文丨笃悠悠 编丨半梳   

日前，小康人寿官网更新高管履历：原排名第一的高管霍康离开。

公开资料显示，霍康此前为小康人寿执行董事、拟任总裁，自 2021 年 9 月起担任公司董事，现任公司财务负责人、首席投资官。其曾就职于国联人寿、弘康人寿、德华安顾人寿、复星集团、和谐健康、平安人寿等公司，精算、投资线条出身。

据《今日保》从不同信息源获悉，华贵人寿总经理罗振华回归小康人寿。

5 月 29 日，华贵人寿公告称，总经理罗振华因年龄原因辞职。此前，华贵人寿董事长刘刚也已辞任。对于华贵而言，这是短期内又一次重要高层变动。

之所以说 " 回归 "，是因为小康人寿前身为中法人寿，罗振华曾任中法人寿副总经理。

罗振华早年出身地方政府部门，保险职业生涯起于湖南新华。此后，其逐步掌舵一方，历任新华人寿湖南分公司、福建分公司总经理，也曾任新华人寿办公室总经理。

这是一个典型的从基层市场走出来的负债端高管。

2015 年，罗振华离开新华人寿，转投鸿商集团入驻后的中法人寿，出任副总经理。

彼时的中法人寿，核心经营班底几乎都带有新华背景。从总经理到多位副总经理，均出自新华体系。这一班底的进入，也曾让外界对这家小型寿险公司有过新的期待。

只是随后，中法人寿因中外股东间的关系，陷入经营掣肘，多位核心人物陆续离开。

2020 年，罗振华出任华贵人寿总经理。彼时的华贵人寿，是一家在市场上颇具互联网经营特点的小型人身险公司。

相较于总裁级人事变动，这两家小型人身险公司更值得关注的，或许还是其背后的明星级大股东。

小康人寿，前身为中法人寿，背后是鸿商体系，以及宁德时代等国内知名大型民营实业产业集团。华贵人寿，则背靠茅台与地方国资，同样极具辨识度。

与之对应的是，两家险企规模都不大，却都有极具关注度的大股东：似乎也都没有表现出强烈的保费扩张冲动，都试图以轻量经营走出一条不同于传统寿险公司的路。

再联想到华贵人寿近几年颇为频繁的高层人事调整，以及国资控股股东对公司治理与经营安排的主导色彩日益清晰。

另一厢，民营产业大股东以大力气、大资本拿下一张极为稀缺的人身险牌照之后，是否仍会长期接受一家寿险公司长期处于一个较小的规模？

这或许分别是华贵人寿与小康人寿面前真正的问题。

对一家寿险公司而言，股东的能力、资源与支持，很多时候就是最重要的上层建筑。纵览中国寿险公司三十年得失，股东因素至少占了八斗。

而对于小康人寿与华贵人寿而言，亦是如此。

这两家小型人身险公司，为什么会走出之前的路？一个仅拥有极少数机构，不建个险队伍的人身险公司，到底能不能为这个行业开辟出一条全新发展路径？如果不能靠规模取胜，还能靠什么建立市场存在感？

之后，又会怎么走？

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-Insurance Today-

华贵的故事

一个互联网保险的信徒

走上产销分离的路

系列爆款打出了自己的品牌

也留下了一份未尽的事业

华贵，可谓是一个用产品打出天地的典型。

多年来，通过互联网网红产品大麦定寿，风靡行业，几乎奠定了互联网定寿第一的江湖地位。

首款大麦产品上线不到 5 个月保费破 1 亿元，迭代 30 余次。常年，公司定寿市占率超 40%，甚至一度达行业半壁江山。

专注产品和服务，渠道交给别人。华贵首任董事长汪振武在公司刚开业时，如是说到，并一度表示，" 华贵可能是国内 90 多家同行里网点最少、内勤最少、产品线最少的公司 "。

这是一个笃定了产销分离趋势的管理者。甚至，带有点偏执。

不得不承认，在一个以渠道为王的行业中，这样的决断，需要极大的勇气。

尤其是作为早年友邦代理人出身，拿下第一张全国性保险中介公司牌照的汪振武，放弃个险渠道的意味不言而喻。事实，也证明，最近二十年几乎很少有公司能够做成个险，太多的公司折戟于此。

所以，华贵人寿的诞生，或许一开始就带着不一样的命数。

那正是互联网保险真正起势的时候。每年一次的互联网保险论坛，叠加一个个爆款产品，确实让这家小微型人身险公司，有了自己的故事。

不过后来的互联网保险的故事，耳熟能详。加之人身险过去几年的境遇，和本就 " 慢热 " 的商业模式，往往需要面对较长的亏损，才能进入一个较为稳定的盈利周期。

且，由于行业常年基于个险、银保的发展模式，都有着较为一致的盈利预期。即便发展不如设想的那样，往往也能找到令人信服的说法。而这一全新的发展模式，必然将面临更多的质疑。

虽然成立 4 年，公司即实现盈利，但在 9 年经营中，仅 2021 和 2025 两年实现了盈利，累计净利润仍为负数，-11 亿元左右。

同时，这或许也意味着太多舍弃。

毕竟，回看中国寿险业，真正形成鲜明市场特征的公司，无论大如国寿、平安，还是小如恒安标准，背后几乎都有一条自建渠道的主线，尤其是个险渠道。

原因也很直接：个险是保险公司少数真正可控的渠道之一，且几乎能够承载不同类型产品的销售。

但再往深处看，产品才是一家公司真正的立身之本。渠道并不是孤立存在的，很多时候，渠道是因产品而生。正是理财型产品的发展，催生了银保渠道的大发展；也正是百万医疗险、定寿等相对标准化产品的出现，才让互联网保险有了真正起势的机会。

换句话说，产品特点决定了销售逻辑，而技术变化，又会重塑销售逻辑。

在移动互联网到来之前，定寿这样的标准化产品，往往只能被裹挟在个险等渠道中。直到触达成本被大幅压低，这类低件均、高杠杆、强保障属性的产品，才真正获得了发展机会。

这正是华贵的机遇。

我们也一直坚定的认为，互联网保险一定可以催生一家可以改变市场格局的险企。

不过，这一公司，如今也面临着一新挑战，一个来自自身内部的挑战。

2023 年，茅台集团增持华贵股权至 33.33%，后又在 2025 年末定向认购增资，持股升至 49.01%，注册资本增至 26.15 亿元。

在这一轮股权变动中，原董事长汪振武在内的 7 位董事离任，可谓大改组。

后来，茅台集团刘刚接任董事长一职，茅台人马进一步扩充，进一步深入到经营中。至今年一季度末，10 位董事中，6 人出自茅台及贵州本土系统。三位副总经理中，两位来自茅台系统，华康旧部，仅曹龙一人。

不过，4 月 30 日，刘刚即已辞任公司董事长一职，叠加总经理罗振华的离开，对于一家保险公司而言，鲜有董事长、总经理一前一后离开的情形。

有意思的是，副总经理兼董事会秘书的曹龙，从 2024 年开始，也离开董事会。而一般来说，董秘当为董事会一员。可见公司治理之微妙。

而总经理一职，2020 年 10 月以来，一直由罗振华担任。但，同样有意思的是，罗振华无论是在汪振武时期还是在茅台时期，始终未能进入董事会。

纵然，背靠大树好乘凉。但其战略，以及发展的底层逻辑，无疑也将面临着一定的变数。尤其是，这样一家成立尚不到 10 年的公司，其实很难证明过去战略选择的成与败。

这是公司治理层面的一大风险。事实上，对于如今的市场化高管个人而言，还一个考量，或许就是收入的挑战。

2023 年，华贵高管序列中，最高薪酬区间尚为 200 至 400 万。2024、2025 年，则降至 100 至 200 万。

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小康的序曲

另一个小而美的故事

九牛二虎之力收险企，股东到底要做什么？

再看小康，又是另一种独特的经营模式。

和押注产品的华贵不同，小康几乎把自己的故事，写在了投资端。而执掌这一战略的，正是首席投资官霍康。

" 用投资思维重新定义保险经营 "，这是霍康的想法。

对于投资端而言，必然意味着更高的权益资产仓位。霍康曾公开表示，小康股票仓位，一度达 20% 至 25% 区间。相比之下，即便到现在，行业权益类资产配置比例也不过 13% 左右。

这一招，对于小康这一体量的公司而言，是极为成功的。

今年一季度偿付能力数据显示，小康人寿投资收益率（1.97%）、综合投资收益率（1.88%）；近三年投资收益率、综合投资收益率分别达 6.74% 和 8.92%。也是位居行业 Top 梯队。

其实，从一个很长的时间维度看，中小公司的机遇，其实是确定的，一定会有的。为什么？放眼全球百余年商业市场发展，见证了太多的起起落落，也有着太多的平庸时间。

活下去，熬到机遇的降临，可能是小公司唯一的选择。

即，利用自己既有的优势，尽可能地改善资产负债表。

2024 年实现 5.14 亿元的盈利，2025 年净利润达 4.34 亿元。

自 2021 年更名重生以来，净资产大幅修复，从 21 亿增长至 37 亿，全程无股东再次输血。

这样的利润表现，对于一家总资产仅 166 亿元的小微保险公司而言，已然不错。

但，这样的体量，似乎不足以解释，为什么，其主要股东鸿商集团，费九牛二虎之力，也要拿下一张保险牌照？

2015 年，中国邮政退出小康人寿前身——原中法人寿，鸿商集团接盘，持股 50%，成为第一大股东。

虽然 2015 年鸿商接盘原中法人寿的对价，并未公开。但十年前，保险公司尚是资本追逐的对象，一张保险公司的 " 牌照 " 背后的成本是可以想象的。

同时，2017 至 2020 年间，鸿商更是持续输血。

公开信息显示，自 2017 年以来，原中法人寿曾向股东鸿商集团借款 27 次，借款本息合计 3.25 亿元。

再看到，入股 5 年毫无任何起色后，2020 年 11 月，原中法人寿启动新一轮增资，规模 28 个亿，注册资本金达 30 亿元。

老股东，法国国家人寿、人济九鼎退出。引入宁德时代、青山控股、贵星汽车，鸿商持股 33%，作为最大股东继续参与公司经营。

其中鸿商集团认购 7.9 亿元。

2021 年，公司正式改名小康人寿。从这两年的发展逻辑看，这家企业对保险的经营，有着自己的逻辑：

克制地发展，有利润地发展。

小康人寿的表现，无疑是符合这一逻辑的。但，对于一家实业公司而言，这样的资金投入，并非小数。

若按 33% 的持股比例计算，鸿商实缴股本约 9.9 亿元。再加上多年来的输血，仅真金白银的投入，就达 13 亿元。

更何况，其中还有巨大的时间成本。

3

这样的发展逻辑

真的是小康人寿所期望的吗？

这样的现状，大概率不是鸿商所想要的。

即便是依旧延续着 " 利润为要 " 的发展思路，也需要进一步提升盈利的水平。毕竟，无论是鸿商还是宁德时代、青山控股，都是千亿体量的企业。

公开数据显示，2026 年鸿商合并总资产达 2426 亿元，归母净利润达 101 亿元。

如今小康仅几亿元的利润，对于这样的实业巨头而言，不足挂齿。

那鸿商等一众股东，对这样一家仅拥有极少数机构的保险公司，到底有着什么样的期待？

目标，不得而知。但，发展，大概率是如今这一阶段所亟需的。

对于一个近乎新生，且仅拥有少数机构的保险公司而言，在这样一个行业发展阶段，又该如何发展？

这可能是此次 " 召回 " 罗振华的一个原因。

尽管，华贵人寿依旧是一家偏居一隅的小险企，但不可否认，其拳头产品，以及通过互联网这种鲜有巨头的渠道发展的思路，也算是打出了一定的市场，树立了一定的品牌力。

对于小康而言，与华贵类似的机构布局，和小微型公司的特点，无疑二者有着相似的地方。但最为重要的，无疑是如何将投资能力，进一步转换成产品能力。只有足够的保费，才能真正放大投资的威力。

尤其是在浮动收益时代，爆款分红险、万能险，依旧是一片空白。

而爆款，往往意味着能在消费者心中，烙下足够鲜明的认知：

品牌力。

这可能也是中小公司不多的机会。

事实上，能带来品牌力的东西，很多。力大砖飞，大，是最为直接的一个。

但，那些大型公司，几乎都诞生于行业早期，具备极大的先发优势。而中小公司，从某种程度上说，是有点生不逢时的。

毕竟，中小保险公司从一开始面对的，就是一众大公司的十面埋伏。也注定了，任何旧有的路径，或许，对于一家中小险企而言，都有着巨大的阻力。

尤其是 2005 年前后成立的那一批公司，几乎都走上了 " 银保先行，个险接棒 " 的战略，且几乎都迷失在了 2015 年开启的那一轮狂欢之中 ...... 并最终，绝望于费用的严监管之中。

所以，中小公司必须要找到另外的发展路径，另外的方法，打出自己的差异点，把自己从大公司的厮杀中摘出来。这是中小保险公司所亟需的。

而这样的逻辑，从某种程度上说，在华贵身上已经得到了初步的验证。

同时，罗振华聚焦 " 高价值发展、低资本消耗、低成本经营 " 经营逻辑，或许也更符合一直以来小康人寿 " 克制 " 的发展需求。

再者，从小康人寿的长期发展角度看，尽管，过去亮眼的投资为公司的发展储备了颇为丰厚的家底，但保险公司最核心的，还是负债端。

甚至，投资能力也好，销售能力也好，这些都是短期竞争力。中后台能力，才是长期竞争力。尤其是产品创新力，事关资负两端，考验产品、核保、渠道、服务、资产负债管理之间的系统协同。

这也是小康人寿颇为欠缺的一环。

后记

中小险企还能不能小而美？

过去很多年，行业一直相信，中小险企也可以小而美。

所谓小而美，意味着不必复制大公司的规模路径，不必铺设沉重的个险队伍，也不必卷入最拥挤的费用战场，而是依靠更轻的组织、更清晰的定位、更鲜明的产品或服务能力，在大公司之外，走出一条属于自己的路。

华贵曾经提供过一个样本。

它没有庞大的机构，没有传统意义上的个险大军，却依靠大麦定寿这样的爆款产品，在互联网保险最好的窗口期里，打出了自己的市场辨识度。

小康则是另一个样本。

它没有走保费扩张路线，而是依靠投资能力和相对克制的经营方式，修复资产负债表，改善利润表现，让一家曾经长期沉寂的小型寿险公司重新有了观察价值。

但问题在于，今天的环境已经不同了。

十年前，互联网保险、百万医疗险、定寿等细分赛道仍处在从无到有的窗口期。触达成本下降，产品解释效率提升，中小公司还有机会凭借单点突破，打出一个足够鲜明的市场认知。

现在，这样的窗口变窄了。

产品创新越来越难，渠道成本越来越高，服务能力越来越重，监管要求越来越细，大公司也不再给中小公司留下太多自然生长的缝隙。对于中小险企而言，" 小 " 越来越容易，" 美 " 却越来越难。

所以，中小险企能不能走出来，最终并不只取决于某一位职业经理人，也不只取决于某一款爆款产品。

更深层的变量，还是股东。

尤其是小康、华贵这类背后站着强力股东的公司。大股东拿下一张稀缺的人身险牌照之后，到底想要什么？是把它当作一项长期金融事业，还是一个阶段性资产配置？是愿意给资本、给资源、给时间，还是只接受短期财务结果？是能够理解保险经营的长期性，还是不断改变公司的战略重心？

这决定了中小险企有没有机会真正 " 小而美 "。

强力股东的意义，不只是有钱。更重要的是，能否提供战略耐心、治理稳定、资源协同和容错周期。既能支持公司走出差异化，又不把公司拖入频繁摇摆。

从这个意义上看，当一家中小寿险公司已经完成资产负债表修复之后，下一步必须重新回答发展问题。

小康要回答这个问题，华贵也要回答这个问题。

而这或许也是今天所有中小寿险公司共同面对的问题：在大公司林立、旧路径拥挤、新窗口变窄的时代，一家小公司到底还能不能凭借清晰战略、强力股东和足够耐心，真正长成一家小而美的公司？

霍康曾表示，" 中小险企要想活下去，必须放弃复制大公司的幻想 "。

而放弃复制大公司的发展模式，恰恰，又是一条国内人身险业几乎从未有人真正意义上走出来的道路。

这将极大地考验一家公司，一位舵手，乃至股东的决心，与耐心。但这个时代，显然给了这样的机会。无论华贵还是小康，几乎没有历史负担。