斑马消费 陈晓京

娃哈哈创始人宗庆后去世两年，宗馥莉始终处于舆论焦点之中。

她的接班之路，远比其他浙企二代坎坷。娃哈哈集团长期形成的独特治理模式，在宗庆后执掌时期，尚且可以维持平衡，待到宗馥莉独立操盘，矛盾集中显现。

股权结构带来的话语权弱势只是表象，企业治理层面出现的理念分歧，更让这艘老牌快消巨轮，与全新的经营变革思路存在适配差异。

2025 年 9 月，宗馥莉辞去娃哈哈集团所有职务，仅保留股权，重心全面转向宏胜集团。她没有选择继续深耕代工业务，而是决心打造自有品牌。

如今，这一计划已正式落地，KELLYONE 品牌旗下果然啵啵碳酸饮料登陆江浙沪市场。尽管同类产品并不少见，但这款新品面世，清晰地展现出宗馥莉布局自有品牌的思路与决心。

KELLYONE 再出发

在美国加州就读高中以及大学的 8 年里，宗馥莉一直沿用英文名 KELLY。这个名字自带专业、理性和独立的气质。如今，她将个人英文名作为核心标识，打造专属品牌。

5 月底，KELLYONE 果然啵啵低调进驻江浙沪市场。作为宗馥莉自立门户后推出的首款产品，这款饮品一经亮相便受到广泛关注。

从产品细节不难看出，项目已经完成全面 " 去娃哈哈化 "：出品方为宏胜集团、渠道主攻连锁便利店、即时零售以及品牌直营体系，还针对不同渠道匹配差异化产品规格。

直接以个人英文名命名品牌，意味着宗馥莉彻底摆脱娃哈哈及父辈品牌光环背书，宣告打造专属独立品牌资产。而后缀 "ONE"，与 KELLY 组合，进一步对外释放信号：这是她的独家事业、唯一商业版图。

事实上，这个品牌早在 2016 年就已创立。彼时，宗馥莉亲自下场打造，推出了生气啵啵气泡水等产品，同时邀请王一博担任品牌代言人。

不过，初代产品市场表现不及预期。宗馥莉事后也曾非常坦率地承认，KELLYONE 不能算成功。之后，该品牌逐渐淡出公众视野。

此番重启沉寂已久的品牌，可能与 2025 年娃哈哈商标风波密切相关。

2025 年 9 月，因商标授权方案在内部难以达成共识，宗馥莉尝试推出 " 娃小宗 " 过渡品牌，该方案推行一个多月后正式终止。

经历多轮战略调整后，她坚定了全面 " 去娃哈哈化 " 的方向，一方面搭建自有商标与品牌矩阵，另一方面推动企业完成工商变更，剔除商号中的 " 娃哈哈 " 字样，从组织体系上与娃哈哈彻底切割。

理念分野

2021 年底，宗馥莉出任娃哈哈集团副董事长兼总经理，正式执掌集团日常经营。宗庆后在位时，依靠人情纽带维系企业运转，不少问题都被暂时搁置。

宗庆后离世后，各方在渠道、人事、品牌、产品规划等领域的理念差异集中显现。分歧的核心，是宗馥莉推行的西式标准化管理体系，与宗庆后时代人情化运营模式难以相融。

在加州佩珀代因大学 4 年的商科教育，塑造了宗馥莉推崇扁平化管理、优先发展直营渠道以及数据驱动的经营思维，成为她最终选择依托宏胜集团二次创业的重要原因。

宏胜集团成立于 2003 年，诞生于 " 达娃之争 " 期间，最初作为娃哈哈集团体外代工厂设立，起步时仅拥有一条饮料灌装生产线。

2007 年，宗馥莉获得宗庆后提供的 1000 万美元 " 天使投资 "，全面接管宏胜集团并推动产能扩张。

自此，宏胜集团也完全由她掌控，成为其探索新商业模式的专属试验田，后逐步成长为娃哈哈集团的核心代工商。

多年来，宗庆后对于宏胜集团坚持不过问，宗馥莉也不求助，双方形成了默契。

依靠娃哈哈集团的订单，宏胜集团迅速成长壮大。2022 浙商制造业百强榜单中，宏胜集团以收入 104.2 亿元、净利润 14.7 亿元上榜。

据公开报道，宗庆后去世前，宏胜集团代工量约占娃哈哈系总产能的三分之一。

宏胜集团官网显示，目前企业在国内建有 16 个生产基地、44 家子公司、拥有饮料生产线 104 条，主营产品包括果蔬饮料、瓶装水、矿物质水、茶饮料和含乳饮料等，年生产能力超 4.8 亿箱。

在外界看来，宏胜集团是宗庆后为宗馥莉铺垫的实业根基，也是宗馥莉离开娃哈哈集团之后自立门户的核心依仗。

其实，从果然啵啵的渠道布局不难看出，宗馥莉已转变发展思路。虽然该产品仍属于传统碳酸饮料赛道，但渠道全面转向即时零售、便利店等新业态，重点面向年轻消费群体，不再沿用娃哈哈依赖联销体、深耕低线城市的打法。

这正是她美式商业思维的落地体现：摒弃多层分销的传统模式，采用品牌直营、直面终端的轻量化运作方式，适配当下快消渠道碎片化的行业现状。

布局自有品牌谋增量

2025 年，娃哈哈集团营业收入达 705 亿元，较上年增加 5 亿元，表现出老品牌强劲的市场韧性，但增速已然放缓。

据公开报道，2026 年，宏胜集团仍被授权生产和销售娃哈哈相关产品，随着产品迭代放缓、市场竞争加剧，代工业务的增长空间与长期发展存在不确定性。

在此背景下，重启 KELLYONE 品牌，既是为宏胜集团分担经营压力，也是开拓市场增量的必然选择。

如今饮料市场早已进入一片红海，叠加快消行业渠道碎片化、消费场景分层，以及渠道边界进一步消融的特征，一款新品要想脱颖而出，实现可持续增长，往往需要长年累月的渠道深耕与品牌积累。

近十年来，国内快消品行业主要形成两大流派：一是对标模仿的跟随战略，另一个是深耕细分赛道、搭建产品矩阵的自主路线。

KELLYONE 果然啵啵产品依托便利店货架与即时零售渠道切入市场，是宗馥莉对市场的一次试探。

短期来看，品牌先以单品验证渠道与消费市场，再循序渐进完善产品矩阵，是较为稳妥的布局方式。

完成 " 去娃哈哈化 " 后，宗馥莉不再固守代工存量业务，也不再选择激进的扩张策略，而是稳步补齐宏胜系自有品牌短板，着手搭建完整的饮料商业版图。

市场竞争日趋激烈，留给新品牌的成长周期进一步被压缩。摆脱单一依托、深耕全新赛道，宗馥莉的二次创业已然正式启程。