文丨李梦琪

" 你卷到 9.9，我就敢拼到 8.8。" 如今的男装市场，衣服似乎不再是审美与情绪的载体，而退化成了一场冰冷的面料参数战与无底线的价格战场。

GXG 总经理吴磊在与亿邦动力董事长郑敏的沟通中直言不讳道，如果国内卷不动的品牌，又想办法把这种玩法输出到海外去。其中会引发出另一个更深层的拷问，如果增长的代价只是将低效的消耗战复制到全球，这种追求规模的边际效应还有什么意义？

" 品牌要学会接受不增长。"

面对中国品牌正在集体经历的 " 撕裂 " ——一边是对持续高增长的渴望，一边是单一的规模化手段，多数企业还在试图追逐平台红利和营销轰炸来延缓 " 增速下滑 " 的现实，GXG 却选择撕掉这个虚假的繁荣剧本。

过去三年，他们冷峻地给组织做减法，降库存、控折扣、关低效店，甚至刻意弱化对单一渠道的依赖。在这个崇尚快钱和神话的商业世界里，GXG 慢慢尝试重构男装的审美门槛，并试图向行业证明一个常识，产品与品牌是前面的 "1"，其余的营销与科技只是后面的 "0"。

传统男装死于低价，生于审美？

郑敏：服装行业也是 " 卷 " 灾区，男装赛道的真实情况到底怎么样？

吴磊：坦白讲，整个国内服饰行业的发展，确实并没有大家想象得那么乐观，男装赛道更是如此。现在的关键问题是，整个男装行业的消费中间层正在不断缩减。买高端的人不受影响，低端市场基本也趋于稳定，而像我们这类定位时尚通勤、刚好卡在中间位置的品牌，就变成了最难受的 " 夹心层 "。叠加户外品牌对男装行业的冲击，更加雪上加霜。

为什么艰难？因为这个生态位的品牌在过去十几年里，集体犯过一个方向性的错误。当年电商红利好的时候，大家盲目地冲规模、消化库存，跑去线上大量生产 " 专供款 "，这会让产品本身和实际定价，特别是线上线下的价格严重偏离，消费者越来越觉得你的衣服对不起这个价格。因此，尽管这种玩法在短期内确实帮企业实现了爆发式增长，但也正是它，把中国传统品牌原本应该去走的、做品牌和文化沉淀的发展路径给彻底断掉了。

再加上早期不少中小服装品牌缺乏专业分工的边界感，从生产、物流到运营全都想自己做，所以当大环境不好，庞大的资产成本会瞬间把企业拖垮。你既没有品牌溢价让消费者买单，又没有轻量化的组织去对抗风险，这就成了这种类型的品牌最难受的死结。

郑敏：我们一直在观察国内服饰品牌的周期更迭。很多淘品牌或传统男装，在吃到第一波电商红利、规模冲到十亿级后，往往会走向衰落，大家很容易把这归咎于 " 流量红利的转移 "。但在我看来，品牌的核心资产其实是 " 可信 "，它由浅入深分为信任、信赖、信仰三个层次。

从这个视角来看，你认为那些曾经风光一时的时尚休闲男装，其衰落的根本原因到底是被新渠道的流量抛弃了，还是在构筑 " 可信 " 资产的过程中，底层逻辑出了问题？

吴磊：这个问题切中了行业的要害。大家天天焦虑流量，觉得品牌不行了是因为没抓到抖音或直播间的红利，这完全是给战略失误找借口。流量永远是流动的，一个企业如果自己出了问题，通常只有两种可能：要么是产品和价格偏离了，要么是品牌深层的文化建设缺失了。

你提到品牌的 " 可信 " 是一场长线积累，我非常认同。在我的理解中，品牌绝不是一朝一夕爆火的产物，它就像一个盛满硬币的盘子。企业日常经营中的每一个细节——门卫的素养、店铺的装修、视觉的呈现，甚至电梯的响动，都是在往这个盘子里投硬币（加分），或者拿走硬币（减分）。这是一个非常缓慢且动态的累积过程。

但过去十几年，卡在中间 " 夹心层 " 的很多男装品牌实在是太急了，大家缺乏耐心去往盘子里投硬币。结果就是，当线上万亿基本盘挤掉 30% 到 40% 被退货率、优惠券凑出来的虚假数据后，大家发现品牌的 " 信任盘 " 其实早就空了。所以，不是流量抛弃了品牌，而是大家为了做一笔大生意，把最核心的 " 可信 " 基石给亲手毁掉了。

郑敏：你曾提到国内男性的 " 审美基础偏弱 "，这在以前也是这样，为什么现在就成了经营痛点？

吴磊：以前大家有衣服穿就行，是在做生意、拼体量，审美没那么重要。但像主打设计质感、穿搭美学路线的男装品类普遍存在审美门槛问题。国内男性整体的审美基础偏弱，导致这类品牌在推广一些更有质感、更有设计表达的产品时，难度非常大。

因为从 50 后到 90 后这一代人，从小到大接受的教育就是好好读书、考好大学、娶妻生子，核心的美育教育从小就是缺失的。以前大家习惯把男装当成单纯的功能性工具，缺乏对品牌和产品长期的文化积累和沉淀。但从长远来看，行业审美一定会持续提升，谁能在这个阶段帮消费者推开审美这扇窗，谁就能占领未来的心智。

这也是为什么，我们说要跳出单一的面料参数竞争逻辑。现在国内很多新兴品牌，全都在比拼各种面料参数、技术功能，广告通篇都是冰冷的数据。这样拼到最后，就只剩下价格内卷，你卖 9 块 9，我卖 8 块 8，越拼越低。所以在慕尚集团内部，我们不再以面料数据作为核心的宣传抓手，转向审美、穿搭与人文价值表达，我们同样重视面料科技研发，但品牌传播重心还是会侧重穿搭美学而非参数的比拼。

对抗内卷，反直觉经营

郑敏：主动砍掉 10% 以上的门店，这听起来像是在 " 断臂求生 "，对业绩打击大吗？

吴磊：我们主动优化了 10% 以上的店，最后复盘下来，整体业务大概只跌了 3 个点左右，但整个品牌的健康度完全不可同日而语了。

任何品牌，在中国开到 1000 个店以上，压力都会非常大。所以我们现在刻意让自己慢下来，不盲目开店，全国保留 900 多家优质门店，把省下来的精力用来日常打磨产品质量、版型，视觉呈现、客户体验等真正能带来高溢价的细节上。

郑敏：" 去电商依赖 " 和 " 管控折扣 "，在实际执行中是怎么操作的？

吴磊：很多品牌觉得电商好卖，就把一件线下卖一千的衣服，转头在电商的价格体系里打折卖五百，顶多改个口袋位置。这种玩法只为了获取流量和规模，但会把品牌整个价格体系和消费者信任彻底毁掉，所以我们必须去电商依赖。

另外在折扣上，这是个无法回避的硬骨头。正经的品牌本来就不应该打折，但国内绝大多数品牌为了冲销量都做不到。目前我们通过严格的管控，正价店收仓基本能做到接近 8 折。你只有把价格稳住，把折扣控死，品牌才会有尊严，消费者才会觉得买你的衣服是有确定性价值的。

郑敏：GXG 现在也实现了全面数字化，这和你倡导的 " 反科技、重人文 " 矛盾吗？

吴磊：这并不矛盾。目前我们线下的业务已经实现了全面的数字化落地，顾客的到店行为、消费习惯、选购偏好这些全维度的数据，全部在后台完成了打通和串联。

但我为什么说我个人在品牌经营上是 " 反科技 " 的？因为科技确实能带来效率的进步，但科技对于 " 品牌调性 " 本身的关联度暂时真的不大。到现在为止，全球所有轻奢及以上级别的品牌，没有一家在用 AI 去做核心的主视觉内容，顶多特定节点做个虚拟人玩一玩趣味营销。科技永远是理性的，而人文和情感才是品牌的根基。数字化是帮我们看清路的工具，但怎么在路上走出美感，还得靠人本身。

郑敏：你怎么理解 " 产品是 1，营销是 0；品牌是 1，科技是 0" 这个观点？

吴磊：这件事源于我儿子前段时间在饭桌上问我，爸爸，你们企业的价值观是什么？我当时直接被问住了，因为市面上大多数企业价值观都写得太虚了，我一下想不出价值观究竟意味着什么。后来他给了我一个答案：你们不就是做衣服的吗，好好把衣服做好，让消费者喜欢，就这么简单。

对啊，就这么简单，但很多人早就把最根本的这个 "1" 给丢掉了。大家天天在焦虑要不要做货架电商、要不要搞直播、怎么用 AI 降本增效，想的全是这些营销和工具层面的 "0"，反而没人老老实实琢磨怎么把一件衣服做好。运营手段和科技只是工具，你把前面的 "1" 做明白了，科技用上才有效果；否则，前面的 "1" 是无，后面加再多的 "0" 也依旧是零。

用不增长的定力，换穿越周期的底气

郑敏：从行业的角度来看，你觉得近两年国内男装市场的热点和新的增长点到底在哪里？时尚休闲男装该怎么去抓这个机会？

吴磊：毫无疑问，近两年整个服装行业的风口和最大增长点就在户外风格上。

回顾国内男装的发展，每一次大周期的更迭都伴随着风口的轮转。2008 年北京奥运会过后，国内运动服饰的热度开始下滑，时尚休闲男装迎来大爆发，也顺势让 GXG 实现了快速崛起。而到了近两年，全民盛行户外风，这成了整个行业唯一的流量红利和增长点。

但面对这个增长点，夹心层品牌最容易犯的错误就是 " 硬蹭 " 和 " 盲目跟风 "。这股户外热潮未来到底能不能持续，其实谁也说不准；一旦热度回落，消费需求大概率还是会回流到时尚休闲赛道。这就是我们坚持多路线布局的原因，不能被眼前的风口牵着鼻子走。

我们不是不做户外，而是换个好玩的路径做。我们布局的全新增长业务叫爱棵米，运营仅一年多，全国门店就已经近百家，承接的就是这两年户外的爆发性增长。但我们去抓这个增长点时，切入逻辑和市面上的硬核户外完全不同：行业内绝大多数户外品牌长期都是以纯男性视角为主，由男性场景去带动女性消费；但我们发现，其实绝大多数家庭根本不会参与高强度的硬核户外，他们要的只是极其轻松的近郊休闲、逛公园和露营场景。

所以我们从女性视角出发，用 " 速干面料 " 去解决普通家庭在近郊公园露营时，衣物受潮难干、体验感差的痛点，精准地抓住了这部分刚需。看清行业热点，然后用差异化的细分策略去切入，这才是抓增长点的正确姿势，而不是人家做什么你也跟着做什么。

郑敏：你曾在演讲里说 " 品牌要接受不增长 "，为什么？

吴磊：纵观漫长的人类历史，增长从来都不是常态，下滑和负增长才是常态。这几十年来，中国企业一路过得太顺了，习惯了高增长。所以现在一旦不增长，大家就觉得奇怪，觉得管理者不行，换人、自我怀疑，全都困在死脑筋里。

这就是为什么，很多服装企业前期做得好好的，做到几十亿规模之后，还在盲目追求经营数字上的突破，错误的目标导致产品品质一路下滑，员工眼里也只有业绩，没有人愿意深耕产品，走到后面只会越来越难。所以我觉得，在当前这种不确定的环境下，活得够久比挣快钱重要得多。接受不增长，本身就是企业未来的底气，慢下来把步子踩实，你才能走得更远。

郑敏：在你眼里，国内现在这些规模做得很大的服装品牌，能称得上是真正的品牌吗？

吴磊：讲句大实话，中国其实没有几个真正的品牌，大家都只是在做生意而已。种草和种树的理论大家都听过，种植其实是最难的，一年只有一次机会，春夏秋冬四季轮转，季节过去了就得等一年。

很多真正穿越周期的品牌，都是历经了两三代人、甚至上百年的沉淀才成型。我们从改革开放到现在才 40 年，论品牌说实话为时过早。我经常说，可能我们想做的事情还得好几代人才能做成功。所以现在大家只是做了一个比较大的生意、拿到了一个比较好的标，距离真正的品牌还有很长的路。

郑敏：你觉得品牌还有新机会吗？

吴磊：我依然坚定地认为，当下和未来的几年，就是中国诞生世界级品牌最好的黄金窗口期。依赖低价，参数内卷的粗放经营模式一定会被淘汰，而新的品牌一定会崛起。

现在的 00 后、10 后这一代人，物质条件极度富足，美育的种子从小就种下了，他们推开了审美这扇窗。现在有大批在国外进修过审美的年轻人回到国内，当这些审美在线、有内容表达的年轻操盘手，叠加我们国内顶尖、成熟的产业链基础时，一定会孵化出一批非常优秀的圈层化、小众化品牌。未来科技越发展，人群就会越细分，品牌不会越来越集中。慢下来，接受不增长，守住自己的那群底层受众，就能在未来的牌桌上活得很漂亮。

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