编者按：珠峰的最后一个营地是"四号营地"，海拔7950米，向上8000米就是极限地带。这是很多企业极端状态的隐喻。《海拔7950》栏目聚焦那些带领企业穿越极限顽强冲顶的人。他们的实践和觉知可以解决许多人的困惑和纠结。

注：本文为《海拔7950》视频内容的文字版

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2016年，张涛创立普渡机器人，10年过去，普渡已位居全球机器人企业"收入+盈利"的第一象限，展现出强大的商业化能力——配送机器人爆红海外、清洁机器人登顶多个国家和地区市场、工业AMR跻身行业第一梯队、具身智能布局持续领先。

从香港科技大学硕士休学到连续多段创业经历，再到普渡机器人十年商业传奇，张涛始终是机器人行业里的"长期主义者"。

他是技术出身的连续创业者，曾经经历挑战和低谷，但却在一次次反思中成为了"持续迭代的六边形战士"；他是机器人界的"超级产品经理"，跳出单一品类的行业惯性，从配送、清洁到工业、通用具身，以"全品类产品矩阵"打破行业边界；他更是具身智能商业化的破局者，拒绝实验室炫技，扎根商用落地场景，以超过13万台全球出货和85个国家/地区的覆盖，证明具身智能的落地能力。

普渡的十年，张涛交出的不只是一张具身服务机器人的商业化答卷，更给出了AI原生组织的全新答案——把公司当作AI大模型训练，以"管理金字塔"融合创始人模式、流程体系、英雄联盟与AI原生，让企业像大模型一样自我进化。

在具身智能陷入 "重Demo、轻落地" 的行业浮躁期，张涛与普渡用十年实战印证：机器人的终极竞争，是商业化能力的竞争；企业的终极进化，是组织与AI的同频共生。

在整场对话中，笔者注意到，张涛会将很多经验沉淀为系统性的方法论，如他所言"总结方法论本身就是一种很好的方法论"，这也成了他不断向上攀登的核心能力之一。海拔7950米，是珠峰攀登者的挑战高度。站在第二个10年的起点上，张涛和他背后的普渡正迈向更高的征程。

以下为普渡机器人创始人兼CEO张涛的对话内容（有微调）：

问：哪些行为是在公司被鼓励的，你认为这就是一种发明家精神？

张涛：变不可能为可能，不要轻易说不可能，我们非常讨厌或者杜绝一上来就说这个事情做不了，不可能。鼓励创新需要容许大家提出一些异想天开的设想。

问：你当年选择创业时，移动互联网如火如荼，为什么选择机器人赛道？

张涛：热爱。上大学时接触了机器人，非常痴迷机器人，也痴迷各种各样的交通工具。我也说不出来为什么不喜欢别的东西，每个人都不一样。

问：造物的感觉是什么样的？美妙的部分是什么？

张涛：我从小会看很多书和科技类杂志，对我影响最大的是各种军事和武器类杂志，它们会详细介绍原理、结构方面的爆炸图，介绍控制系统怎么控制，这个武器适合什么作战，优缺点，在全球得到多少采用，不同版本的迭代。看了那么多年，对我的洗礼非常明显，让我很痴迷——原来是这样运作的，是这么造出来的。所以对造物这两个字都很痴迷。

问：几次连续创业经历对你创立普渡有价值的经验是什么？

张涛：是要把自己的全方位能力提上来。做创业需要创业精神，主要指勇气，以及做科学决策的能力、整合资源的能力等。很多原因是外部的，但最终要向内求，找自己的原因，不断提升企业家精神。不能只是痴迷于技术，就算是技术型创业，也要把技术、产品、商业、客户多方面要素综合起来考量，才更容易成功，不能拿着技术的锤子去找钉子。所以要不断提升对产品和商业的理解力和洞察。

问：你觉得这十年哪个阶段，对公司或你自己来说，是一个里程碑？

张涛：每一年都重要，每一年都有大事发生。2020年我们做了技术抗疫，免费给各种隔离酒店和医院提供300多台机器人，做无接触配送。其实2020年前半年公司特别艰苦，疫情对餐饮行业冲击大，业务等于停摆，半年时间全部员工只发一半工资，但我们还是在积极做技术抗疫。

问：你创业十年，有没有一年是你接近于放弃的一年？

张涛：从来没有想过放弃。创业遇到困难很正常，遇到什么困难就解决什么困难。

问：最刻骨铭心的痛是什么？

张涛：我从小经历的痛苦特别多，所以对痛苦的感知不那么敏感。我就想着怎么去解决具体问题。比如2022年经历组织调整时，让我不适的是，有很多内部同事不是简单批评，而是带着恨意的攻击，这会让我痛苦，也让我反思：公司出了什么问题？我哪里做得不好？让并肩协作的同事带着那么深的恨意攻击公司和攻击我，这里面一定有问题。怎么解决？我跟很多人交流，在公司内部花时间，跟外面能帮助到我的人聊，得到一些启发。

问：对于创始人个人来说，也要算法不断迭代，才能达到更高境界？

张涛：完全认同。我之前定义了一个人学习成长三要素的模型，跟AI一样，分别是数据、算法、算力。人不断迭代进步的数据，跟古人说的读万卷书、行万里路、识万种人一样，数据量越大，对进步的帮助越大。

算法就是每个人要训练自己思考问题的方式，也可以叫模型。我们喜欢总结方法论，就是在不断打磨那些算法。

算力对人来说就是体力、脑力、心力。人要不停迭代，就从这三个要素做文章。我给自己喂了大量数据，比如每天看到的各种信息，都是广义的数据。但对我启发最大的是看历史类的书、电影和电视剧。

几个月时间里，无论晚上下班多晚，我回去至少看两个小时，从远古时代一直看到当代，所有能找到的都看一遍。甚至觉得电视剧和电影对我的帮助比书更大。

为什么这么说？因为我面临的困难是组织问题，怎样带着上帝视角把每个组织经营好？

看历史有一个很大好处：它是一个活生生的组织与人才、经营管理的教学课程。比如一部历史电视剧里有很多角色，五花八门，你能看到他们怎么一起经历事件，各自怎么搜集信息、讨论、决策——高质量还是低质量，然后看到他们随时间推移不断迭代，每个人的人生轨迹是先蛰伏再平地起高楼，还是出道即巅峰后一落千丈。每个人的轨迹都不一样。

问：你会花多少时间见客户？

张涛：2023年那一年，我花了60%的时间。2023年之后，可能最少也有百分之二三十。

问：2023年花60%是什么原因？

张涛：2022年遇到困难了，在找寻哪里没做好的时候，发现去客户那里聊，客户见面有一切的智慧。

问：最大的启发是什么？

张涛：我们当时只顾着自己的产品创新，越来越脱离客户需求。其实早期第一款产品很着眼于客户需求，但正反馈来得比较好，后面就越来越脱实向虚，跟客户交流越来越少。

问：印象最深刻的客户反馈是什么？讲一个场景。

张涛：意大利我们去了一个餐厅，代理商带我们去的。他现场说法：我之前用了你们一个什么模块，真的难用，搞了好几次没搞好，气得直接把它摔地上了。

他肢体语言特别丰富，现场做了把东西砸在地上的动作。这时我们几个研发小伙伴脸唰地红了。之前远程隔着销售和售后传递信息，不痛不痒，觉得应该不是那么回事。但在现场我们都觉得脸红，很惭愧。所以那次对我们研发的改变比较大。

问：如何做到以客户为中心？

张涛：我们每一届新员工入职分享，我都会讲数据、算法、算力。

举一个具体例子：在每个公司，研发和销售的立场相对对立。假设销售结果不好，销售可能怪研发产品不符合市场需求，研发可能怪销售不努力。我们怎么解决这个问题？

前面说数据要素里有读万卷书、行万里路、识万种人，所以就跟研发核心团队说，大家要走出去，走到客户现场，跟客户交流，倾听心声，观察客户那边机器的使用。

尤其是对我们的产品和技术有什么槽点，悉数全收。这就相当于获取数据。拜访的客户越多，交流越多，数据量就越大。

一开始很多研发小伙伴也跟我一样，是I人，不太愿意做这种事。我们就逼着大家去做。一逼之后效果非常显著。

根据我多年观察，对绝大多数人来说，算力和算法差不多。算法可能本质上依赖智商，我觉得大家都差不多。算力、体力、脑力、心力也差不了太多。

但怎样才能拉开人与人的差距？最大的起作用要素就是数据。那些成长飞快的人，没有别的，最主要就是见多识广，获取的数据量非常大。

问：你把自己成长的模型放到全公司，他们都要像你一样聪明，用这套方法论管理会不会变得更轻松？

张涛：首先管理永远不会轻松。第二我也不觉得自己聪明。我号召大家都不要觉得自己聪明。觉得自己聪明跟开放是对立的。我们不停鼓励开放，开放非常难做到。

觉得自己聪明就关闭了学习之门，因为觉得自己很厉害，干嘛还要学习？它会影响上下左右的沟通协作。一个自视聪明的人，别人一定看得出来，他会通过各种行为模式和表达体现出来。别人也会想：那我懒得搭理你，何必非要跟你协作。

问：你从来没有觉得自己聪明过吗？

张涛：就是因为曾经这么觉得过，吃过大亏，所以后来觉得不应该觉得自己聪明。后来也确实觉得自己不够聪明。

问：你个人的成长过程，也是逐步降低自我（ego）的过程？

张涛：确实是。也可以说逐渐把自己变成一个学习机器，变成像AI一样的数据驱动。

问：你的反思精神从何而来？你好像从创业开始就在反思。

张涛：这是一个好问题。可能是一种成就动机。从小我对自己的要求蛮高，想要在我认定的事情上做到第一、做到极致。遇到挫折就会想：我为什么没做好？为什么没做到第一？这逼着自己反思。我比较喜欢总结方法论。人的反思就是人对自己的控制，不然凭着性子做事，做得好坏跟理想目标的差距、怎么改进，完全不想，这样的人生没有意义。

想要不断取得高成就，只能逼着自己不断反思，还要提升反思能力。反思能力来自勇气和智慧两方面。勇气是你敢不敢不断反思自己，有时可能不想去想，因为觉得太不堪。智慧比如向先进的公司和人去对标，他能做到为什么我做不到，这也能促进反思。

问：2016年创立普渡时，并不是商用机器人的风口，供应链不完善，零部件很贵，市场也没有经过教育，如果现在总结，你觉得判断准赛道的三条标准是什么？

张涛：第一个是对市场规模的预判。最早做配送机器人，应用场景选的是餐饮配送。全球有上千万家餐饮客户，大到麦当劳、海底捞，小到单体店。这么大的下游客户，倒推到配送机器人，市场规模一定非常大。

第二个是看技术成熟度。那时SLAM算法、感知算法远没有今天成熟，但似乎到了技术拐点，主要应用在其他领域，餐厅这种复杂场景还没人实践过。但我们觉得跳一跳能够到，技术成熟度可以用发明家精神解决。

第三个是看客户需求。宏观分析市场规模后，微观分析一个一个的客户需求。我们走访了一些场地，发现已经有很多人买，但因为产品技术路线不够先进、产品力不够，没能满足客户需求，就在那里吃灰。我惊人地发现，就算吃灰也有很多人买，这说明客户需求很旺盛。

问：海底捞餐厅极为复杂，如果能应对海底捞，就能验证送餐机器人可以应对任何餐厅场景。

张涛：我们也是这么想的，觉得这是最好的客户，能倒逼我们进步。过了海底捞这一关，其他都不是问题。事后也按这个设想发展。服务海底捞后，整个餐饮配送机器人的市场一下子打开了，很多其他企业看到海底捞这么苛刻的环境都用得不错，就纷纷采用。

问：你一直在跨界，从送餐机器人到清洁机器人、工业机器人，再到具身智能、人形机器人，有一个底层逻辑驱动你不断跨界吗？

张涛：之前有一句话特别直击我的灵魂，是五菱宏光说的："人民需要什么车，我们就造什么车。"我觉得也适合我们，也是我们"以客户为中心"的企业文化的实践。起因是客户确实需要多种品类的机器人。普渡应不应该做？要不要做？我们理性思考后觉得应该做、要做。

另外目前机器人行业还比较初期，没有太好的行业标准。假设不同家的产品在同一客户那里使用，不能相互调度。而且让客户全生命周期学习、管理和维护那么多不同家的产品，隐性成本非常高。所以我们做全家桶产品矩阵，可以一站式满足客户需求。

问：为什么从工业机器人能跨界到人形机器人具身智能领域？具身智能几乎是对全栈技术要求最高的机器人品类。

张涛：可以从模型和本体两个层面来说。人形机器人是机器人技术的制高点，背后是一套具身模型。具身模型比较神奇的地方在于，现在机器人行业都在努力的方向是：希望一个模型具备泛化性，能支持不同任务、操作环境和不同本体。这意味着各种各样的机器人，无论人形还是非人形，都可以用一套具身模型。所以有一句话叫"具身在神不在形"。

第二个点再回到本体，回到机器人形态，再回到以客户为中心的理念——客户需要什么，我们就提供什么。从这个意义上讲，人形机器人这个形态也需要攻克。

问：你还总结出了"产品七力"，如果有新的跨界，可以复用到新产品形态上吗？

张涛：当然。"产品七力"不依赖于本体，无论是不是机器人都可以，它主要用来评价产品力。以前不同公司、不同人谈产品力，每个人的意思都不一样，没有标准，不在同一频道沟通。所以我们定义了"产品七力"，所有人对产品力的理解就是无差别的，这点很重要。

第一个是最狭义的产品力，叫功能和性能。以前很多人谈产品力就是指有什么功能。

第二个是产品的设计。以前关于产品的整套方法论来自软件产品，尤其是互联网产品比较多，没有外观设计一说。因为是做硬件，我们把产品外观设计这个特别重要的点加上去了。

第三个是产品的体验。机器人是能运动的物体，跟人的交互应该非常丰富、多模态，所以有必要把体验单独拎出来，定义具体内容。

第四个是产品的质量。现在机器人行业处于早期，零部件规格五花八门，这样有问题，所以把产品质量加上去。

第五个是产品的解决方案。机器人在人类工作、生活各种场景中运行，还需要跟一些设施设备打通，比如电梯、闸机、门禁、呼叫器、电话系统、软件系统等。我们把这类叫产品解决方案。如果缺了它，本体再好也用不起来。

第六个是产品的创新。我们希望常规功能和性能基础上，至少有一个点要么有10倍级提升，要么是人无我有的差异化点。

最后一个是产品的成本和价格。我们从不追求性价比，也不追求最低或最高，合适就好。可以先忘掉它，优先追求前面六条产品力，一个一个抠细节，做到极致。

问：现在哪个爆款卖得最好？

张涛：这款叫CC1的四合一清洁机器人，有扫地、洗地、吸尘、拖地四种功能。为什么第一款清洁机器人是四合一？一个重要考量是，我们新进入商用清洁领域，需要一块敲门砖。拿这样一块通用敲门砖，可以遇到很多客户需求，为定义第二款、第三款产品提供反馈和know-how。有一句话可能是贬义词，叫"拿着锤子找钉子"，通常指只考虑技术不考虑客户需求。但我们相当于拿了一块巨大的锤子找钉子，肯定能砸中。

问：你们公司2026年3月成立了AI变革部，为什么？

张涛：这两年AI进展太快了。最重要的是把整个公司当作一个大型AI模型来打造。我觉得有三层。最下面一层是个体使用AI提高效率或提升产出的质量和数量。中间一层是各个团队或职能部门、项目用AI给整个团队提效。最外面一层是整个公司应该是AI原生的，像一个大号AI产品一样，数据驱动，模型训练得越来越好。

问：所以你的跨界能力，也取决于管理能力和组织能力达到的高度。

张涛：我写过一个很长的文档，发给每位新入职同事。文档里定义了七条，每条应该怎么做。

举个例子，我举开放这一条企业文化。开放能降低组织运作的内阻。组织越开放，内部横向、纵向、斜向的运作阻力越小。开放也是让每个个体打开自己。借用物理学术语，开放系统意味着系统要不断跟外界交换信息、物质和能量，避免系统熵增。所以个体要想不断成长，就必须开放，跟外界交换信息和能量。

问：你提到"熵增"。公司变大过程会越来越混乱，你是在逐步降低熵增吗？

张涛：是的。公司变大默认会熵增，才要用各种流程、制度、比较强的人，靠AI去对抗熵增。AI原生组织是我们追求的方向。但普渡这样的机器人公司跟纯软件公司管理不一样。硬件公司有些销售行为是线下的，不能全部数字化，管理复杂度更高。

最近我总结了一个管理金字塔，类比具身领域的数据金字塔。数据金字塔最顶层是真机数据，中间是合成数据，下面是互联网数据和人类视频数据。要把具身模型训练好，数据金字塔里各种数据都需要。

回到管理金字塔。第一种是创始人模式。每个公司在创业之初肯定都是创始人模式，创始人会对公司很多方面都管得很细。

第二种是流程模式。随着公司组织扩张，创始人模式不够用了，必须把很多事情固化，固化成流程制度。但流程模式也有问题。它有点像做产品只有项目经理没有产品经理，或者项目经理很强但产品经理不强。因为流程中的每个节点还是需要评审，需要人做出最优决策。

因此第三种模式是流程加英雄联盟的模式。组织形态意味着有好的流程，同时有很多很强的人，两种要素结合，效果非常好。

第四种是AI原生的模式。每个公司可能很大的浪费在于信息、知识和认知的浪费。每个人很多信息、知识和认知都在自己脑子里，像一个个孤立的数据库，没有形成公司共享的数据底座。有了公司共享的数据底座，加上所有业务活动都数据化，再加上一些AI Infra，公司就变成数据驱动的、像一个智能体一样。

问：拆解一下。底层是创始人模式，也就是0到1阶段的创始人模式？

张涛：这里面也有争议。传统理解是创始人模式只适合0到1，但世界上有很多非常大的公司，比如特斯拉、英伟达，这么大体量还在用创始人模式做管理。

问：比如英伟达现在3.5万多人，60多个核心高管还是向黄仁勋报告。你这种模式虽然在金字塔第一层，但到第四层还在起作用吗？

张涛：无论公司多大，这四种要素肯定都同时起作用。

问：所以每一层不能孤立存在。

张涛：没错。管理是科学加艺术。

问：你甚至会把流程化管理模式抽象成算法，那是什么样的算法？

张涛：流程思想本质上是一种基于规则的思想。把该固化的、能固化的尽可能固化下来，在这些事上不要发挥天马行空的想象力，不要太动脑子。需要动脑子的地方再去动脑子。

问：比如哪些你会固化下来？

张涛：比如一个产品的研发过程，我们也用IPD流程。在不同节点到底要做什么事、评审什么，这些就应该固化下来。不然全是天马行空，可能产品做出来考虑不充分、质量差、不满足客户需求。但产品到底要有什么创新点，这些很需要动脑。

问：华为最典型的是让听得见炮火的人做决策，但当然也会让听得见炮火的人先走流程。你会把金字塔四个维度如何融合在公司？

张涛：第一，我们现在的流程体系还不够好。第二，无论是创始人模式还是英雄联盟，也都有很大进步空间。第三，AI原生的组织模式，我们才刚刚开始。

另一个是数据金字塔里的配比。在管理金字塔里，是怎么有机地把这些事融合在一起。比如一线销售同事遇到一件事，到底该直接决策，还是走严格流程？这些问题没有标准答案。

问：他会不会觉得听老板的不会出错？

张涛：所以问题来了：是等所有事大家先一线决策，公司再事后总结定义为流程；还是公司先验地定义一些大概流程，被定义的地方走流程，没定义的有灰度，大家可以大胆决策？没有标准答案，所以管理比较难。

问：金字塔第三层英雄联盟是什么意思？

张涛：就算AI可以提供很好的报告和建议，最终还是要人来决策。怎么确保每个决策的人做出的决策质量高？需要很多有能力、有品位、有勇气、有智慧、有追求的人做出一个一个决策。

问：金字塔塔尖是DeepSeek或Manus那种AI原生组织模式吗？

张涛：对，尽可能AI化，能降低对人的依赖，或者把大量基础性工作用AI完成，人去做那些高质量、偏艺术、偏品位或偏勇气的事。

问：你有没有想过，在这个金字塔模型中，最大的天花板会是你自己吗？

张涛：所以我在尽最大努力把上面三层做好，这样就能摆脱对我的依赖，或者降低创始人决策质量不高的风险。人都不完美，我自己也不完美。好的方面是，我发现我每天都在进步，每天都希望自己进步，时间拉长还能进步更多。

问：所以你个人的护城河跟公司的护城河是一致的？

张涛：不完全一致。创始人模式只是其中一种，公司的护城河肯定比我的护城河高很多。

问：公司现在的护城河是什么？

张涛：首先我们有一个全球化的销售及服务网络，它就像一个基础设施。有句老话叫"要致富先修路"，路修好了，经济自然发展起来。普渡经过多年出海，已经把全球化商业化的基建建得虽然不够完美，但已经相对健壮。

第二个护城河是我们的数据优势。数据可能比算法、模型更重要。普渡经过这么多年，在B端机器人领域累计出货量已超过13万台，非常领先。这么多产品被卖到各种客户那里完成各种任务，我们可以采集的真机数据量非常大。在数据金字塔里，真机数据含金量最高。有了这么好的数据优势，我们的模型就可以训练得很好。

第三个是我们的产品能力。它比较难，难在它是科学加艺术，不只是科学。如果只是科学，别人很快就能追上。以产品外观设计为例，国际上有四大工业设计奖项，我们加起来拿了九次，数量是断崖式领先。这就是产品能力中艺术部分的很好体现，可能被今天的机器人行业非常忽视。现在具身智能行业大家都在卷技术，大概率还没迈到产品那一关，还在打第一关。第二关的难度可能比第一关大很多，因为它有很多艺术的部分。

第四个应该是战略能力和组织能力。在管理金字塔里，把创始人模式里的一些能力抽象出来，不停地向流程、英雄联盟、AI原生里转移。这样的管理金字塔才非常漂亮、非常稳固。

问：你要打造英雄联盟，什么样的人是你特别想要的？

张涛：我的工作签名写了七个要素：能力、责任、开放、智慧、品位、勇气、追求。一个公司的高管或核心团队成员，就应该在这七个方面都做得很好。

问：勇气和品位这两个我听到其他公司提得少一点。是什么让你选择这些？

张涛：勇气方面，工作当中会发现很多人会畏难。有时可能是一件小事，他也畏难，怕麻烦、怕别人拒绝、怕批评、怕否定、怕搞不成没面子。一个人有千万种理由，但统计起来太可怕了。这意味着工作中很多事都会被人的畏难情绪滤掉。这些事本来应该做且做好，但不但没被提上日程，甚至没被扼杀在摇篮里。更恐怖的是，这样的事可能发生在你不知道的地方。一个公司管理者不可能实时追踪每个人在干什么、跟人沟通了什么，所以应该提倡勇气。你到底在怕什么？没什么好怕的。

再说品位。它包括但不限于审美。好的品位是对很多事情的评价标准要求比较高。很多事情之所以平庸，就是因为做这事的人、评审这事的人要求不高，用大白话说叫得过且过。公司只有每个方面都做到极致，没有明显短板，结果才可能好。好的品位就是能比较科学加艺术地快速定义出这事应该做到什么程度。但因为有艺术成分，也不好那么科学地去要求。

比如产品的品位应该是美的，因为只有美的东西才能永恒。我们不想创造一堆电子垃圾，没有任何意义。第二个，好的产品体验应该是美的。比如我们的产品很讲运行速度，但遇到障碍物或人后，避障策略和路径如果不优雅、很生硬、很奇怪，就说明品位很差。人与人相遇，避障策略和路径是很自然、优雅的。所以我们用这种原则要求机器人算法，产品体验的评审标准里就有"流畅、自然"这样的标准。

问：现在机器人行业特别火爆，你觉得大家高估了什么？

张涛：技术对于机器人公司最终走向成功的重要性。技术虽然非常重要，我也是搞技术出身，当然信仰技术，但它真的只是要素之一。现在很多具身智能公司还在实验室阶段，都是在提供情绪价值。

问：你要验证机器人比用人划算？

张涛：肯定比用人划算。现在没有太多人愿意做清洁，不好招人也不好管人。很多人愿意给自己的一亩三分地做清洁，但谁愿意给别人待过的地方做清洁？这不符合人性。

问：硬件的AI和软件的AI最大不一样是什么？

张涛：软件的都挺简单，相对简单。硬件的AI难在于要在物理世界完成各种任务。

问：当你在机器人行业时间更长后，会沉淀出什么东西，像酒一样越酿越香？

张涛：我觉得是对很多事情的品位和追求。

问：机器人公司的AI原生会是什么样的？

张涛：举一个小例子。有了这么强大的AI后，产品经理或设计师可以直接端到端完成整个工作。一个产品经理可以做产品定义、软件架构定义，然后直接把所有代码完成。这能极大降低原来按岗位、专业分工带来的知识陷阱或知识gap。可能我很难理解你，你也很难理解我，开几次会才把事情定义清楚。现在不存在了，所有gap被消灭了。岗位边界在模糊，越来越多复合型人才。

问：这时组织可能会浮现一些超级个体，效率提升10倍。

张涛：其实现在已经出现不少了。现在效率提升10倍的，在程序员、设计师、产品经理中非常多。原来需要10个月完成的工作，现在一个月完成了。

问：普渡现在最被市场低估的是什么？

张涛：对我们的能力、对未来能达到的成就，绝对被低估了。包括我们的估值什么的，这个世界太肤浅了。

问：普渡跨界了四次，从餐饮机器人到清洁机器人、工业机器人，最后到具身智能。人形机器人会是机器人的终极形态吗？

张涛：我们觉得不是。长期来看，机器人会有三种形态：人形机器人、专用机器人（如清洁、配送机器人）、介于中间的类人形机器人。最终人类需要什么机器人，不应以技术为中心说需要什么，而应从客户需求倒推。

问：AI进化让机器人成为风口，钱足够多，资本涌入，这个行业真正商业化有多远？

张涛：我们这么多年一直在做商业化，这些年增速非常快。我并不觉得整个机器人行业的商业化还很遥远。专用机器人商业化做得非常好，而且这个行业也才刚开始，渗透率可能才1%到2%，接下来还可以保持很多年高速增长。

问：机器人行业至少在2024年之前全行业亏损，2024、2025年后才有零部件公司或商用公司开始盈利，你觉得这个状况什么时候能突破和改变？

张涛：做机器人真的太难了。它需要很重的研发投入，花很多钱。同时机器人行业还处于早期，需要很多市场教育，也要花钱。越成熟的行业销售成本越低，比如现在卖杯子，不需要专业销售，放在货架上消费者自己拿，销售成本非常低，因为渗透率高。

现在机器人行业渗透率低，大多数公司和人还没有特别好地理解机器人，销售难度高，折算成钱就是销售成本高。这是技术密集型行业在早期的先天性挑战。当然，面临挑战也不是说都不能盈利。比如普渡今年就可以盈利，也是建立在比较成规模的商业化基础上。

问：你刚刚完成一轮融资，估值百亿，现在还觉得自己被低估了吗？

张涛：我觉得是的。因为我们可能是这些估值过百亿的具身智能公司当中，收入绝对是数一数二的。我们出海的占比是最高的，常年超过80%，这意味着我们收入的含金量、毛利率都是行业里领先的。我们的产品矩阵也是最全的，而且在具身智能方面的投入是短中长期这个节奏，我觉得是最好、最均衡的一家公司。从这个意义上讲，普渡是被低估的，因为很多公司现在可能还在实验室阶段，还没有到产品化商业化那个阶段。

问：过五到十年，你定义的普渡的终极形态是什么样子？

张涛：我希望普渡是一个AI原生的公司，是高度数据驱动的。公司每一天可能都在飞速进步，这样我们才能创造出更多更好的产品。很多事情不应该由人类员工来完成，应该去做那些高价值的工作。