要点速览

· 本文摘自斯坦福大学教授、知名组织转型专家贝南 · 塔布里奇的新书《向硅谷学创新》，探讨企业如何通过管理节奏而非单纯追求速度来实现持续创新——节奏，既是决策的艺术，也是执行的哲学。

· 作者提出，知名足球运动员梅西在一场比赛中的走动次数多于同场其他球员——他刻意放慢是为了在关键时刻爆发。公司亦然。有意识地 " 冲刺 "，是永续创新公司的核心能力：刻意放慢是为了在关键时机集中资源全力突破。公司的运营速度或许会减慢，但战略速度——提供价值的速度——将随之加快。

·  节奏管理的本质，是在结构与灵活之间找到平衡：消除科层壁垒、明确目标优先级、保持高频沟通——这些组织能力，共同决定了一家公司能否在市场剧变中始终保持响应速度。

《向硅谷学创新：

未来企业永续生存法则》

作者： [ 美 ] 贝南 · 塔布里奇

译者：刘立 张焱

出版时间：2026 年 1 月

出版社：中国广播影视出版社

节奏为什么如此重要

在商业世界，不仅需要速度，更需要节奏——控制活动的节奏，根据需要加速或减速。一味地快速前进是不可持续的，但是太多的公司满足于一个固定的、松弛的速度。永续创新公司往往有一种快节奏的文化，它们遵循的第一条规则是，在机会到来时加快步伐，即使它们放慢速度，也保持着谨慎和警觉。

因此，节奏既关乎决策，也关乎执行，这是第一条商业规则。杰夫 · 贝索斯用第一类决策和第二类决策，解释了这一商业规则。

第一类决策，如贝索斯所说，是 " 单向门 " 决策。这类决策是不可逆的重大决策。决策风险很高，涉及大量的数据和深思熟虑。你仍然在进攻，但每一步都要很谨慎。

第二类决策，相对而言，是高度可逆而且不太重要的决策。有经验的决策者可以根据有限的数据迅速做出决定。在狮群中，虽然任何一只雌狮都可以首先抵达某个猎物位置，但最终仍需要由领头狮决定追踪哪只猎物。

两类决策的差别，体现了一个行动迟缓的组织和一个行动迅速的组织之间的差别。第二类决策即便是错误的，造成的障碍也会很小，但用其做长期思考则可能带来灾难性的后果。第一类决策正好相反，适当的深思熟虑十分必要，但即便如此，这类决策也不能延迟太久；在某个时点，组织必须采取行动。

想象一下，你正在领导一支新的赛车队。第一类决策涉及参加哪种比赛、买何种赛车以及确定车队的核心人物，如车手和首席机械师等。这些决策对车队的未来至关重要，因此需要慎重考虑。

团队应该花五个小时来决定徽标的颜色吗？显然不，这种决策只需一两个人在五分钟内就能做出，属于第二类决策。为了确保赛车达到最快速度，车队必须以适当的节奏行动。在发动机上多花几个小时，可能就是在比赛的决定性时刻获胜的关键，在市场上推出新产品时也是同样的道理。

有意识地 " 冲刺 "

第二条规则是，要保持随时准备 " 冲刺 " 的状态。频繁地冲刺是敏捷产品开发的一个重要组成部分。这样做的目的是快速推进，创建一个最小可行产品或其他能够快速获得客户需求等重要信息的成果。通过极端的时间压力迫使团队克服常规的谨慎，解决在不清晰功能上犹豫不决的问题，因为这是大多数项目延误的原因。冲刺帮助团队摆脱困境—他们没有时间纠结，同时他们很清楚，他们做出的任何东西都是粗糙的。冲刺迫使产品开发人员快速获取最关键的市场信息。

在面对威胁或机会时，冲刺在敏捷创新型组织中的作用就显现出来了。团队必须快速开发并实现一个新想法或新战略，而不是停留在第一类决策阶段。在此之前，团队（或领导者）一直在仔细观察和计划他们的进攻（或防御）。然后，突然就到了需要快速行动的时刻。

为了确保冲刺工作的效果，团队需要从日常责任中获得额外的自由。他们必须专注于一个相对狭窄的任务中的挑战，并迅速做出决定。领导者需要为团队提供支持，使他们专注于眼前的问题。

这里的灵感来自世界著名足球运动员利昂内尔 · 梅西（Lionel Messi），当分析人员评估他在一场典型比赛中的动作时，发现他的走动次数多于其他球员，并且在比赛的前几分钟很少跑动。之所以这样做，是因为他不仅在节省体力，还在评估场地和对手，并制定进攻策略。他故意放慢步伐，是为了在正确的时刻跑得更快—他的进球和助攻数超过了同时代的其他球员。梅西堪称是把握时机、精准发力的高手。

公司也和梅西一样，不可能一直在冲刺。当团队有意识地放慢速度，并专注于一个紧迫的目标时，他们可以更深入、更快速地实现这个目标。公司的运营速度（移动速度）可能会减慢，但战略速度（提供价值的速度）将加快。在爆发进入第二类决策阶段之前，他们正在做第一类决策。

管理节奏以保持敏捷

对许多公司来说，灵活性是控制节奏和保持敏捷性以应对不断变化的市场的关键。全球服装零售商 ZARA 在这方面做得很好。它的商店每周更换超过三分之一的库存，每三天补充一次库存。当其他商店一个季度只推出一次新款时，ZARA 频繁更新产品以满足人们的需求。

ZARA 通过实行低利润率策略，成功占据了巨大的市场份额，产生了大量利润。快速的补货机制使店铺能够以较低的成本淘汰表现不佳或过时的产品，从而使其能够比竞争对手更快地适应市场和改进产品。在快速变化的服装行业，这种做法至关重要，当然这一模式同样适用于其他任何行业。这种模式的假设前提是一半或超过一半的上市产品会成功，因此公司不会被少数失败产品压垮，而是有充足的时间处理那些未能达到预期的产品。

特斯拉是另一家擅长迅速适应市场新趋势或新需求的公司。员工经常会在半夜收到 CEO 埃隆 · 马斯克的电子邮件——马斯克即使是深夜也会及时分享新的进展或担忧，并要求他们立即采取行动。

与之形成鲜明对比的是黑莓公司，它因为缺乏灵活性和节奏感而失败。在 21 世纪初，黑莓推出了第一款智能手机，并迅速成为市场的重要力量。它曾经主宰这一新兴行业，但随后放松了警惕，忽视了永续创新的重要性。当苹果和其他竞争对手开始采用触摸屏和新型摄像头技术时，黑莓未能及时调整其节奏和战略，从而失去了巨大的先发优势。

节奏的策略

持续的加速和减速会破坏人们的计划，对他们的神经系统更是一种考验。许多追求敏捷和创新的企业都制定了促进有序节奏的策略。

一种常见策略是 " 保持心跳的节奏，而不是手铐的节奏 "。这一策略的目的是与外界发展的节奏同步，防止开发人员落后时代太多时只能依靠 " 手铐 " 来紧急调整。其他方法包括与内部动态相匹配、建立快速而定期的审查机制等。这样就能建立起具有一半预测性的结构，又保留了必要的灵活性以适应突发的变化。

另一种策略是通过保持组织结构的松散来增强灵活性。例如，亚马逊的高层领导团队成员经常变动，不像其他企业那样有一个固定的 C 级高管团队。这种流动性虽然使团队统一方向较为困难，但也使企业能够迅速调整和应对危机。

亚马逊的 "S- 团队 " 大约有 20 名高管，团队成员可以根据当前需要和机会自由变动。他们负责制定战略、塑造公司文化并处理危机。由于成员频繁变动，维持团队的一致性可能很困难，但企业要求将每个问题归纳为六页纸的书面报告，以便团队成员快速阅读、理解和讨论，从而确保企业在变化中能够迅速且一致地行动。

灵活性使公司更容易设定与其当前能力相匹配的节奏—但在情况变化时不会陷入困境。为了防止人们求助于又累又慢的解释，苹果公司赋予员工不断提问的权利，以便深入了解问题的本质。如果他们对得到的答案不满意，可以将问题升级到更高的层级。

节奏与组织结构和流程

以下是一些通过组织结构来确保公司控制节奏的方法。毕竟，组织结构和流程在很大程度上决定了组织调整速度的快慢。没有完美的结构，因为不同的组织模式适用于不同的行业、文化和背景。不管你的具体模式如何，有些原则是普遍适用的。

消除壁垒。任何组织都会随着发展而逐渐形成科层制组织，尤其到了每个员工都彼此熟悉的阶段。然而，永续创新的企业会努力减少阻碍重要调整的摩擦。

奈飞的前首席人力资源官杰西卡 · 尼尔曾指出：" 很少有组织能像奈飞那样，让有才华的员工真正感受到自己是组织的主人，让他们感受到自己拥有权力和价值。大多数企业在成长过程中害怕混乱，于是开始实施各种流程、政策和规则，这些最终拖慢了企业的前进步伐。并且，这种做法也往往使优秀员工感到沮丧，因为他们渴望能自由施展自己的工作创意，结果往往导致他们将创意转投其他地方。奈飞通过信任员工并给予他们完成工作的自由，使他们能够根据需要调整工作节奏。"

值得一提的是，奈飞与员工签署了大多数企业所无法支付的工资合同，这样员工就不会被杂事缠身，可以专注于根据需要加快或放慢速度。哪怕在 2022 年用户增长放缓，迫使奈飞需要以其他方式削减成本的情况下，这种自由度依然被企业保持。

避免低效。除了直接的限制，还有各种做法会妨碍工作效率。例如，庞大的团队通常难以协调，带来冗长的讨论和缓慢的决策流程。亚马逊采取的是 " 双比萨团队 " 规则，即任何项目团队的成员数量不应超过两个比萨能够吃饱的人数（大约 10 人）。这样的规模既能保证团队拥有足够的人手进行创意的碰撞，又不会因为人数过多而导致效率低下。团队领导者通常会负责多个项目，这有助于协调和实现整体目标，同时最大限度地减少重叠和冲突。当团队受到的限制减少时，他们就能更专注地将创意转化为实际成果。

敏捷性是亚马逊文化的标志。亚马逊领导者注意到，原本用于鼓励小团队高效工作的 " 双比萨团队 " 规则在产品开发之外不再适用，因为团队领导者在多个项目中兼职—他们并不负责项目的始终。因此，他们用单线程领导者（single-threaded-leader，STL）替换了 " 双比萨团队 " 规则。亚马逊发现，团队成功和敏捷的关键不在于团队的大小，而在于其领导者的能力和能够控制的范围。他们让每个团队的领导者专注于做任何能够成功交付项目的必要事情。正如亚马逊设备部高级副总裁戴夫 · 林普（Dave Limp）所指出的：" 在发明某样东西时失败的最佳方式就是让它成为某人的兼职任务。"

这些单线程领导者一次只能在一个项目上工作。但是，单线程领导者可以领导的项目可以非常大，不仅局限于小团队项目。他们拥有自由和自主权，去评估需要解决的新产品问题，并决定需要什么资源、需要多少团队、如何划分团队的职责以及每个团队的规模应有多大。这样的结果是，由于决策更快、创造力更强、责任感更高，团队创新速度也变得更快。

明确目标。组织要管理好节奏，需要设定明确的目标。虽然这些目标会随市场和竞争趋势的变化而调整，但清晰的目标能为组织奠定基础，并促进团队成员间的协作。

存在主义领导者擅长设定清晰的目标，并在此过程中培育创新和创造的文化。正如体育界常言：" 只要你的眼神坚定，内心充满热情，你就不会失败。"

特斯拉的一位前高管提到，CEO 马斯克特别强调目标的清晰性，他把宽泛的愿景细化成具体的优先级，使之成为吸引人才的关键。马斯克坚信，如果你想做好工作，就必须聘请聪明人，并让他们清楚地了解规则和目标。一旦目标确立，团队成员就需要自行找到完成任务的方法。

高频沟通。虽然大型会议可能会降低工作效率，但定期、快速的小型会议则有助于组织活动的有序进行，确保项目按正确的节奏推进。沟通频率可根据项目的紧迫性、复杂性以及所需节奏来确定。

定期会议还有助于建立和维持工作节奏。这些会议明确了团队工作的截止日期，促使他们加快工作进度。尽管某些项目可能只有一个最终的交付成果，但定期进行进度更新，可以使领导层和团队随时了解项目进展，并确保整个进程的稳定性。虽然团队需要较大的自由度，但让所有成员及时了解最新情况，从而激励他们前进是至关重要的。

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