2026 年 6 月初，一款叫 " 果然啵啵 " 的果汁汽水悄悄出现在江浙沪的叮咚买菜和全家便利店货架上。300 毫升、定价 3 元，包装走得是清新路线。单独看，这不过是饮料市场又一支新品。但它的操盘人是宗馥莉——娃哈哈创始人宗庆后的女儿。这是她以自己英文名 "Kelly" 创立的品牌 KELLYONE，在淡出娃哈哈近一年后，推出的第一个新品。

往前倒不到一个月，5 月 21 日，另一家浙商巨头也完成了换帅。49 岁的李寒穷正式接替父亲李如成，出任雅戈尔董事长兼总裁。雅戈尔市值超过 300 亿元，是国内男装行业体量最大的企业之一。

两件事前后脚发生，指向的是同一个正在浙商群体中密集上演的剧本：二代交班。创一代们逐渐老去，那些手握数百亿甚至数千亿资产的浙江消费企业，正在经历一场规模空前的权力转移。

一代人的创业故事，大多从一张桌子、一把剪刀开始。1951 年出生的李如成，幼年家境贫寒，10 岁成了孤儿。15 岁辍学插队，在乡间待了 15 年。1980 年岁末，他拿到两万元知青安置费，带着一帮知青进了镇办的 " 青春服装厂 "。车间设在村边戏台的地下室，工具是几把尺子、剪刀和小板凳。

1986 年，李如成推出第一个自有品牌 " 北仑港 " 衬衫。订货会两天，卖出 2000 万元。1990 年，他与澳门南光贸易公司合资创立雅戈尔品牌，请来费翔做代言人，品牌知名度瞬间引爆。到 1998 年上市时，雅戈尔已经是国内服装行业的标杆。

但李如成被外界叫做 " 裁缝股神 "，不只是因为服装生意。雅戈尔后来形成了服装、地产、投资三条业务线。1992 年进军房地产，90 年代末开始布局金融投资，先后成为宁波银行、中信证券的重要股东。投资收益一度远超服装主业。据不完全统计，李如成通过投资赚了约 500 亿元。他自己说过一句话：" 投资赚了制造业 30 年的钱。"

同样的草根起家剧本，在宗庆后身上也能看到。1987 年，42 岁的宗庆后借债 14 万元，承包了杭州清泰街 160 号一个 50 平方米的校办企业经销部，靠代销汽水、棒冰和文具纸张起步。后来他发现儿童营养品的市场空白，推出 " 娃哈哈营养液 "。创业仅三年，产值突破亿元。最终，他建起了中国最大的饮料帝国。

1986 年的浙江诸暨，乡镇干部石昌佳受命创建了一家小型集体企业—— " 诸暨县毛巾厂 "。这家小厂是杭州西子毛巾厂的联营企业，靠为对方织造坯巾赚取微薄的加工费。工厂改制时，石昌佳卖掉了全家人的房子，找亲戚东拼西凑，把厂子买了下来，改名洁丽雅。

洁丽雅和当时大多数埋头生产的乡镇企业不一样，很早就展现出品牌意识。2005 年，洁丽雅请来徐静蕾做代言人，在央视投了 5000 万元广告费——这相当于集团当年利润的 70%。外界质疑声四起，有人问：洁丽雅会不会成为当年的秦池？石昌佳的回应是，2006 年广告预算超过一个亿。

结果，" 毛巾就要洁丽雅 " 这句广告语，迅速钉进了一代人的记忆里。凭借质量和广告，洁丽雅做到了中国毛巾品牌第一的位置。2006 年，销售额 14.15 亿元。2010 年前后，品牌收入突破 10 亿元，终端 GMV 超过 20 亿元。

这些浙江企业成长的年代，是中国经济从短缺走向繁荣的黄金期。一代创业者靠的是敢闯敢拼、吃苦耐劳。他们在实业和资本两条线上同时进攻，从一无所有做到了百亿身家。

但当宗馥莉、李寒穷、石磊石晶这些企二代走上台前时，摆在他们面前的，已经不是父辈当年那个 " 只要敢拼就能赢 " 的市场了。

李寒穷接棒雅戈尔后，面对的第一份成绩单相当沉重。2025 年，雅戈尔营收 115.82 亿元，同比下降 18.37%；归母净利润 24.47 亿元，同比下降 11.57%。更关键的是，归母净利润已经连续五年下滑。业务结构本身也在亮红灯：时尚主业利润只有 9593.09 万元，同比暴跌 77.75%。而投资业务贡献净利润 24.71 亿元，成了公司利润的绝对支柱。地产业务全年亏损 1.06 亿元。也就是说，这家靠 " 三驾马车 " 跑了数十年的服装巨头，现在几乎完全靠投资业务在撑着。

洁丽雅的情况同样棘手。中国家纺行业从 2018 年起进入存量博弈期，毛巾品类尤其明显。年轻人洗脸用手工皂、洗脸巾，洗澡用浴球，毛巾的使用场景被大量替代。行业本身技术壁垒低，同质化严重，价格战一轮接一轮。孚日、金号、三利、亚光这些老对手紧咬不放，一次性洗脸巾品牌如棉芽、全棉时代，也在从侧翼蚕食市场份额。

宗馥莉面临的局面则更复杂。娃哈哈的股权结构极为特殊：杭州上城区国资持股 46%，职工持股会持股 24.6%，宗庆后生前仅持股 29.4%。这意味着宗馥莉作为继承人，并未获得控股权。同时，宗庆后赖以起家的 " 联销体 " 模式，已经从护城河变成了沼泽地。层级过多导致利润摊薄，数字化能力几乎为零。

建厂、铺渠道就能赚钱的时代彻底结束了。父辈留下的，是百亿甚至千亿的商业帝国，但也是一套深度嵌入旧时代逻辑的运转体系。

第一重压力是品牌老化。雅戈尔背着 " 父辈的衣柜 " 这个标签；波司登在二代接手前，一度被视为 " 土气 " 的代名词；森马、美特斯邦威这些休闲服饰品牌，在快时尚和电商白牌的两面夹击下节节后退。

第二重是渠道的彻底重构。一代赖以起家的线下经销体系、百货商场时代已经终结。直播电商、私域流量、DTC 模式，这些新玩法对管理层提出了完全不同的要求。过去那套 " 生产—批发—零售 " 的链条式思维，必须转变成 " 用户—数据—服务 " 的闭环思维。

第三重，也是最深层的矛盾，出在企业治理上。一代的班底多是 " 打天下 " 的兄弟，企业内部盘踞着非正式的权力结构和人情网络。二代作为空降的少帅，有血缘赋予的合法性，但没有沙场拼出来的威望。怎么跟老臣相处，怎么处理家族成员和企业职业化之间的关系，这些是比业绩下滑更难处理的暗流。