作者：任正非，华为公司创始人，华为技术有限公司董事、首席执行官（CEO）

来源：华夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx），本文摘编自摘编自《价值为纲：华为公司财经管理纲要（2026 增订版）》（黄卫伟主编）

企业要一直活下去，最好能活 600 岁

全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（任正非：《胜利鼓舞着我们》，1994）

我们制定《基本法》，推进公司的各种法治建设，最终目的是解决公司的长治久安，而不是把希望寄托在一个人的身上，只有这样华为才有希望。（任正非：总裁办公会议纪要，1997）

企业要一直活下去，不要死掉。一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活到 60 岁，但企业如果没能力，可能连 6 天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应并符合自然法则和社会法则，其生命可能达到 600 岁，甚至更长时间。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（任正非：《逐步加深理解 " 以客户为中心，以奋斗者为本 " 的企业文化》，2008）

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所信奉，同时接班人要有自我批判的自觉。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。（任正非：《干部要担负起公司价值观的传承》，在人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言，总裁办电邮文号〔2010〕009 号）

保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在惠州运营商网络 BG 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号〔2012〕010 号）

成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》，在与消费者 BG 管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2014〕025 号）

秦始皇能称霸中国，本质上是 " 力出一孔、利出一孔 "

我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。（任正非：珠海石景山会议纪要，1997）

我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）

秦始皇称霸中国，是秦王朝近 600 年，历经几十代王朝，目标一致、利益一致的结果。管子说："利出一孔者，其国无敌。" 我们要清醒地认识到我们的目标与责任，要坚定不移，也要适时审视。我们集合了一群各民族优秀的子孙，但在大时代中，干了一件很费力也并不很赚钱的事情。经历 20 多年的奋斗，其艰苦努力构建的平台会有极大的潜在价值，我们不能因为动摇和腐败而毁了它。我们要坚守 EMT（经营管理团队）宣言的誓词，至少核心层的两三千人要严格自律，力出一孔，利出一孔，努力奋斗。（任正非：华为 EMT 纪要〔2012〕002 号）

称霸也是三家分晋，我们也不可能独霸。（任正非：在惠州运营商网络 BG 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号〔2012〕010 号）

要成为行业领袖，不能采取狭隘的在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势，这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻扰信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2015〕015 号）

经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化

多年来，华为公司的增长是以销售额为导向的增长。在泡沫经济时期，这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候，谁圈地越多，赚钱也就越多。华为公司刚成立的时候，纯利达到了 23%，在那个时候，我们只要抢到合同，肯定就能盈利，这就形成了以销售额为导向的文化。它没有与时俱进，而持续到现在，是必须改变的时候了。在这个历史时期，已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。（任正非：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，总裁办电邮文号〔2006〕036 号）

企业生产最主要的目标是服务客户获取利润，不是别的。我们走了 20 年，终于可以喊出这句话：我们的经营结果以利润为中心了！但这个利润有近期的，有中长期的，有远期的。利润不是说今年收回来叫利润，再过 10 年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革一个很重要的东西，组织、责任者等所有东西都可能由这个东西的改变而使公司整个组织改变。为什么我有信心呢？我认为这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点，我们就活过来了。生与死之间可能就相差一秒钟、两秒钟。（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）

我们公司的经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。（任正非：在 EMT 办公例会上的讲话，2010）

在华为公司还是小公司的时候，虽然说要做大，但还是每年都看利润的，如果没有钱分，公司早就散了。你们人人都想做思科、做苹果，人人都财大气粗。本来在优势这块聚集突破就行了，但就想做一个世界大公司，所有业务展开，最后关键点并没有做起来。不能创造价值的东西，我们不能再铺摊子，要以创造价值为中心。（任正非：在 EMT 办公例会上的讲话，2012）

现金流是企业生存的命脉

我曾经带高级干部去看客家大屋—土围子，这个土围子为什么能守住？为什么大屋能活下来？关键是每个大屋都有个很好的水井，这就是现金流。我们公司高层干部要清醒认识到现金流的重要性。我们公司到现在没有出现过崩溃的兆头，就是我们一直关注现金流不能中断。粮食等物资可以储存起来，但没有水就不能生存下来。土围子最大的特点就是有水井。国外的城堡都要解决吃水的问题，解决了吃水的问题就解决了战争和生活问题。这眼水井就是我们财务管理的现金流。（任正非：在 2004 年三季度国内营销工作会议上的讲话）

未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭。因为这是企业生存的瓶颈，业界很多公司死就死在这个上面。德隆有什么问题？它就是现金流中断了，项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款，这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王。因此我认为如果死，我们就死在现金流上。我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地，还能扛个几年，没有现金流我们很快就破产了。（任正非：《加强货款回收，改善现金流》，在 EMT 办公例会上的讲话，总裁办电邮文号〔2006〕007 号）

谁的质量与成本最优秀，谁就能度过冬天

近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）

华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力；只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。（任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）

冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜。谁的质量与成本是最优秀的，谁的响应最快捷，谁就能度过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。（任正非：在华为技术与安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）

怎样才能在全球化中取得成功，并保持优势呢？其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，难道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的宽带接入，达到一定带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是赶在死亡之前达到了这样的规模水平，并在这近 10 年中，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定了优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，才活了下来。只要我们不自满、不懈怠，我们就一定会是长久的赢家。（任正非：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，总裁办电邮文号〔2009〕005 号）

在我们公司的创新问题上，第一， 一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值；第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。（任正非：与 2012 实验室座谈会纪要，总裁办电邮文号〔2012〕005 号）

工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目 CEO（首席执行官）是商业领袖，不是技术专家。（任正非：在 EMT 办公例会上的讲话，2012）

英雄 " 倍 " 出的时代，一定要敢于领导世界

华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作，实现共赢，不要一将功成万骨枯。前 20 年我们把很多朋友变成了敌人，后 20 年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，在 PSST1 体系干部大会上的讲话，2010）

我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。（任正非：《对 " 三个胜利原则 " 的简单解释》，2010）

任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的希特勒，最后灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强手合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，在 PSST 体系干部大会上的讲话，2010）

随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会 " 恃强示弱，内刚外柔 "。别得意便张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号〔2011〕004 号）

未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战；商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强；我们有什么办法去改善商业生态环境？（任正非：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，总裁办电邮文号〔2012〕006 号）

在这个英雄 " 倍 " 出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：" 你们的商道是什么？" 我说："我们没有商道，就是为客户服务。"（任正非：在战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2015〕006 号）

华为的商业模式：赚小钱不赚大钱

面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。们现在很多资产实际上是话音时代的资产，过去 20 年的成功并不能证明我们未来会怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先，我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来的；客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户。这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式。为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们就能持久赚钱，赚小钱。如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益的高台，想赚大钱，就（等于）自己埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是内心要盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在 2013 年运营商网络 BG 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话〔2014〕016 号）

华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。刚才那个同事说我们做芯片不挣钱，人家做半导体挣了大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说，第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们盈利能力还不如餐馆高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去？我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。（任正非：与 2012 实验室座谈会纪要，总裁办电邮文号〔2012〕005 号）

华为这 30 多年的成功，是解决了价值分享机制

人与人之间的所有合作实际上大多还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合 " 利益均沾 " 的原则。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图，1994）

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……（来源：《华为公司基本法》，1998）

建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。（任正非：1999 年管理工作要点）

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们强调要真正去努力满足客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去满足的员工。以长期奉献能力与实际贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础，也要使股东满意，这是投资的目的，同时，要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（任正非：关于人力资源管理变革的指导意见，2006）

华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益。财务投资者应该获得合理回报，但要让 " 诺曼底登陆 " 的人和挖 " 巴拿马运河 " 的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2014〕054 号）

华为这 20 多年的成功，在于解决了资本和劳动的价值分享机制，这个分享机制要延伸到与供应商、客户进行分享，最终结果就是共同分享这个世界。（任正非：在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2015〕083 号）

我们公司只有一个价值观—多劳多得。（任正非：在员工关系年会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2016〕058 号）

战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力

一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里大致正确的 " 方向 " 是指满足客户长远需求的产业和技术。其实 " 方向 " 包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。商业组织如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。（任正非：《方向要大致正确，组织要充满活力》，在公司战略务虚会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2017〕078 号）

上海会议决议的标题就是方向要大致正确，那为什么不要求绝对正确呢？就是产业到了末期的时候，就会比较正确了，但是 " 夕阳无限好，只是近黄昏 "！早期真理是模糊的，只能方向大致正确，人类从来就没有过绝对真理，都是相对的。即使正确度非常高，也可能被边缘化了。这个时代如果你没有赶上发展机会，即使落后了一点点，事实上你也已经被时代抛弃了。（任正非：在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要，总裁办电邮讲话〔2018〕092 号）

未来的价值创造来源 " 以客户需求和技术创新双轮驱动 "，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得方向一旦脱离大致正确后 , 就能够被及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。［任正非：在人力资源管理纲要 2.0 沟通会上的讲话（胡厚崑、吕克修改整理），总裁办电邮讲话〔2017〕126 号］

公司未来的价值评价体系要以商业成功为导向。对各个口长期亏损的行政干部一定要实行末位淘汰制，一定要降职降薪，给大家一个威慑。即使是优秀苗子，落下去一下有啥不可以？进入战略预备队当普通员工，有贡献你还可以上来。先降职降薪降下来，你还可以冲锋，干好了还可以再上来。所以，效益做不上去的干部就要换掉，" 将熊熊一窝 "，不能产生战略贡献的干部不能被提拔。（任正非：《三年，从士兵到将军！》，总裁办电邮讲话〔2014〕031 号）

价值观要转化为一种利益机制才能确保其传承

价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的，这样才可能使那些优秀人才、那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报。（任正非：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

"以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗" 就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对于那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的，它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物细无声般地将文化溶解在血液中。（任正非：《从 " 哲学 " 到实践》，在 2011 年干部大会上的讲话，总裁办电邮文号〔2011〕016 号）

要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》，在公司 2013 年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号〔2013〕255 号）

考核机制以责任结果为导向，对英雄及时激励；敢于破格提拔优秀人员，拉开分配差距。第一，对英雄的激励要及时，就是根据目标达成情况，不要按干部选拔标准去评价。冲上山头的就是英雄，就该发山头激励奖。至于冲上山头的人能不能当干部，我们可以再把干部选拔标准拿出来比一比。当前有一种现象，不管评什么，都把各项指标拿出来比。冲上山头和一些微毛细节有什么关系呢？冲上山头、炸了碉堡，就是英雄嘛，就奖励炸碉堡这件事情，与其他毛病无关。毛病会影响他升职升级。第二，我们要敢于拉开分配差距，破格提拔贡献者，优秀员工要多拿钱、快速提拔。不拉开差距，优秀苗子就起不来，被压得嗷嗷叫，升不了职，团队士气就低落。铁军都是打出来的，打赢了就快速提拔，士气高涨，战斗力就强。选出几个优秀人员来树立标杆，大家看到了榜样，就会开始争着上战场冲锋，去超越标杆，这样队伍的士气才能起来。后进、落后、不出绩效，慢慢地末位淘汰。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话〔2016〕063 号）