来源：FBIF食品饮料创新

当不同零售渠道在消费者心中承担着截然不同的角色——有人代表性价比，有人代表品质筛选，有人代表效率与即时满足—品牌所面临的核心问题也随之发生变化：不是"在哪里卖"，而是"在这个渠道中，被如何理解与记住"。

从左到右：央视市场研究（CTR）总经理虞坚、奥乐齐南部集团前CEO魏客礼（Christoph Schwaiger）、卡夫亨氏中国区总裁肖高求、罗兰贝格全球高级合伙人兼亚洲区消费品与零售业务负责人Julien Bourdinière

在这一话题下，我们将探讨品牌如何基于自身在消费者心智中的定位，重构产品矩阵与渠道策略：哪些产品应该承担"品牌认知"的角色，哪些产品服务于规模与效率；如何通过供应链柔性支持不同渠道的节奏与需求；以及品牌与零售商如何通过更深层次的渠道共创，形成清晰而稳定的心智分工。

在渠道高度多元化的时代，真正具备增长能力的品牌，不再试图用一款"大一统"的产品覆盖所有渠道，而是学会在不同渠道中，以一致的品牌形象，呈现出差异化、可被理解的产品表达。

2026年4月29日，卡夫亨氏中国区总裁肖高求先生、奥乐齐南部集团前CEO魏客礼（Christoph Schwaiger）先生、罗兰贝格全球高级合伙人兼亚洲区消费品与零售业务负责人Julien Bourdinière先生，及央视市场研究（CTR）总经理虞坚先生，就《多元零售版图下的品牌跃迁：从全国性大单品到渠道精耕时代》进行了圆桌对话。

一、渠道碎片化下，大单品时代真的结束了吗？

虞坚：非常高兴又一次来到FBIF现场，主持下面这场圆桌论坛。首先郑重请出本次对话的三位嘉宾：卡夫亨氏中国区总裁肖高求（Peter Xiao），奥乐齐南部集团前CEO Christoph Schwaiger（魏客礼），以及罗兰贝格高级合伙人兼亚洲区消费品及零售行业负责人 Julien Bourdiniere。

今天圆桌讨论的问题非常贴近每一位消费者，也非常有感知度。一方面，刚才侯总的分享也谈到，今天的生活节奏越来越快，人口属性越来越多元，消费场景越来越丰富，渠道也变得越来越分散，所以消费者会接触到越来越多不同的商品和品牌。另一方面，整个市场也面临很大的挑战。现在已经不是一个典型的增量市场，而更可能是一个相对稳定、甚至局部缩量的市场。最新消费者指数研究报告指出，中国快消品在第一季度的消费金额下滑了1.5%。这背后有返乡过年等多种因素影响，同时也说明消费者需求正在变得越来越复杂，这对品牌和零售商来说都是很大的挑战。

与此同时，消费者越来越清楚自己应该去什么渠道买东西。前段时间我们发布过一个数据，中国消费者平均会到七个不同渠道购买快速消费品。不同渠道在消费者心智中代表着不同价值：有些渠道代表性价比，如果消费者今天想追求性价比，可能会去折扣店；有些渠道代表质价比和品质生活，消费者可能会去山姆会员店；还有一些渠道代表即时高效，比如在美团或淘宝闪购上下单，20分钟就可以拿到想要的东西。不同渠道在消费者心智中的分工，也在给品牌运营带来新的挑战。

今天这场圆桌将围绕消费者、品牌和渠道之间的关系展开。首先想请三位嘉宾做一个简单的自我介绍，介绍一下自己和所在公司。我们从Christoph开始。

Christoph Schwaiger：非常感谢邀请我来到这里。简单介绍一下，我过去二十年都在关注消费品和零售行业，也负责过一些欧洲公司在中国市场的发展，尤其是参与了中国奥乐齐从0开始建立的过程。现在我也在做更多消费品零售和价值创造相关的工作。昨天我做了一场演讲，分享了新的竞争战略，也非常感谢今天再次受邀参与这场圆桌。

肖高求：大家好，我是肖高求，卡夫亨氏中国区总裁。卡夫亨氏是一家专注于调味品和食品生产的美国企业，在中国已经深耕接近40年。我们旗下有大家非常熟悉的亨氏番茄酱，也有味事达酱油、广合腐乳等中国知名品牌。谢谢大家。

Julien Bourdinière：大家好，我是Julien Bourdinière，负责罗兰贝格亚洲区消费品与零售业务。我投身这一领域已有30年，重点聚焦零售方向。今天非常荣幸来到这场圆桌，尤其是和大家一起讨论零售的未来。现在有这么多零售渠道和品牌值得我们深思，谢谢。

虞坚：今天这个话题非常有趣，而且三位嘉宾来自不同背景，对这个话题都有非常丰富的实战经验。我们直接进入第一个问题。

现在行业里有一种说法，我和很多行业从业者、专家聊天时也经常听到：中国已经不是大单品时代了。二十年前，一个大单品可能就可以独步天下，今天我们越来越多地看到分散的渠道和需求，因此有人发出"大单品已死"的感慨。我想请三位专家都回答一下，是否同意这种观点？如果同意，理由是什么？如果不同意，又为什么不同意？如果企业确实需要更多不同产品去触达不同消费者，这会对企业运营、供应链和品牌沟通带来怎样的挑战？

Christoph Schwaiger：刚才翻译中提到的大单品，可以理解为blockbuster，也可以理解为single product。确实，这样的变化已经发生了，我们看到很大的变革正在产生。

过去，一些大单品是超市自有品牌没有办法替代的。但现在渠道越来越多元，各种会员体系也不断出现，它所代表的形式已经不再是过去那种单一大单品的形式。同时，消费者对品牌的信任也开始发生变化。过去消费者信任的是某个特定品牌的特定产品，但现在，他们的信任可能转向某些特定品牌、特定店铺或特定渠道。这是最近才出现的变化。

另外，从我的观察来看，有些产品已经存在几十年了。但这几十年不应该被看成几个时代，而是很多年。现在市场节奏变化已经明显加速。举个例子，如果你需要18个月或两年时间来开发一个新品牌或新产品，而竞争对手三周或四周就可以把一个新产品推到货架上，这种竞争差距可以说是天差地别。

品牌必须做好足够的差异化。如果有足够差异化，大单品战略也许仍然有效，否则大单品战略确实受到了很大挑战，我的答案是这两种情况都将共存。 

魏客礼（Christoph Schwaiger），奥乐齐南部集团前CEO

虞坚：确实如此。如果你的产品能够提供足够差异化的特征，那么大单品或大单品战略仍然可以持续。但如果产品无法提供足够差异化，就需要更快的创新速度去迭代来满足快速变化的需求。下面请卡夫亨氏Peter分享一下。

肖高求：首先我想回应的是，无论大单品战略还是多品牌战略，都必须源自消费者需求。这不是公司单方面决定"我要推行大单品"或"我要推行多样化"就可以成立的，所有一切都要回到消费者需求。

我非常同意Christoph刚才的观点，在不同品类消费者可能会做出不同的选择。比如亨氏番茄酱，到今天为止仍然是我们的核心大单品，因为它满足了消费者对风味的独特需求，也能够与其他品牌形成足够的差异化。

但如果是同质化比较严重的品类，就确实需要根据渠道进行区隔和定制，以满足不同消费者在不同渠道中的需求。比如消费者需要折扣、看重性价比，我们就需要在折扣渠道里提供大包装，满足他们的需求。如果消费者晚上通过O2O或即时零售下单，是为了解决一顿夜宵的问题，我们就需要提供一人食包装，让消费者拿到后可以快速烹饪、迅速解决，而不是还要放进冰箱分次用完，甚至在冰箱里存放一个月、两个月。

所以我也是觉得两个答案都成立。有些品类仍然可以坚持大单品策略，有些品类则需要渠道定制。

虞坚：谢谢Peter。我觉得您的观点非常明确，也让我印象很深：最重要的是回到初心，回到消费者需求，这才决定企业到底采用什么样的战略。

Julien，对于这个问题您持什么观点？

Julien Bourdinière：我想从品牌能力的角度来回答这个问题。对我来说，大单品绝对没有死，今天仍然有很多大单品。只是整个商业世界对于大单品来说，已经比以往更加复杂。

关键在于企业要掌握特定能力，其中最核心的有两项。第一是产品开发能力。过去我们都做产品开发，但今天的目标是要让产品组合更加多样化，持续推出消费者愿意选择的新产品。

举一个饮料行业的例子。今天饮料品类中，消费者需要更多新原料、更健康的产品，也包括能量饮料、功能性饮料等。这些都是消费者需求，也需要品牌用创新来回应它们，并创造新的大单品。

另一方面，企业也需要更快速的开发能力，才能满足消费者需求。同时，还需要对大单品进行保护。比如在饮料行业，像可口可乐这样的著名品牌，依然在围绕核心产品建立多样化体系。他们在全球范围内持续关注消费场景、消费体验，并举办线下活动等。我们也一直在分析，这些做法如何帮助他们的产品创造足够差异化，并持续向消费者提供新的价值。

如果企业能够掌握这些关键能力，做好足够的分析，了解客情、供应链和渠道，那么大单品仍然存在。只是未来可能只有少数公司能做到，因为只有它们具备足够能力去掌握这样复杂且全面的系统。

总体而言，大单品没有死，只是变得非常具有挑战性。

虞坚：总结一下，Julien主要表达了两方面意思：一方面是能力，企业需要不断提升和改善产品研发能力，更快地把产品推向市场，满足消费者需求；另一方面是如何围绕核心品牌和核心产品，像可口可乐一样，根据不同渠道、不同场景、不同包装去变化产品，满足消费者在不同情况下的需求。

这两种能力其实是交织在一起的。企业需要用更强的能力，在一个更具挑战性的时代，以自己的"不变"去应对消费者的变化。

二、从大单品到渠道定制，品牌如何平衡创新与基本盘？

虞坚：三位对第一个问题的回答都非常有智慧。肖总，我知道你们在做一些渠道定制化产品，比如有一款辣味番茄肉酱是给山姆定制的，卖得也不错。现在山姆应该是中国零售行业增长最快的渠道之一，已经有64家店。

对于一个拥有大单品的品牌来说，在做渠道定制化产品时，您如何平衡消费者创新尝鲜的心态，以及公司维持核心基本盘之间的关系？

肖高求：所有渠道定制化，根本上还是要回答一个问题：我们为什么要定制化？

现在我们面临的一个挑战是，几乎每个零售商都想要定制包装。比如300克、298克、295克，这些规格之间到底有什么区别？我们不能为了定制化而定制化。定制化必须满足消费者的核心诉求，关键是消费者的诉求在哪里。

比如为了便捷，如果消费者要外出露营，我们可以提供30克包装的番茄沙司、30克包装的沙拉酱，这样他就不用带一大瓶，这个场景就适合定制小规格的产品。如果是折扣店，我们可以提供大包装、家庭装，提供更高质价比的综合选择。对于线上，为了实现线上线下同频，也可以区分包装，比如天猫、京东采用不同包装尺寸。

但如果在同样的模型树下，满足的是同样的消费场景，我们就不应该过度定制。这是我们目前对这件事的判断。

当然，现在山姆、胖东来等中国很多明星渠道都有特定诉求，我们应该和零售商坐下来，了解这些诉求背后的消费者洞察和动机，一起看问题。比如针对某些消费场景，我们可以提供多包装，或是捆绑装，把番茄沙司和沙拉酱组合卖给消费者，满足恰好适配这种产品组合的消费需求。

归根结底，定制的核心是满足消费者在特定场景下的特定需求。

肖高求，中国区总裁，卡夫亨氏

虞坚：谢谢Peter，这是非常有智慧的回答。我也想追问一下，很多零售商可能并不希望消费者真正比出不同渠道之间的价格。就像您刚才说的，295克和300克可能没有实际差别，但消费者现在打开APP，就可以很容易在不同渠道之间计算价格。零售商为了避免消费者比价，可能会要求品牌做一个不同规格。如果零售商提出这样的要求，您会怎么回应？

肖高求：首先我们要明白，虞总刚才提到的这一类消费者，是追求极致性价比的特定消费人群。这类消费者不会大量地存在于每个渠道里。不同零售商有不同的消费人群，比如一些零售客户本身就定位非常高端，它的主流消费群体并不会一味追求极致性价比。

如果某个渠道面对的确实主要是这类追求极致性价比的消费者，我们会提供更大包装。当然，我们也会和零售商进行沟通和研究：你的消费者画像真的是这类人群吗？如果是，我们当然应该合作，满足零售商背后的消费者需求。但如果不是，我们更应该告诉零售商，你的消费者也许更倾向于多元化产品选择，需要新的风味和不同菜式，而不是拼命地去减少一分、两分钱。

虞坚：所以背后还是需要和零售商伙伴一起共创，真正挖掘消费者洞察，这非常关键，也非常重要。

三、自有品牌崛起，国际品牌还能如何进入零售货架？

虞坚：下一个问题想问Christoph。我第一次走进中国的第一家奥乐齐，是在2019年6月。我发现当时的奥乐齐和我在90年代末德国看到的奥乐齐和2000年初英国的奥乐齐非常不同。我感觉像进入一家上海精品超市，里面有很多进口产品，比如德国进口的葡萄酒、巧克力。当时我还不知道它们也是奥乐齐的自有产品。

有数据表明中国奥乐齐里90%的产品都是自有品牌。但消费者仍然会看到一些大牌，比如可口可乐、乐事薯片，以及在上海可以买到光明牛奶。

所以我的问题是，当一个国际大品牌，比如卡夫亨氏，带着非常大的诚意，以及背后充分的消费者洞察来和您谈合作时，您会考虑合作，还是会把他们拒之门外？

Christoph Schwaiger：这个问题比较复杂。可能在座的各位没有听我昨天的演讲，我昨天花了30分钟讲产品系列开发等内容，这里我用30秒简单回答一下。

我们认为，这类合作必须为零售商带来非常大的价值，或者带来非常大的收益。因为货架商品设计本质上也是一种资本分配决策。我们的自有品牌是基石，我们可以完全控制自有品牌产品，也可以帮助我们建立与消费者之间的信任。但我们也相信，需要为消费者提供全面的产品组合，让他们能够找到最合适的产品。在某一个特定场景下，消费者需要找到最合适的产品。他们可能最喜欢某个品牌，但这个品牌必须有自己的独特之处。比如某个品牌就代表了一个品类，或者有其他无法被拒绝的理由，或者拥有我们自有品牌无法做到的特点。

也就是说，它必须有足够理由说服我们，让我们愿意用它来取代自有品牌产品。所以，我们的大门是敞开的，我们欢迎不同品牌的不同产品。我们也会限制货架上的商品数量。不论是什么品牌、什么品类，都必须有足够经济价值和足够理由来说服我们。

所以简单的回答是我们永远开放合作的大门。

虞坚：Christoph的意思是，大门永远敞开，但关键取决于产品是否能够真正带来货架上的资本回报。我想零售商就像是在博物馆里挑选藏品一样，需要判断产品组合是否能够满足今天消费者的需求。如果自有品牌已经可以满足消费者需求，就不一定需要国际大牌进入；但如果自有品牌不能满足，而品牌能够带来完全不同的消费者需求满足，那么这个门永远是敞开的。

感谢Christoph的回答。下一个问题想问Julien。您对过去十年中国零售业态的变化应该也很了解。十年前，中国消费者可能还不知道什么是硬折扣，但今天大家已经被教育过了，到奥乐齐店里就能看到硬折扣。与此同时，会员店、各种零售专卖店等新业态也在中国崛起。这些新业态有一个共同特征，就是自有品牌。在这些店里，大量销售很快的产品都是自有品牌。

所以，您觉得对比中国和国外很多成熟市场，未来中国零售会是自有品牌的天下吗？还是制造商品牌和自有品牌会达到一种新的动态平衡？

Julien Bourdinière：这是一个非常有趣的问题，但未来很难预测。我可以跟大家分享一下欧洲经历过的过程。

在欧洲，自有品牌和硬折扣大概占整个零售市场的50%左右。欧洲也是一个非常多元化的零售场景，有各种各样不同的零售商，也有不同类型的自有品牌。有一些是硬折扣零售商，并取得了很大成功；也有一些是专注于特定领域的零售商，比如宜家非常成功，运动服装品类中的迪卡侬也非常成功。过去阿迪达斯、耐克非常成功，但现在像迪卡侬这样的品牌也变得非常成功，这就是欧洲经历的发展过程。

为什么会出现这样的变化？欧洲的情况在中国是否也相同？是否会复制到中国？过去几年我们看到三个主要原因。

第一个是通胀和价格压力。消费者开始寻求更合理、更有质价比的价格，对价格更加敏感。

第二个是产品价值主张发生变化。今天自有品牌的价值主张，和过去相比已经很不一样。比如在90年代，如果你去硬折扣店，会觉得产品质量一般，是比较普通的大路货。但现在硬折扣店的自有品牌已经完全不同，它们有非常优秀的产品，质量很好，价格也很有吸引力。因此，硬折扣店的自有品牌越来越占据主导地位，也越来越成功。

第三个是代际变化。我们这一代现在已年过50，过去钟情于大品牌，但年轻一代不一样。他们不知道我们当年熟悉的大品牌是什么，也非常愿意尝试新鲜品牌。他们喜欢的东西和我们不一样。新一代对品牌力的理解，和我们那一代大有不同。所以过去成功的品牌，在新一代消费者这里未必行得通。

在中国，我也看到很多共同之处。很难预测自有品牌是否会占到50%，但我确实看到，中国消费者对价格敏感，也愿意接受自有品牌的价格和价值主张。代际变化也同样存在。所以这三个原因在中国都是成立的。

如果中国出现类似欧洲的趋势，发展速度一定会比欧洲更快。欧洲可能花了30年完成这个过程，但中国速度肯定更快。下一阶段，数字化也可能加速这个进程。新一代消费者未来可能会用AI帮助自己购物：我想买一款产品，AI就会在全网不同平台上搜索、比价。这个时候，品牌不一定还能扮演最重要的角色，消费者选择可能更多基于逻辑和价值比较。因此，AI和数字化进程也会加速自有品牌的发展。

所以，我认为中国会出现和欧洲类似的趋势，也会有加速势头，但它最终能否达到50%，我还无法判断。

Julien Bourdinière，罗兰贝格全球高级合伙人兼亚洲区消费品与零售业务负责人

虞坚：这里我还想追加一个问题。比较欧洲，大型零售商在市场中有相对比较大的市场份额；而中国零售渠道事实上非常碎片化，前十大零售商基本连40%的份额都不到。而英国、德国，前五大零售商就已经有70%到80%的市场份额。在这种情况下，中国自有品牌要达到"一统天下"的状态，会面临什么挑战？

Julien Bourdinière：挑战首先来自产品，也就是能否持续开发出真正与消费者产生共鸣的产品。对我来说，中国市场有一个非常大的特点，就是消费者趋势变化太快。就像我们之前看到的，大品牌、大单品面临的挑战，也源于这个原因。

另一方面，零售商在做自有品牌时，也会受到第三类小众品牌的挑战，尤其是本地新锐品牌的挑战。这些品牌通过数字化方式与消费者贴得非常紧，可以更快找到消费者需求趋势，并通过数字化平台快速贴近消费者。饮料行业的元气森林就是一个典型案例，它创造了新的市场趋势和消费需求。

在这样的情况下，很多商超如果想再做气泡水自有品牌，就会变得比较困难。市场上既有国际大品牌，也有本土新锐品牌，同时消费者趋势变化又非常快。因此，要解决这些挑战，第一件事就是更快速地开发出真正满足消费者需求的产品。

虞坚：今天，即使是自有品牌，在中国也会面临很大挑战。一方面是全国性品牌，另一方面则是中国创新生态非常繁荣，很多挑战性品牌可能突然出现，就像元气森林一样，异军突起，给大品牌甚至自有品牌都带来很大挑战。

所以最终还是要回到产品开发能力，能否快速满足市场缺口、满足消费者需求。只有这样大家才能形成良性竞争。

四、零售商与供应商如何从对抗走向价值共创？

虞坚：接下来请教Christoph。刚才我们讲到，奥乐齐店内差不多90%都是自有品牌。奥乐齐在全球也以高效供应链闻名。我不知道今天奥乐齐中国有多少本地供应商在为自有品牌代工，但我相信中国很多供应商都能够拿出非常具有性价比的产品。当这些品牌方和供应商为了满足奥乐齐"高质平价"的要求时，作为零售商，奥乐齐能够给他们什么样的支持？如果需要做更多共创，奥乐齐又能够提供哪些能力？

Christoph Schwaiger：我觉得这是一个非常有价值的问题。尤其是和我们这样的硬折扣零售商合作，其实有很多价值共创的空间和机会。

首先是增长。增长在中国市场可以说是最关键的关键词。零售商能够提供给合作伙伴的最大价值或支持，就是量。这个量在过去10到20年已经被反复证明。硬折扣模式可以每年开出很多新店，这一直是一个非常直接且具有吸引力的答案，也能快速实现我们对供应商的承诺。我认为，这是一切合作的基础，也是与奥乐齐合作的供应商最看重的一点。

第二点是简单。这个词有时候听起来可能有点空洞，但在奥乐齐，我们的系统非常干净，没有任何隐藏费用，没有上架费，也没有额外促销收费。所有不必要的东西，只要能剔除，我们都会剔除。我们会把系统变得尽可能简单，让供应商获得最大程度的透明度，这也是我们的优势之一。

对于任何潜在供应商来说，如果和我们合作，需要承担哪些必要费用，都可以看得非常清楚，这种透明度非常高。

第三点是物流。在所有案例中，我们都需要足够好的配送中心来完成物流相关工作。当我们把整个系统保持简洁时，供应商就可以高效使用我们的配送网络，用更低成本把货送到消费者面前和手中。

此外，在产品包装设计等方面，我们也可以提供能力和支持。毕竟这不算什么复杂的"火箭科学"。

您刚才问到共创，其实就是以上这些要素的结合：渠道提供增长，系统提供简洁和透明，高效物流网络提供运作效率。这些能力可以让我们和供应商之间，从过去基于对抗式的谈判方式，转向真正有价值的合作。因为我们都可以通过这种方式，找到最合适、最好的产品，并用最好的价格提供给消费者，由此共创价值。

虞坚：谢谢Christoph。他刚才讲了一个非常重要的点：我们如何共同创造消费者价值。

这背后第一是奥乐齐快速扩张，因此能够为品牌商和供应商带来更多增长机会。今天增长机会非常难得，因为市场本身没有太多增长，如果能够开出更多门店，就意味着更多增长机会。

第二点是硬折扣店和传统零售很不一样的地方，即简单规则和更加透明的工作方式。没有各种费用和复杂规则，就可以把更多时间和精力投入到产品研发和产品创造中。

第三是供应链。高效供应链可以让更多价值最终传递给客户。产品共创也正是因为这三点，能够更好满足消费者需求，而不是在背后产生更多浪费和内耗。

五、渠道定制时代，柔性供应链如何成为品牌竞争力？

虞坚：第二个问题想请教肖总。十年前、二十年前，很多快消品企业的运作模式是一种开放式、大批量的模式，因为那时是"大快消"时代。今天渠道高度碎片化，尤其是一些非常有实力的渠道，可能会对你们提出各种刁钻甚至"既要又要还要"的需求：既要价格好，又要包装有创新，原料还要进口，需要足够差异化。

在这种情况下，我相信企业和供应链都会经历比较大的挑战，甚至为了满足这种变化，要经历一定阵痛。现在大家都在讲柔性供应链。您的背景也和运营、供应链有关。对企业来说，建设柔性供应链很重要，但在背后，真的能够通过规模化摊薄成本吗？比如刚才以山姆定制产品为例，还是说有时候就是赔本赚吆喝，通过一个网红产品带来市场热度，但算账下来可能亏钱？这个问题也想请教您。

虞坚，总经理，央视市场研究（CTR）

肖高求：这个问题确实比较深刻。首先说明一下，卡夫亨氏过去确实经历过大单品时代，也经历过无法满足渠道定制要求、出现"没品可用"的阶段。过去几年，我们加大了创新力度，每年都会推出接近40个创新新品，这确实给供应链端带来了很大挑战。

大家提到柔性供应链时，第一反应通常是生产线应该能够快速切换。但实际上，最重要的反而是数据。如何动态、精准地预测需求，并准确传达到各个工厂、各条产线；如何建立能够快速响应终端零售和消费者需求的物流体系，这些都比单一生产线的改造要复杂得多。

一定要建立与零售商、经销商之间的数据流通。只有这样，我们才能对真实动态下的销售进行精准预估，并大幅提升预测准确性。做到这一点之后，企业才能快速调整生产线。

要满足快速切换。当SKU大量增加之后，每一次产线切换都会带来时间和损耗。在座有很多制造业企业，大家都很清楚，切换本身是有成本的。

要能够设置出适合小批量生产的生产线条件。当生产线改造完成后，我们会发现，如果进入到合适的小批量、高频生产状态，产线浪费反而会减少。因为大规模生产一旦切换，管道里可能还有大量食品或半成品材料，需要清洗并造成浪费。但如果能够更好地模拟和规划，生产损耗反而会下降。

当企业拥有快速物流响应机制，并配合比较准确的需求预测时，库存管理和库存绝对量也会下降。卡夫亨氏在过去几年中，实际成品库存下降了15%以上。

因此，从各个方面优化后，柔性供应链并不一定带来成本增长，反而会塑造一种新的供应链竞争力。

虞坚：您的回答非常有洞察。第一，您谈到了数据的重要性。如果数据能够流通起来，整个生态能够实现更开放、更坦诚的数据分享，就能帮助供应链更好地预测消费者需求，并更好进行转换。

您谈到了不同生产线之间的切换模式，也提到小批量生产。如果做得好，小批量生产有时候是可以带来更好利润的。

您提到了后端物流体系，降低库存。所以即使我们为了渠道定制一些特殊产品，它的规模没有那么大，但从利润角度看，也未必会低于一些大流通或大规模生产制造。

后面一个问题想请教Julien，同样是关于供应链。罗兰贝格在供应链方面，特别是在零售商供应链方面也有很多经验。根据您对国内外品牌案例的观察，大家都在谈柔性供应链，您觉得有哪些坑需要避开？有没有看到过一些品牌为了某个渠道做过过度定制或过度共创而失败的案例？刚才我们讲了很多成功案例，也可以看看有没有失败案例。

Julien Bourdinière：我更多谈谈成功经验，还是不要谈太多失败案例，我们保持积极乐观一点。

如果要做柔性供应链，有三点需要避免。第一，要避免对量和成本的计算错误；第二，要坚持以消费者为中心；第三，要有成熟的流程和系统。刚才Peter也提到了这一点。

第一点是量和成本公式。我们看到很多产品创新和SKU设计并不一定每次都成功。企业需要计算它的成本有效性：到底需要多少投资，计算是否正确？如果要换线，或改变某些成分，会带来哪些额外成本？这些额外成本是否都被计算进去了？现在生产原材料价值也高度波动，因此精准计算和评估非常重要。如果企业对量的变化、成本变化没有很好的计算和预测，就可能影响产品最终成功。

在快消行业，很多产品创新失败率非常高，90%以上的产品创新可能无法达成最初设定的KPI。品牌和零售商也不会给一个产品很长时间去验证它到底能不能成功。如果一开始没有成功，很快就会切换到下一个创新，因此时间窗口非常短。

第二点是以消费者为中心。有时候品牌为了取悦零售商，会忘记以消费者为中心。30年前，行业推崇的是"高效消费者响应"（ECR）理念，即供应商与零售商"携手合作"，共同开发新品、上架陈列、推广营销，最终服务消费者。但今天上市速度非常快，产品演进也非常快。一些品牌可能更多关注渠道、关注零售商，却没有真正重视消费者，没有完全做到以消费者为中心。因此，供应商必须了解终端消费者真实需求，再基于消费者需求与零售商和不同渠道合作。

第三点是流程和系统是否成熟。刚才Peter也讲到了技术成熟度。流程和系统是实现灵活供应链和柔性供应链的前提。建立恰当流程和系统是长期投入，需要很长时间，企业必须很早就开始搭建。有些品牌会投入ERP系统、数字化系统和数据分析平台，以提升能力，让整个供应链更灵活、更敏捷。

比如联合利华就是一个很好的例子。几年前，联合利华启动了 iOps 项目，将销售与运营计划（S&OP）、计划管理、客户服务以及订单到回款（O2C）等流程，全部整合到一个统一的外包平台上。这节约了大量时间和精力，让团队可以更多关注消费者需求、产品开发和加快上市速度。通过后台高效流程和系统，企业可以更好进行管理，节省时间，减少工作强度。

所以，流程和系统非常关键，是构建敏捷性和灵活性的前提，也是很多快消企业取得成功的重要因素。我们的观察是，如果一家企业规划不足、数字化能力又未能跟上步伐，那么未来几年在运营敏捷性方面将面临非常严峻的挑战。

虞坚：第一点，成功案例一定有很多成功经验，而失败案例往往是没有把成本和销量算清楚。预测一个产品能否成功时，一定要考虑各种不同因素。

第二点，企业不能只是一味讨好零售商，不能只是一味追逐热点，而是要回到零售商和供应商共同确认的消费者需求上，真正满足消费者需求。这样，才不会被当前市场里的热点迷花了眼，把精力投入到一些不必要的创新中。

第三点，您也讲到了供应链的灵活性，特别提到联合利华在全球以及中国的一些做法。今天供应链里有一部分工作可以外包，这会增加弹性和敏捷度。特别是在今天，数字化平台的发展也给企业提供了更好的条件和空间。在中国做柔性供应链，可能比过去有更好的环境。

六、Q&A

虞坚：今天这场圆桌也接近尾声，但为了活跃一下现场气氛，我们开放一到两个问题给现场观众。刚才听了三位嘉宾的分享，大家有什么问题？我们今天给大家一个提问机会。

提问：Peter总您好，我一直很喜欢你们的酱，也知道你们在供应链上控制非常严格。其实我想问一下，去年的大奖也是你们拿的，包括之前拿过戛纳奖。我看过你们很多创意，比如亨氏卷帘门的创意，还有番茄炒蛋加番茄沙司。前面的嘉宾也提到"外资的身体和中国的大脑"，你们在这种情况下是怎么做到这么多创意的？用什么方式？因为相比很多超级大厂，你们的预算其实还是比较有限的，但为什么能有这么多好创意，而且一直在迭代出新？包括我看到你们最近也在和很多新产品做跨界，也在做汉堡节。谢谢。

肖高求：首先非常感谢你关注我们的品牌，也提到了我们很多市场营销活动。

先回应一下，目前卡夫亨氏中国管理团队是非常本土化的，所有向我直线汇报的同事都是中国籍。他们对中国市场有非常深入的洞察，这是第一点。

我们的定位非常清楚，就是"在中国，为中国"。我们非常清楚，我们的消费者是中国消费者，所以必须扎根中国消费者的消费行为。比如番茄沙司，很多时候在座各位第一反应可能都是"番茄沙司就是用来蘸薯条的"。但实际情况是，我们认真了解中国消费者痛点之后发现，很多餐饮厨师会用番茄沙司来做番茄类菜品。

我们后来去问厨师和消费者：你们明明有番茄，为什么做番茄炖牛腩时，还要加番茄沙司？他们告诉我们，由于现在番茄需要长距离运输，大家在菜市场买到的番茄普遍偏硬，也没有小时候吃到的番茄那么容易起沙、番茄味没有那么浓郁。而我们的番茄沙司，是用真正成熟的番茄，在收割季做出来的浓缩版番茄酱。因此，它正好顺应了消费者的需求。

基于这个洞察，我们加大了对番茄菜式和糖醋菜式的场景渗透。比如春节期间，我们做了"做菜加亨氏，马年露一手"的主题营销。我们发现，消费者在糖醋菜式中有一个很大的痛点，就是酸甜平衡很难把控。所以糖醋类菜式大家在外面吃得多，在家做得少。因此，我们用一个非常简单的方式教会中国消费者：5勺番茄沙司、4勺白醋、3勺糖、2勺水，就可以得到一碗完美的糖醋汁。今天也刚好给大家做个广告。

我觉得，所有广告创意都必须根植于消费者洞察。消费者需要什么，我们就回应消费者的诉求。这也是为什么我们会有这么多创意的原因。

虞坚：谢谢肖总再次强调了"In China, for China"的本土化消费者洞察。正是因为这样的消费者洞察，品牌才能真正把生活中的洞察带入产品和创意开发中，为中国消费者带来更多适合中国市场的好产品。这也与我们今天圆桌讨论的主题非常贴合。

最后还有一点时间，请三位嘉宾各用一句话做总结。刚才我们已经讨论了很多中国渠道的碎片化，也讨论了零售商可能需要用不同产品去满足不同消费者诉求。您觉得中国零售行业是否能够输出一种不同于西方的产品和渠道模式？如果可以，请给现场观众一句建议。

Christoph Schwaiger：第二个问题我可能没有办法回答，但第一个问题我可以回答。50年前，大家可能很难想象中国会成为全球最大的生产制造国。未来，我觉得完全有可能，中国会输出自己独特的零售模式。因为中国正在快速成长和发展，也会出现更多基于价值的业务模型。因此，中国一定会有独特的零售模式，并且影响海外。

肖高求：答案是完全可以。中国首先拥有全世界最复杂、发展程度最高的即时零售和线上销售网络。同时，中国也拥有全世界最复杂的现代商超渠道，包括NKA、LKA等很多知名零售商，还要叠加超过200万家食杂店。

这样的生态，加上中国庞大的消费人群和多样化需求，已经创造出一种别开生面的零售业态，或者说零售业和厂家之间的合作业态。我们经常讲，全球总部也都在学习中国市场上收获的经验。

最后我想送给大家一句话：在考虑新业态时，一定要重新拥有拼"乐高积木"的想法。要把产品、渠道、价格、场景、应用全部掰开揉碎后重新组合，赋予每一种不同业态独特价值。如果能够做到这一点，就一定会成为新零售业态的起点，并创造一个更好的市场业态。

Julien Bourdinière：我觉得未来十年有一个关键命题：中国的零售和食品模式，是否会大规模输出到海外？其实在东南亚地区，我们已经看到很多这样的现象正在发生，无论是渠道运营、终端建设还是电商平台，中国都有大量经验可供输出。

现在欧洲也逐渐出现类似现象，京东等企业的布局便是信号。面对这一挑战，以欧洲零售商为代表的国际市场是非常担忧的，他们不知道应该如何应对。当然，他们也一直在关注中国市场变化，每年都会来到中国、来到上海，实地观察这里的创新和市场变化。

他们知道这些变化，也知道这有可能完全改变欧洲零售环境。最终走向如何，眼下尚无定论。但我相信，未来十年我们会看到越来越多中国零售商进入欧洲市场。这一进程将如何加速行业变局，尚难预料，但趋势本身值得高度关注。

虞坚：中国零售企业和中国品牌出海，以及把中国模式带到全球，这一切都已经开始。我们也期待这些品牌在海外开枝、散叶和结出果实。

时间关系，今天的圆桌论坛就到这里。相信大家都意犹未尽，后续还有问题，我们可以在线下做更多交流。再次感谢三位嘉宾。

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