式，让它在短短数年内快速完成全国布局，成为潮玩集合赛道的头部玩家。

作为名创优品旗下的潮玩品牌，TOP TOY 自成立以来，一直依托母公司的供应链、门店选址和客流导入能力快速扩张。这种 " 背靠大树 " 的发展模式，让 TOP TOY 在短短数年内快速完成全国布局，成为潮玩集合赛道的头部玩家。

截至 2025 年末，名创优品全球门店达 8485 家，与超过 1000 家优质供应商建立了长期合作关系，其大规模集中采购、柔性供应链管理及成本控制能力在零售业内首屈一指。TOP TOY 从成立之日起，就能够直接调用这套成熟的供应链体系，名创优品十余年积累的资源为其提供了 " 拎包入住 " 的创业环境。

同时，名创优品与全国各大商业地产集团保持着深度合作关系，能够以相对优惠的条件拿到购物中心的核心铺位。TOP TOY 早期门店位于名创优品既有物业资源覆盖的商圈，甚至在部分城市直接开设在名创优品旗舰店隔壁，形成客流互导效应。这让 TOP TOY 只用了五年就完成了 304 家门店的全国布局，速度远超独立创业的同类品牌。

互联网产业时评人张书乐向《商学院》表示，依托名创优品做销售，不但不是阻碍，反而是优势。同时，如果只是潮玩，在名创优品店面里就只是摆件，但 TOP TOY 也在学习 Labubu 借助实用化而成功的趋势，进一步结合名创优品的生活必需小商品 "10 元店 " 特征，让潮玩 IP 和实用商品进行融合，这也将在一定程度上刺激消费者的购买欲。

值得注意的是，" 附属业务 " 的定位可能会限制其在资本市场的估值空间，潮玩赛道的投资逻辑与日用零售行业截然不同，投资者更关注 IP 孵化能力、用户复购率和品牌溢价。这也就不难理解，名创优品对其分拆上市，或许是为了让 TOP TOY 从 " 名创优品的潮玩货架 " 转变为 " 独立的潮玩生态体 "，使其商业模式和增长逻辑能够被市场单独评估。

上海财经大学数字经济研究院副院长崔丽丽向《商学院》表示，名创优品分拆 TOP TOY 上市的核心考量在于希望借助潮玩赛道享有更高估值溢价，分拆可避免 TOP TOY 在名创优品原本的零售估值体系中被低估，为 TOP TOY 的全球扩张和 IP 孵化提供独立资金支持。使 TOP TOY 管理团队利益与公司表现更紧密绑定，专注潮玩业务发展。同时，2025 年 7 月，公司 A 轮融资协议要求在一定时间内完成 IPO，这也需要兑现。

" 渠道先行、IP 跟进 "

TOP TOY 二次冲刺港股，正是其 " 渠道先行、IP 跟进 " 这一模式进入验证中后期的信号。

与泡泡玛特 " 先砸重金培育 IP，再围绕 IP 开发产品，最后铺设渠道 " 的经典路径不同，TOP TOY 选择了一条截然相反的路径：先用丰富的 SKU 和较低的门槛把门店开进核心商圈，用 " 潮玩超市 " 的形态吸引大量泛潮玩人群进店体验，再通过持续运营逐步沉淀出自己的忠实用户和原创 IP。

崔丽丽指出，TOP TOY 差异化路线的核心是快速规模化能力。依托名创优品成熟的加盟体系和渠道网络，TOP TOY 在 5 年内迅速扩张至 334 家全球门店，实现了行业最快的规模增长。而且通过集合迪士尼、三丽鸥等成熟 IP 产品，直接触达已有粉丝群体，避免了从零孵化 IP 的不确定性与风险。它借助名创优品与全球 IP 方的长期合作关系，快速获取顶级授权，并通过规模化采购降低成本。而且，其多元化的 IP 矩阵（超过 700 个 IP）降低了依赖单一 IP 的市场风险。因此，TOP TOY 也被定位为 " 潮玩界的安卓系统 "，为各类 IP 提供商业化平台，形成生态协同效应。

在 TOP TOY 门店，消费者看到的不仅仅有盲盒产品，还有手办、积木、毛绒、雕像、BJD 娃娃、潮流文创、一番赏等八大核心品类。最新招股书显示，目前 TOP TOY 有 9800 余个 SKU。这与泡泡玛特门店内 " 盲盒墙 + 少量大娃展示 " 的简洁风格形成鲜明对比，" 宽品类、多 SKU" 的结构降低了单一 IP 热度下滑的风险，同时也提高了客单价和进店转化率。

目前，TOP TOY 已拥有 42 个授权 IP 和 24 个自有 IP，以及 600 余个他牌 IP（由 TOP TOY 直接向第三方采购的产品所承载的 IP），其已成为当下很多初创潮玩品牌的销售渠道之一。" 宽品类、多 SKU" 的策略背后是数百家不同品类的供应商，涉及模具开发、原材料采购、生产排期、品控检验、仓储物流等复杂环节。任何一个环节出问题，都可能导致畅销品断货或滞销品积压。这正是 TOP TOY 能够复用名创优品供应链体系的核心价值所在。

从工厂直采、品控体系到物流网络，再到与核心商圈的物业关系，母公司的资源注入让 TOP TOY 在开店速度和成本控制上具备先天优势。此外，TOP TOY 商业模式的另一个独特之处在于，相比于泡泡玛特相对垂直的用户群体，TOP TOY 瞄准的人群更加广泛。

泡泡玛特的核心用户画像主要是一二线城市、18-30 岁、有一定消费能力的潮玩爱好者或盲盒收藏者，他们熟悉 IP，愿意为稀有款支付溢价、复购频次高，但总体规模有限。而 TOP TOY 瞄准的是 " 泛潮玩人群 "，想给朋友挑选生日礼物的职场新人、带着孩子逛街的年轻父母、甚至只是被门店陈列吸引走进来的路人等等，都可能成为他们的消费者。这类消费者未必有特定的 IP 偏好，消费决策更多取决于 " 第一眼喜不喜欢 " 和 " 价格是否合适 "。

张书乐认为，TOP TOY 若想成功破圈，关键在于扩大受众基础，避免被泡泡玛特挤压生存空间。尽管它一直试图复制泡泡玛特的路径，甚至在明星营销上复刻了 Labubu 早期的成功模式，邀请了同属一个韩国女团的另一位成员，但这并非长久之计。此外，在高度依赖名创优品渠道资源的情况下，只有使其用户画像与名创优品的高黏性用户高度重叠，才能将协同效应发挥到极致。

总的来看，TOP TOY 二次冲刺港股，正是其 " 渠道先行、IP 跟进 " 这一模式进入验证中后期的信号。目前，TOP TOY 的门店网络已初具规模，自有 IP 开始贡献收入，资本市场需要为这一商业逻辑的可持续性给出定价。

能否打破 IP 结构之困

对于长期依托渠道优势发展的 TOP TOY 而言，构建 IP 造血能力并非短期能够完成，而是需要持续的资金投入与战略聚焦。

TOP TOY 商业模式最容易被质疑的环节，是自有 IP 的造血能力。潮玩行业的本质是 "IP 驱动的情绪消费 "，品牌溢价的来源不是门店数量，而是消费者愿意为一个角色形象支付超出材料成本的价格。

目前 TOP TOY 的收入结构中，外部授权 IP 产品（三丽鸥、迪士尼、漫威、宝可梦等）仍占据绝对主导地位。招股书显示，2025 年，自有 IP、授权 IP 以及他牌 IP 产品收入占比分别为 5.7%、51.0% 和 43.3%。TOP TOY 自研产品的毛利率为 40.6%，外采产品的毛利率为 19.2%。而其 " 自研产品 "，包含了基于自有 IP 的自研产品，以及基于第三方授权 IP 的自研产品两部分。外部授权 IP 产品不仅毛利受制于版权方分成，而且与其他潮玩渠道存在高度同质化的问题。

张书乐表示，目前较为成功的中国潮玩，除了泡泡玛特外，大多有 " 奥特曼依赖 "，即依靠诸如奥特曼、精灵宝可梦等国外成熟 IP 的授权来打开市场，也势必因此有一定的版权 " 卡脖子 " 风险，这是成长的烦恼，在国产 IP 整体还偏弱的当下，短期很难改变。但国外 IP 看重中国 " 谷子经济 " 的强大动能，为了开拓市场，现阶段暂时不会有 " 卡脖子 " 风险，只是长远看有隐患。同时，TOP TOY 要取得成功，就要让其产品，无论是自有 IP 还是授权 IP，都跳出摆件的痒点模式，通过跨界生活必需品区打开消费刚需。

TOP TOY 似乎也意识到了这一问题，进入发展第五年，TOP TOY 自有 IP 生态构建成形，进入变现阶段。2025 年推出的自有 IP"Nommi 糯米儿 " 已扩展至 26 个产品系列，全年销售额突破 2 亿元。

与此同时，TOP TOY 也正持续加大对自有 IP 孵化的投入，2025 年底开始陆续推出 Mochi、Ninimo、Fofo 等原创 IP，相继落地 6 家自有 IP 主题店。截至 2026 年 3 月，TOP TOY 的自有 IP 数量已增至 24 个。自研产品占比持续走高，其自研产品收入贡献由 2023 年的 53.6% 提升至 2025 年的 56.7%，不仅意味着更高的毛利率空间，更标志着 TOP TOY 正从 " 渠道驱动 " 向 " 产品驱动 " 加速转型。

虽然 TOP TOY 近年推出了 "Nommi 糯米儿 " 等自有 IP 并实现了从 0.5% 到 5.7% 的收入占比提升，但距离 "IP 驱动 " 的商业模式仍有巨大差距。IP 孵化是一项长周期、高投入、高风险的业务，需要强大的设计团队、内容运营能力、市场推广资源与用户运营体系。对于长期依托渠道优势发展的 TOP TOY 而言，构建 IP 造血能力并非短期能够完成，需要持续的资金投入与战略聚焦，这也是其此次 IPO 融资的核心用途之一。

需要 " 去名创化 " 吗？

TOP TOY 还是个集合店，没有醒目的 IP，目前无法脱离母公司的渠道去独自孵化。

TOP TOY 更深层的挑战或许来自与母公司的关系重塑。目前其门店选址、部分供应链资源乃至初期客流，都离不开名创优品的支持。招股书中披露的关联交易占比虽呈下降趋势，但独立上市后，TOP TOY 需要建立独立的招商团队、自有供应链体系和品牌营销能力，而这些都是 " 烧钱 " 的长期投入。

崔丽丽认为，TOP TOY 客户重叠度高，对母公司依赖和关联交易较多，容易在资本市场上受到质疑。当前，TOP TOY 面临的最大难点和挑战有毛利率低、自有 IP 少，以及加盟店太多导致的终端控制力弱等，此外，缺乏好的内容孵化团队，长期可持续性也受到质疑。

张书乐则指出，TOP TOY 还是个集合店，没有醒目的 IP，目前无法脱离母公司的渠道去独自孵化。此外，名创优品的潮玩战略是从摆件走向生活用品，最大限度地刺激刚需，TOP TOY 非但不能摆脱母公司，反而是给名创优品的更多生活用品添加 " 潮味 " 的接口。

潮玩行业竞争十分激烈，现有市场参与者众多，且可能有新进入者。按 GMV（商品交易总额）计，2025 年中国潮玩行业的市场规模达 875 亿元，中国潮玩行业前五大零售商的市场份额合计达 32.5%，中国潮玩行业前五大潮玩集合零售商的市场份额合计达 7.4%。2025 年，TOP TOY 在中国实现 GMV 为 42 亿元，位列中国潮玩行业潮玩零售商第二，并位居潮玩集合零售商榜首，市场份额达 4.8%。

2026 年初，阿里巴巴在北京开出首家线下潮玩集合店 " 好运连得 LUCKY LOOP"，并计划向全国扩张。与传统玩家不同，阿里的入局方式带有鲜明的生态协同特征：上游通过阿里鱼对接全球顶级 IP 版权方，拥有强大的 IP 获取与议价能力；中游依托天猫、淘宝的海量消费数据，精准洞察用户需求，指导产品开发与营销推广；下游联动闲鱼搭建潮玩二手交易平台，解决藏品流转痛点；同时结合优酷、大麦等内容平台，为 IP 提供宣发支持。

张书乐指出，阿里的优势是 " 钞能力 "，除此之外则是其电商帝国和背后强劲的阿里供应链，都能够让其潮玩以最快速度覆盖全国乃至全球。但阿里不能成为下一个泡泡玛特，因为模仿跟风的结果并不会太美妙，等待自家出一个 "Labubu" 又不太现实，不符合阿里快速进击、高效扩张的 " 人设 "，其最佳路径则是依托其强劲的供应链，和中国制造进行深度结合，让潮玩的形态不只是 " 娃娃 "，而是形成 " 万物皆可潮玩 " 的产业升级。

他认为，较之文具潮玩、生活用品潮玩，阿里的潮玩品类扩充可能性更大，而且 TOP TOY 一旦探索出生活用品潮玩可行，其路线会快速被阿里复刻，毕竟都没有独占爆款 IP，在高度依赖授权的前提下，阿里的产业链比名创优品更大、更广且更快捷。

不过，短期内阿里的威胁更多停留在 " 战略试水 " 层面。对 TOP TOY 而言，阿里入局的警示或许在于，潮玩行业的竞争维度正在从 " 门店密度 " 升级为 "IP 生态能力 "。如果 TOP TOY 仅仅满足于做 " 最大的潮玩集合渠道 "，那么当阿里、京东甚至抖音带着各自的生态资源进入线下时，它的护城河将受到冲击。

崔丽丽认为，TOP TOY 的应对方向是需要加速自有 IP 建设，另外重点强化线下体验，从 " 货架式 " 销售转向 " 场景式 " 消费，利用其先发规模优势巩固渠道网络，并且要与内容平台合作，弥补故事构建能力的短板。

（本文图片由受访者提供）

来源 | 《商学院》杂志 5 月刊