呷哺呷哺是我在大学时代最喜欢吃的火锅店，没有之一，因为它是单人小锅，自己想吃啥吃啥，不用迁就其他人的口味，而且性价比高，几十块钱就能吃得很好。大学毕业以后逐渐去得少了，后来也发现它的门店好像越来越少了。

1998 年创立的呷哺呷哺，以 " 吧台式小火锅 " 重构火锅消费场景，精准捕捉都市人 " 单人用餐、高效便捷 " 的核心需求，最终拿下 " 连锁火锅第一股 " 的称号。从 2025 年中期财报数据看，上半年整体营业收入 19.42 亿元，其中主品牌销售额 11.35 亿元，同比下降 13.5%；集团净亏损 0.8 亿元，虽较去年同期收窄 71%，但经营压力仍然存在。

一、商业模式

呷哺早期的成功，核心是一套 " 刚需 + 效率 " 的业务闭环。

1、场景切入：锚定 " 快餐化火锅 " 赛道，客单价稳定在 40 元上下，核心满足服务写字楼、商圈的单人或小团体工作餐需求。2003 年非典期间，" 一人一锅 " 的宣传强化了分餐卫生的消费认知，推动翻台率提升至 7 次 / 天，高于当时传统火锅 3-4 次 / 天的平均水平；U 型橙色吧台设计压缩了 42% 空间成本，座位密度较传统火锅店提升近一倍，同时实现 30 分钟内用餐闭环，显著提升坪效，这也是其能在写字楼高租金区域稳定经营的关键因素；

2. 供应链及标准化：定价优势建立在上下游自控的成本管控体系之上。03 年起，在内蒙古设立供应链基地，旗下锡林郭勒盟伊顺清真肉类公司日屠宰加工量达 4000 只羊，年产量 1.5 万吨，直接掌控牛羊肉核心食材成本。叠加自有蔬菜基地、酱料工厂及核心食材源头直采模式，24 年通过数智化优化，原材料成本占收入比例从 37.4% 降至 35.2%；

同时通过标准化运作，提升核心优势：统一汤底与麻酱配方保障口味一致性，降低对厨师的依赖，将员工培训周期缩短至行业均值的 1/3，坚持全直营策略，保障标准化体系的高效落地，支撑了早期快速扩张；

3、定位调整：16 年推出高端品牌凑凑，客单价达 120-150 元，主打 " 火锅 + 茶饮 " 差异化路线，由于采用独立运营模式，未能充分利用呷哺的供应链优势，所以子品牌价值并未有效反哺主品牌；

主品牌也进行 " 消费升级 "，装修风格同步调整为 " 轻奢风 "。25 年上半年经营数据显示，主品牌客单价调整至 53.7 元，翻台率未达预期目标；凑凑客单价维持在 120 元左右，翻台率从上年同期的 1.6 倍下滑至 1.4 倍，双品牌均面临定位与客群匹配度不足的问题。

二、治理架构

1、集权与放权：创始人及其家族控股，21 年因业绩下滑，创始人贺 X 离任，跟随企业多年的赵 X 接任 CEO；25 年因子品牌经营表现未达预期，赵 X 被罢免，贺 X 回归担任 CEO；

这种任职的更迭，在许多企业中都出现过，也在一定程度上反映出家族企业的共性问题，外部管理者较难获得充分信任，改革推进面临较多阻力；创始人回归后继续集权管理，虽能加快决策与调整速度，但是也会重回经验化决策；

2、双品牌协同：早期为保障凑凑的独立发展，给予其完整的独立运营体系，导致双品牌资源割裂。创始人回归后，核心调整方向之一是打通供应链协同，凑凑接入集团 " 总部集采 + 区域地采 " 模式，核心牛羊肉直采成本下降，并能灵活搭配区域新鲜蔬菜。双品牌发展的核心逻辑，是在保持定位差异化的基础上，同步构建供应链、数字化等可共享的核心支撑体系。

三、激励机制连锁餐饮行业的长期竞争，核心在于人才留存与团队稳定性。呷哺的激励体系经历过早期的全员持股，到中期效果弱化，再到当前的 " 凤还巢 " 计划。

1、14 年全员持股计划：上市时推出覆盖全员的持股计划，基层员工可通过半价购股参与，部分核心员工借此实现资产增值；全员持股体现的是普惠式激励，员工的积极性得到提升，也能在企业扩张上得到正反馈，13-14 年整体门店扩张速度很快，上下同心是有效的生产力；2、股权激励效果弱化：随着企业连续亏损，股价从峰值 27 港元跌至不足 3 港元，全员持股计划的激励作用大幅弱化，这也是许多企业做股权激励无法持续有效的核心原因之一。加上家族控股治理及管理带来的整体氛围，让一些核心高管先后选择离开平台，作为金手铐的股权激励工具，是否能持续起到作用，离不开文化、管理管控、业务业绩的持续加持 ~ 任何管理工具都不是独立而存在的；3、" 凤还巢 " 合伙人计划：25 年 7 月推出合伙人计划，截至 25 年 12 月，合伙人门店已从首批 5 家增至 13 家，内部合伙人超 50 人，首批门店营收同比增超 30%，利润率超 30%（披露数据，若有更新，以最新数据为准）1）筛选标准：聚焦运营经理、店长等一线核心岗位，需具备 3 年以上企业工作经验及过往业绩优异；

2）共同持股：集团持股 60%，合伙人团队持股 40%（含核心管理层），形成风险共担、利益共享的绑定关系；

3）资金投入：合伙人投入少量风险保证金 / 入股资金（具体金额未公开，但远低于单店总投资，主要用于绑定个人与门店利益，强化责任感），集团承担大部分开店资金，即可获得股权且无加盟费，品牌授权、供应链等核心资源免费开放；

4）分红比例：40% 利润归合伙人团队，且向一线员工倾斜。分红比例：店长约 15%，主管约 10%，员工约 15%。合伙人计划是在全员持股基础上的一次激励升级，目的是让有事业心的员工从 " 打工人 " 变为 " 当家人 "，一方面保留集团规模化优势，一方面激活个体能动性。同时需考虑利润分成是否导致门店出现成本管控压力，进而影响食材品质与消费体验，从供应链成本优化获取利润空间，也一定程度决定了这套模式能走多远。【PS，关于合伙机制各环节的设计，可以参阅我们的系列文章 ~】

作为一个 20 多年的品牌，呷哺的发展也算是中国早期连锁餐饮的一个缩影，从精准切入市场痛点起步，依托供应链优势构建核心竞争力，在扩张过程中出现战略偏差，随后进入危机调整与自救阶段 ~

企业的核心竞争力，不一定依赖多元化的布局，也可以是源于对核心客群需求的坚守、核心能力的持续打磨，以及对核心人才的有效激励。未来呷哺是否能扭转颓势持续增长，值得关注 ~