「 北京现代如何重建新能源战场 」

作者 | 葛帮宁

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

消息来得有些突然。2025年11月10日，现代汽车官宣：任命李凤刚为北京现代汽车有限公司总经理，全面负责北京现代生产、销售、企划等业务。

由此，李凤刚成为北京现代自2002年成立以来第一位由中国人担任的总经理。这意味着，现代汽车第一次将合资公司的管理权杖，交至中国本土高管手中。

履新首秀等到两个月后。2026年1月9日晚，在北京现代年终媒体答谢会上，李凤刚即兴发言，其中两句话让人印象深刻。

第一句是："在中国，现代汽车还要更加努力。"

他还说："我们曾经非常辉煌，但现在，远远落后于全球的平均表现。"

这绝非危言耸听。彼时，北京现代刚交出2025年转型答卷——全年销量21万辆，同比增长14.8%，且连续6个月正增长。但在全球，现代汽车成绩耀眼——全球727万辆销量，连续4年排名全球TOP 3，2025年营业利润甚至排名全球第二。

第二句是："2026年，我们有3场硬仗要打。"

在他看来，第一场是突围战，核心是营销革新和渠道稳定；第二场是攻坚战，聚焦产品转型与油电同智；第三场是阵地战，目标是极致成本与组织高效。

这是李凤刚和管理团队埋头两个月后，拿出的首份施政方案。这份方案是基于对中国市场和中国用户的理解，基于对北京现代现状充分理解后而提出。

3场战役环环相扣、层层推进，本质是意在夺回阵地的合资新能源反攻战。"首先是营销和渠道，然后是成本，中长期是产品。产品周期再快也得两年。"2026年5月27日，李凤刚对帮宁工作室如此解释。

那次媒体沟通会后，李凤刚再次出现在公众视野是4月10日。当天，现代汽车赶在2026北京车展前，宣布电动化品牌IONIQ（艾尼氪）正式入华，由中国本土主导设计的两款新能源概念车——VENUS CONCEPT（金星）、EARTH CONCEPT（地球）全球首发。

这是一个里程碑。李凤刚说，艾尼氪落地中国，是现代汽车在中国继续加大投入、更加重视中国市场的郑重宣言。"我们希望用最好的品牌、最好的技术、最好的产品，重振现代汽车在中国市场的表现。"

又14天后，北京车展媒体日，现代汽车总裁兼全球首席执行官穆厚载，携一众在华高层及合资公司管理层与全球媒体见面，极其罕见地反思中国合资新能源战略。

他们借此提出，中国不再只是一个销售市场，更是现代汽车的全球生产中心、研发中心和出口枢纽。以艾尼氪品牌及首款入华量产车艾尼氪 V（金星）首秀为起点，现代汽车重申In China、For China、To Global的新能源转型战略，誓言"绝对不会放弃中国市场"。

他们准备了充足的弹药——未来5年，北京现代拟推出20款纯电动加增程式新品，提出到2030年，实现50万辆产销规模，重回增长主航道。

艾尼氪是现代新能源的一张王牌，是北京现代全面反攻押注的绝对主角，而李凤刚也是这个过程中举足轻重的一部分。

值得注意的是，此中国艾尼氪非全球艾尼氪。

早在2016年，现代汽车就推出第一代环保专属平台及首代车型，包括混动、插混和纯电这3个版本。在生命周期的5年，其全球销量达35万辆。

2020年，现代汽车发布全新纯电平台E-GMP，陆续推出IONIQ5、IONIQ6、IONIQ9，包括高性能版本IONIQ5N和IONIQ6N。迄今，其全球销量累计超过100万辆。

而中国艾尼氪，则是现代汽车基于中国消费者的需求，联手中国本土供应商宁德时代、Momenta等，定制的中国专属技术方案。

从中不难看到，现代汽车正试图在中国重建一套游戏规则，假以时日，再把这套规则反向输出到全球。前途漫漫，但众望殷殷。

中国艾尼氪，是在华合资车企新能源反攻的缩影之一。

最近几年，合资汽车品牌市场失语，几乎是一个不争的事实。面对造车新势力和中国本土品牌的凌厉攻势，他们要么被动挨打，要么仓促应战，要么降价保份额，用战术上的忙碌，掩盖战略上的失焦。

但这一时风雨，肯定不是合资汽车品牌在中国的命运。细心者可以发现，2026年北京车展是跨国车企全面反攻的关键转折点——

大众汽车集团在华3家合资公司，发起史无前例的新能源产品攻势。

丰田汽车让更懂中国的人主导产品开发，推动本土化战略向更深层次发展。

上汽通用别克至境通过打造更懂你的智慧空间，意图重新定义下一代出行。

日产汽车将中国定义为全球创新和出口基地，全面迈进合资新势力2.0时代。

现代汽车则以艾尼氪品牌为先锋，重构中国合资新能源体系坐标。

北京现代的艾尼氪V就是其战略反攻的注脚，李凤刚称其核心卖点在于设计，"在设计千篇一律、更加同质化的市场竞争下，艾尼氪选择做自己"。对艾尼氪V的特点，他给出了3个关键词——运动、科技和品质。

合资品牌如何补齐电动化智能化短板，重建自己的战场？2026年5月27日，李凤刚接受帮宁工作室独家访谈，讲述这家全球第三大汽车公司In China、For China、To Global的故事，地点特意选在位于北京798艺术区的现代汽车文化中心。

今年45岁的李凤刚，毕业于清华大学机械设计与自动化专业，拥有超过22年的汽车行业经验。此前，他绝大部分职业生涯都在中国一汽合资体系中度过，曾在一汽-大众及一汽奥迪担任多项管理职务，包括销售事业部战略与运营管理总监、大区总经理及经销商网络发展副总经理等。

2023年10月，他出任一汽奥迪执行副总经理，负责销售、市场营销与网络管理工作，期间推动"油电共进"战略及销售模式创新，曾以安静却有力的"I人营销官"标签，活跃在社交媒体上。加盟现代前，他还短暂担任过一汽富华生态有限公司党委书记、总经理。

或许是因为"中年焦虑"，他就这样突然地走进了人生的另一片旷野，希望"尝试一些不同的人生、不同的生活方式"。在他看来，人生的终局或许都是死亡，但经历就是财富。当做出加盟现代的决定时，他想的是如果不成功，至少人生也会丰富一些——多一些经历，多一些体验，就多一种财富。

这是李凤刚履新后，第一次接受长篇访谈。当天，他从北京现代顺义总部赶到现代汽车技术中心。这位80后总经理长着一张娃娃脸，戴一副边框眼镜，在白T恤外搭蓝色休闲装，配白色长裤，这让他比实际年龄看起来更年轻。面对各种各样的问题，他一如既往地坦诚。

在两个多小时的长谈中，他回答了为何在艾尼氪首代车型发布10年、艾尼氪电动化品牌发布6年之后才进入中国，中国的艾尼氪跟全球的有何不同，以及他重新出发寻找人生另一片旷野的心路历程。

以下为访谈节录。

▍01

艾尼氪改变规则

帮宁工作室：为什么艾尼氪品牌发布那么多年以后，才引入中国市场？

李凤刚：其实，中国新能源汽车市场快速发展，也就是过去5年的事情。2020 年，新能源乘用车渗透率只是个位数。过去5 年，就实现了从约5.8%到约54%的市占率，这在全球都是非常剧烈的变化。

从2020年到2022年的疫情，一定程度上阻碍了全球交流。很多国际汽车品牌没有感受到中国市场的变化，决策肯定是慢了。

现在进入会不会晚？

有句话说，要种一棵树，最好的时间是10年前，其次是当下。我想，只要有行动就不算晚。而且，现代汽车挺有技术实力，资源储备足够多，中国市场也足够大，有足够空间让我们继续发展。

你对艾尼氪的定位、角色和价值有何期待？

中国的艾尼氪和全球的艾尼氪不一样。我们除了采用全球造车理念和相应技术标准，尤其是安全和质量方面的标准，中国的艾尼氪会更多采用中国智能化和电动化技术，适应中国用户的需求。

是一个全新平台吗？

中国专属的一个新技术平台。在这个平台上会有3款产品：艾尼氪V（金星）、基于Earth Concept概念车的一款车型，和一款小型SUV。

艾尼氪V（金星）在北京车展上全球首发，开发这款车用了多长时间？

从立项到最终投产，历时两年多。

它的竞争力在哪里？

电动化和智能化达到行业主流水平。我们和Momenta合作L2+辅助驾驶级别，跟头部国内供应商开发座舱系统，和百度文心一言、豆包语言大模型实现车内双模型保障。

艾尼氪对中国用户更独特的价值，在于原创设计。在致敬文化比较流行、电动车看起来都很像的当下，我们的设计完全原创，非常独特，给用户带来不一样的体验和感受。

同时，现代汽车作为全球第三大汽车公司、艾尼氪作为发展十年的电动化品牌，在安全和质量方面积累的技术标准，也会用在艾尼氪V 上，给中国用户带来更多安全和质量保障。

也就是说，安全和质量始终不变，不管是油车还是新能源车，这在现代汽车都排在第一位。

艾尼氪V（金星）哪一点最打动你？

一体化造型设计，车身轮廓和其他车型不一样，前脸非常动感。打动我的，还有光刃灯组。它的轴距达到2.9米，后排空间较大，很适合家用，体现了现代汽车追求实用性的设计理念。

你第一次看到它是在什么时候？

去年11月，我加入现代汽车后不久。

那时是什么感受？

比较惊艳。是一个完全不同的设计。目前，新能源车同质化比较严重，不仅技术同质化，设计也同质化。这绝对不是市场该有的样子。市场需要百花齐放。

新车保质期都比较短，原因之一就是同质化太严重。如果我们有一个不同的设计，一个亮眼的设计，一个别人没有的设计，竞争力是不是就可以保持得更长久？

你后来对这款车有调整或者改变吗？

调整就是保障成本目标达成，在一些装备上更好地组合，在定价上更适合中国市场需要，以及在生产准备上做得更好。最重要的是，做好营销和渠道的准备。

在价格这块，艾尼氪V 上市时，有可能给大家惊喜吗？

不会太惊喜。价格竞争最简单，也最没有技术含量。合资品牌跟中国品牌比拼价格，这不是一条正确的路。我们希望产品更具价值。

那么，价格和价值之间如何平衡？

确实很难平衡。企业经营肯定要追求销量和利润，但是如何达成？需要给用户提供独特价值，把产品做好、把设计做好、把质量做好，让用户开得放心安全，愿意为独特价值付费。这也是企业持续经营的关键。

如果用3个关键词来形容艾尼氪V（金星），哪3个词比较合适？

运动、科技和品质。整个品牌和全系列车型都设计得非常运动，同时在科技上有较大提升，跟中国头部科技公司合作辅助驾驶和座舱。我们的独特优势在于品质。全球品质加中国智慧，就是这样一个核心定位。

北京现代缺乏一款真正的爆品，艾尼氪V（金星）会不会按照爆款思维来打造？

我们也需要一款爆品来提振品牌形象，提振经销商士气。但坦率地讲，艾尼氪V（金星）会不会成为爆款，还有待市场检验。可以确定的是，艾尼氪V 能给中国新能源用户带来不一样的感受。

有明确的上市时间吗？

应该会在三季度，希望在（十一）假期之前。

在艾尼氪之前，北京现代推出了羿欧，它的角色定位是什么？

羿欧是北京现代完全按照全球视角和全球标准开发的电动车，成本很高，在中国市场没有很好地表现。这款车肯定不能说成功，只能说是我们在电动化过程中必须做的尝试、必须经过的阶段。它是艾尼氪到来的前奏，算是先锋。

经历尝试之后，我们发现完全按照全球标准、国际技术开发新能源车，不符合中国市场需求，所以，它是艾尼氪到来的前奏，算是先锋。艾尼氪改变了思路，用中国技术、中国智慧，加上全球品质赋能，打造新能源车。

羿欧还会继续走下去吗？

会。虽然我们在国内销售不好，但在国际市场卖得非常好。

国外销量占比多少，有一个量化指标吗？

目前，出口量占总销量的80%。

未来，羿欧和艾尼氪如何做到平衡发展，而不是左右手互搏？

艾尼氪代表现代汽车最新策略，更多本土化、更多智能化、更好的营销和渠道服务。这两者并不矛盾，都在新能源发展战略之中。未来，我们更多会向艾尼氪路线发展。技术再好，全球卖得再多，如果不符合中国市场和中国用户需求，我们也不会采用。

北京现代被定位为现代汽车全球出口基地，具体怎么打算？

我们讲in China、for China，这块做得很充分。To Global 这块，还在过程中，像艾尼氪，首先在中国销售取得成功。

同时，我们也在和现代全球其他大区接触，看他们有没有需求，未来有没有可能出口到他们所在大区和国家。就这些工作，我们跟全球总部、跟相应大区都在同步沟通。

但时间不等人，北京现代的出口步伐会不会太慢？

已经确认向有些国家出口，只是我们还没有对外讲。

从艾尼氪开始，北京现代造车理念发生了什么变化？

过去，现代汽车希望全球统一，用一个方案来适应全球，羿欧就是典型案例。从艾尼氪开始，我们更重视中国市场，专门为中国市场设计。这是大改变。

▍02

反攻刚开始

帮宁工作室：今年北京车展，我们看到相当一部分合资企业发力反攻，甚至有人说"合资新能源的春天已经到来"，你同意这种观点吗？

李凤刚：从上险数来看，今年1到4月，中国自主汽车品牌份额下降3个百分点，合资品牌增长3个百分点。从这个意义上来说，此消彼长，可以说是一种反攻。

北京现代处于反攻的什么阶段？

刚刚开始，要做的事情还很多。我们要更加努力，给客户打造更好的产品、更好的服务，赢得客户的喜欢。

和其他合资企业相比，北京现代的反攻有何不同？

目前，大家都在尝试同一种发展方向。合资品牌之间的差异，更多来自对造车本身的理念和技术标准的差异。现代汽车（2025年）销量全球第三，和其他跨国公司竞争，就全球综合来看，竞争力排在全球第三。

那为什么在中国，大家感受不到韩系车的魅力？

韩系汽车企业在中国确实遇到较大困难。2016年，北京现代销量达到114万辆，去年比起来，有很大落差。

针对这种情况，我们内部做了很多反思，比如最近几个换代车型，设计可能不符合大众审美，比如主动停掉一些盈利较差的小车型。

再比如，新能源产品和技术没有跟上发展，导致我们让出部分市场份额。此外，还有很多外部因素影响企业发展。

总之，我们面临的问题很多，要一点一点地逐步解决。

我可不可以理解为，针对中国市场的新能源战略发生了问题？

战略代表什么？代表方向以及投入的资源。现代汽车是一个非常注重效率的公司，（以前）希望用一个解决方案适应全球。而中国市场，特别是最近5 年，走出了和全球完全不一样的趋势。

但中国的电动化和智能化发展更快，同时，价格比世界低很多。所以，用全球统一方案、统一成本、统一产品，很难适应中国市场。从这个意义上看，战略确实出现了问题。

这是你最近几年的思考，还是最近半年的？

是一直以来、越来越多的一种感受。

你到北京现代半年，最新的思考和观察是什么？

对合资企业来说，确实到了关键时刻。如果想在中国市场继续生存发展，一方面要找到自己的价值，另一方面要适应环境变化，否则就没有机会。

合资企业是否已经挺过最危机时刻？

我觉得并没有。怎么说呢，中国汽车市场有很多变化，都会对行业和企业运营造成较大影响。这些因素交织在一起，普通用户甚至包括行业从业者，都无法看清到底什么因素最为核心。

比如大家都喜欢讲电动化、智能化，讲中国品牌崛起上升，但没人愿意去讲价格持续下降。性价比本来是一个中性偏贬义的词，但用户做实际决策时，性价比仍然非常重要。过去3 年，市场平均成交价下降近25%。

这些钱从哪里来？上游的供应商、下游的经销商、中间的主机厂，包括主机厂所有员工，大家一起消化了这个成本。因此，对外资品牌来说，必须保持足够价格竞争力。你可以稍贵一些，但贵太多肯定不行。

所以，合资品牌往往既要利润，又要销量。

这也是企业经营的逻辑。它不可能只为追求销量规模而没有盈利。当然，这两者之间具有一定逻辑关系。

对现代汽车来说，当务之急是在中国市场上重建竞争力，还是把产品和技术输出到全球市场？

现代汽车对于北京现代的期待，就是适应中国电动化、智能化这种激烈竞争环境，重塑我们在方方面面的体系能力。

在中国，首先为中国，再考虑为全球。当然，发展过程中，我们也承担了部分使命，就是发掘中国优秀供应商，把它推荐到现代汽车全球。其实，现代汽车很多中国供应商也在全力出海，他们特别愿意和现代汽车合作。

传统燃油车时代，现代汽车往往会带着旗下零部件供应商比如摩比斯（Mobis）一起出海。在新能源汽车时代，如何起用更多中国本土供应商？

这是一个比较关键的问题。不管是从电动化、智能化，还是从成本考虑，我们都要引入更多中国供应商。

韩系车企和日系的路线比较接近，供应链体系相对封闭。过去，现代系供应链和韩系供应链约占采购额的70%到80%，但在未来，像艾尼氪，中国供应链占比将提升到50%左右。

这已经前进了一大步。

对。

你怎么说服韩方？

对高层领导来说，他第一要考虑的是企业成功，然后，再考虑韩系供应商、现代系供应商能否获得更多利益。如果我带着一个很完整的方案，带着一个很有信服力的企业去做展示，他们会乐于采用。

这个过程中，最重要或者最大转折在哪里？

最重要的是设计。本土化的设计、本土化的技术，一定要是本土化的供应商。技术和采购合作非常紧密，关系也非常紧密。

在电动化和智能化方面，中国供应商不是全球领先吗？

中国供应商更多是成本领先。

技术方面，外资品牌也有很好的电动车，比如艾尼氪5。成本固然也是一个重要因素，但其他因素，像性能、安全、质量和耐用等，外资品牌做得并不差。比如特斯拉，它是电动化先驱，而且智能化率先做出了成果。

有人简单地说外资没有技术，我坚决反对这种观点，只是外资技术成本较高，不适合中国市场的竞争。

也就是说，在电动化方面，外资技术也可圈可点？

在电动化、智能化上都可圈可点。我觉得还是理念问题。外资品牌可能一开始并没有觉得，用语音控制来替代实体按键有多重要。他们也没有觉得，把车机变成一台电脑，对用户来说有多少额外价值。

但中国市场有这些需求。用户永远是对的。外资品牌需要迎头赶上。

▍03

走进另一片旷野

帮宁工作室：对你来说，在北京现代，角色转换后，挑战在什么地方？

李凤刚：最大挑战，还是如何尽快让中韩双方同事跟我建立信任，拉齐对市场、对竞争、对工作方向的认识，对下一步策略形成共识，然后，更好地把这些策略落地。

对中方来说，我代表韩方；对韩方来说，我是个中国人。信任需要花时间建立。

那时你有纠结吗？

这首先基于一个判断，即对企业未来发展好不好。不管是中方意见，还是韩方意见，只要我认同这是对企业好的意见，就会尽力去和领导沟通，最好地落地。双方股东和中韩经营层最大的共同点，就是一定要把企业做好，而不是讲你说了算，还是我说了算。

韩方对你的期待是什么？

实现中国的turnaround。就是一定要实现业绩转变，这是核心。

他们给你多长时间？

我合同签的是3年。

你对自己的期待呢？

期待就是，把我看到的和想到的，去促成一些改变和变化。如果能让企业经营有所好转，既对得起股东的信任，对得起员工的信任，同时又能收获自己的成长，这就足矣。

因此，你选择了人生的另一条旷野。

是，我做了一个选择。可能在那个时候，正好也希望有一些变化，经历深思熟虑后，做了这样一个选择。既然做了，就是最好的选择。

2025年11月到北京现代后，你怎么融进、了解这家企业？

其实在加入之前，我也做了一些功课，去了解它的产品、营销、渠道，以及中韩合作，方方面面都做过一些了解。

加入之后，首先要和各部门交流，了解他们业务现状、痛点及发展方向。多沟通多融入，是建立信任的一个先决条件。首先建立互信，让别人了解你，从而相信你。

是通过走访部门leader，还是其他方式来了解？

第一圈，肯定是都去各部门聊聊。韩国文化有个比较好的惯例，希望在工作之外，也要有更多的沟通交流。我刚来时，我的领导总跟我讲，你要多请同事吃饭，在吃饭过程中、在非官方沟通中，你才能了解到更多真实想法。

你请他们吃了多少次饭？

基本每周都有，可能请不同部门。当然，我跟中方也吃了很多次。

跟他们吃饭、接触、了解过程中，你最大的收获是什么？

了解业务的真实情况，了解每位同事的状态，特别是他们碰到的困难和问题。这些帮助我更好地判断，未来到底应该往哪些方向发力。

还记得你到北京现代后，做的第一件事情是什么吗？

其实，我来之前，就去密采了好几家4S店，去看看真实情况。

都在北京吗？

没有。我去过几个城市。公司的事情、工厂的情况、产品的情况，可以到公司后现地现物慢慢去看。但是一线的，比如我们的用户在哪里、我们的经销商到底是什么状况，我希望看到一些真实情况。

你看到了什么？

很艰难。

你印象最深的是什么？

渠道确实是一个比较大的问题。连续10年销量下降，大家的士气、信心都会有一些问题，包括经营状态，其中有家店，基本卫生条件很差。看到展厅这种环境，我的触动还是蛮大。这说明士气有问题，经销商是不是还有心气，把这个店经营好。

看到这些后，你怎么想、怎么行动？

短期要从营销改善入手。我们的经销商、我们对待用户的方式要有变化，否则即使有好产品，很可能也卖不好。所以，营销和渠道是改善的第一步。

针对渠道，我们制定了"星驰计划"，支持核心经销商更好地发展，做好渠道体系能力提升。配合艾尼氪V 上市，参照新势力经营方式，比如在线下单、展厅数字化、全国一口价、销售顾问重心转向产品等，整个营销体系要一起向用户传递产品和品牌价值。

用了多长时间拿出"星驰计划"？

大概4个月。在4月北京车展期间，向最高管理层做了汇报。

他们通过了（计划）？

对这个计划，经销商是什么反应？

我们只跟少部分投资人做了沟通交流。

▍04

渠道、成本和产品

帮宁工作室：北京现代目前核心投资人有多少？

李凤刚：现在有不到40位核心投资人，全网将近300家店。结构较散，这就是老品牌的历史包袱。

现在，经销商这一块整改到什么程度？

都在陆续（进行）。我的想法是，到艾尼氪（金星）上市时，把这些渠道端、营销端的事情都做好。这也是今年比较大的一个变化。

相对来说，渠道是一件特别大、特别难的事情。

渠道是短期必须解决、当务之急、优先考虑的事情。产品规划往往都是两年。当期我们必须把渠道做好。更关键的是对用户的服务，一定要去做好。

我记得今年年初，你第一次跟媒体见面时，就提出了三大战役。你的第一份施政方案是怎么来的？

基于对中国市场和中国用户的理解， 同时，也是基于对北京现代的现状有更充分理解之后，而提出来的。首先是营销和渠道；其次是成本;最后，要把未来产品规划做好，把产品做好， 因为产品是中长期。

这三大战役也相辅相成。

对。像生产、制造、质量，这些是合资企业的体系优势，北京现代做得挺好。

成本方面的应对策略是？

成本要有较大优化，我们希望引入更多中国优质供应商。

引进过程难吗？

比较难。我们需要跟研发协调，跟本部领导去协调。

据我所知，跨国公司的研发体系往往都比较强势，毕竟这是核心竞争力。现代汽车呢？

不能说强势，而是管理机制。现代汽车总部研发跟北京现代没有关系，它更多要考虑全球效率和技术解决方案。怎么让它抽出更多人力物力，来支持北京现代产品、技术和成本的降低，这是一个比较难的话题。

目前，研发部门有多少人针对中国专属市场？

大概1500人。跟大众、丰田相比，还比较少。同时，我们有自己的研发团队，可以直接调动。此外，现代汽车在烟台设有研发中心（现代汽车研发中心（中国）有限公司，简称中国技术研究所），有1300人，跟我们是并行关系。

具体产品决策、产品企划是在烟台那边？

不是。他们也是做研发工作。。就现代汽车而言，产品规划和企划在全球有不同决策层级。最终，项目立项要上全球，在韩国本部做决策。

合资公司新能源转型较慢，决策机制是重要原因之一。

对。我相信，这些跨国公司和外资品牌的高管，在中国市场感受到的竞争压力已经足够，但再往下，需要所有员工都感受到这种竞争和压力。

改变他们的惯性思维难吗？

还算比较容易。很难说是我改变他们，而是说，他们自己感受到了市场压力，才会改变。我要做的就是，用更合理的方式，让大家多看看。

这也是你的任务之一，向韩方传递中国市场信息。

招聘我到这个岗位，也代表现代汽车的一种转变。他们希望用更多本土化人才，更了解中国的市场、中国的用户和中国的竞争，给他们传递更多声音。

沟通起来感觉如何？

首先，现代汽车在中国还有现代中国，我在中国区还有一位领导。同时，现代汽车的本部、各部门及领导对中国市场都非常关心，比如，穆厚载（何塞·穆厚载，José Muňoz）社长今年已经来过中国3次。

除了北京车展那一次，还有哪两次？

1月有一次。上周一次。我们一起到广州看经销商，还有氢能公司。会长和副会长今年也分别来过两次。穆厚载社长到中国，每次都会去店里，跟店长聊聊，看看我们的用户、设备和场地，非常务实。

他对中国市场应该感同身受。

对。非常了解。社长希望推动一些改变。

对中国市场的重要性，现代汽车是不是有了更深刻的感受？

应该是。过去我们一个季度去韩国开一次会，现在基本每个月都要召集开会，有时他们还会来中国。今年前5个月，中国区高管参加的会，每个月至少一次单独针对中国市场。他们都非常重视。

股东双方的沟通也更畅通？

更频繁。沟通的深度和频次更高。大家对于做好北京现代、做好现代品牌在中国的未来发展，有充分共识，也有共同意愿和方向。

在现代汽车版图中，目前中国市场处于什么地位？

中国市场首先非常大，他们把未来增长潜力放在中国。这是其一。其二，现代汽车把中国市场看作和中国品牌竞争的先锋和主要基地，通过合适的技术路线、产品和成本，跟中国品牌竞争。

现代最大的市场应该是美国？

对。北美是现代汽车最大销量和利润的来源，其次是欧洲，第三是印度，第四是韩国。在非洲、中东、中南美洲及亚太都不错。现代汽车发展得比较均衡。

中国销量达到114万辆时，占现代全球的多少？

1/4。现在只有5%，排在8个大区的最后。

所以要奋力直追。

社长有提出中国市场重回现代NO.1的时间表吗？

我们比较务实，没有提出短时间再回NO.1。社长希望，中国市场2030年实现销量50万辆。我们判断，那时油车和新能源车占比可能是3：7。

我看到一个数字是4：6。

我们内部是3： 7。可能有不同口径，甚至也有更激进的说法。有专家预测，2030 年新能源车占比将达到80%。具体数字没有太大关系，我们可以滚动去看。

具体准备怎么做？

当务之急做好两方面。一是，继续提升燃油车的竞争力。燃油车对用户仍然有价值，但要做好智能化提升。同时，我们也在考虑低成本混合动力技术方案。现代混合动力全球第二，六挡变速器驾驶性更好，但成本太高，用户无法接受，进入中国后又撤出。

二是，新能源方面，我们希望以半年一款全新车型的速度推进。我们在一个平台上规划了3 款产品，未来一年将陆续上市。

▍05

必须夺回话筒

帮宁工作室：你突然离开效力22 年的中国一汽，加入北京现代，当时究竟因为什么？

李凤刚：确实这是我人生中第一次换工作……我想，可能是一种中年焦虑。

才多大，就有中年焦虑？

到了45 岁，可能会想：人生是不是要有一些变化，是不是应该尝试不一样的东西？这是一个出发点。而就在那个时刻，现代汽车给了我这样一个机会。

以前我主要做营销，现在价值链扩展，研产供销全都负责，对我来说，也是一种提升。这是一方面。另一方面，到一个不同性质的企业工作，也是一种人生经历。哪怕不成功，我也多了一份经历。

你当时还面临着其他选择吗？

是有一些不同选择。

为什么定了现代汽车？

第一，就像刚才所说，给我的这个岗位，相比过去有很大扩展，比过去单纯做营销丰富很多。第二，现代汽车是全球第三大汽车公司，能做到这种程度，一定有它过人之处，我特别希望有这个机会，学习优秀企业是怎么工作的。

用了多长时间做这个决策？

也就一个月时间吧。

你第一次知道北京现代是在什么时候？

从清华大学毕业找工作的时候，（那时）北京现代已经合资成立，但当年我去了长春。我学机械设计，德国机械制造非常厉害，因此，选择了德系企业。

以前站在外面看，和你现在进来后再看，北京现代是不是有些不太一样？

对。举个简单的例子，过去在我的印象中，韩系汽车是低质低价形象。

性价比。

对。到北京现代后，我有机会到生产线看零部件，结果发现现代的品质很高。比如振动噪声有个舒适性指标，伊兰特用的是3M 新雪丽吸音棉，是一种比较高级、比较昂贵的材料。不仅如此，使用面积还很大，仪表台下方、ABC 柱护板，甚至轮罩背后都有。

通过跟竞品对比，我感受到，现代汽车的品质有基础，而且做过很多努力。

这些声音怎么没传递出来、没传递给消费者？

（笑）这正是我要解决的问题。主机厂要主动打破信息茧房，让用户看到我们的价值和意义。

在你身上，技术男和"I人营销官"的标签非常鲜明，这些积淀能给北京现代带来什么？

李凤刚：很长一段时间，合资企业在发声上、在话语权上是不足的。企业业绩还挺好，盈利也多，但手中没有话筒，你说什么话，别人都听不到。大家听到的，更多是新势力和自主品牌在发声。在营销和产品规划方面，现代汽车对我有期待。

我的加入，应该会对北京现代的营销、对外沟通传播有一些帮助。同时，合资品牌比较欠缺的是对中国用户的理解，以及基于这些理解在产品定义、产品规划、产品打造上的规划。

我了解中国用户，搞过技术，做过营销，能帮助北京现代更好地规划产品和技术。

近几年合资板块几乎失语，当前有改变吗？

没有根本性改变。从这个意义上看，如果说合资新能源的春天已经来了，大家愿意多做一些营销、多做一些发声，从我的角度全力支持。我认为话语权很重要，普通用户很难了解企业背后的技术实力。

所以，话筒要夺回来。

必须夺回来，至少能跟他们（新势力和中国品牌）抗衡。就合资品牌而言，更多对用户的利益和价值，都在看不见的地方。

你是否考虑过采用什么方式来夺回话筒，比如你会通过打造个人IP，为北京现代发声吗？

这个话题最近讨论得很多。大家都在讲，个人IP、个人账号在退潮，可能会消失。但事情的关键，不在于个人IP，而在于有没有人出来，为企业代言和发声？答案一定是需要，因为在新媒体时代，用户就是希望和品牌、和企业高管直接交流互动。

我自己计划还是要做个人账号，但不是想打造个人IP，而是希望有这样一个渠道，和用户、和媒体直接交流。更关键的是，我们整个传播矩阵怎么联动，形成更好的声量，把企业品牌对用户的价值传播出去。

有时间表吗？什么时候推出？

我们团队这些工作都在开展，我个人（账号）也会很快推出。我会换一种形式， 因为只讲技术，用户是无感的。一方面讲技术，一方面做些行业分享，用客户更好地沟通和互动。

我们很期待。

企业必须自己发声。如果把叙事权拱手让给别人，别人不会说你好。我们不想夸大，但要跟用户沟通一些真实情况。

▍06

合资远未到终局

帮宁工作室：你现在的时间和精力怎么分配？比如营销占多少、研产占多少？

李凤刚：在生产和质量上，我的投入偏少一些，北京现代有非常好的体系。我的时间，更多是在营销、成本、采购，以及新产品规划，主要在这些方面。

合资品牌智能化一直饱受诟病。你刚才讲，艾尼氪的智能化会同步跟上来。能达到第一阵营或者消费者喜欢的状态吗？

如果我表达精准的话，它就是第一阵营，Momenta就是头部辅助驾驶供应商。这块也涉及到同质化问题，大家都用Momenta，区别是什么？

这也是我想请教的。

功能的实现上，没有区别。这是整个行业都面临的问题。大家都用Momenta、都用华为，都是Momenta 和华为的功能。

但对现代汽车来说，我们在安全和质量上，对Momenta的要求和别人的不一样。这是我们给用户的价值，但它不是显性的。功能上都一样，但背后的安全余量不一样。

所以，要看主机厂提出的安全余量是多少？

我觉得是这样。就像开车，跟前车保留5 米是安全距离，还是保留20 米是安全距离？有人认为，必须达到20 米才足够安全，有人认为5 米就可以，但这对汽车本身没有影响。

汽车行业有个现象：用户买车喜欢看供应商，电池方面如宁德时代，智驾方面像华为、momenta 等。你怎么看这个现象？主机厂的核心竞争力体现在什么地方？

这是行业的一种变化。在电动车时代，很多技术同质化，主机厂的价值何在？这确实是一个话题。

超级供应商从后台走到前台，一定程度上，打破了过去主机厂和供应商之间的平衡关系，这是既成事实。

但不管怎样，用户最后得到的仍然是主机厂的产品。对用户来说，主机厂仍然是最有价值的部分， 因此，主机厂按照什么逻辑造车、按照什么价值观处理问题，以及它背后相应的技术标准，都更具价值和意义。

我们换句话：新汽车时代，当三电技术和智能化成为选装件或者标配后，你认为汽车技术创新的出路在哪里？

汽车经过百年发展，机械素质已经达到一个巅峰，很难再有新突破和创新。经过市场竞争，从上百个品牌大浪淘汰剩下十来个品牌，行业内很难再去颠覆自己。

其实，电动化方面，传统合资车企也没有问题，真正差的是智能化。其他行业带来了新的想法、带来了智驾、带来了座舱、带来了行业变化，但是，再下一轮变化在什么方向，现在没有人看得清。

不是AI吗？

AI是智能化的一部分。我认为会两个方向：一是原有汽车厂的创新，二是ICT科技公司带来新的创新。这两个方向各有利弊。

传统厂商胜在体系、对质量和安全更为看重，做事可能没那么有趣，但车第一性非常好，一定是安全、质量、好开、舒适。而ICT 科技公司带来的更多是额外属性，它的弱点恰恰是传统品牌的优点。

我认为汽车行业还没到终局。没有说谁一定会赢，没有找到一条大家融合得非常好、分工得非常好的方式。未来，汽车行业仍然有变局。

合资企业会有终局吗？多年以后，合资企业怎么走？

合资品牌的终局是什么，取决于它对用户到底有多少价值。从历史发展规律来看，合资品牌和自主品牌此消彼长、相互竞争是常态。

我们来看看数据： 自主品牌乘用车前期一路探索，份额逐渐提升，2010 年达到45.6%左右，这是第一个小高点。接着，合资品牌持续上攻， 自主品牌份额降到28%左右，但很快又抓住SUV 红利，2017 年份额提升到43.9%。再接着，合资品牌份额持续上涨，到2020 年， 自主品牌份额降到38.4%。

从2020 年开始，新能源开始发力， 自主品牌一路上攻，去年（自主品牌乘用车占有率）达到高点64.6%。助推因素有很多：政策环境、使用条件、牌照政策、燃料价格等等。不过，今年1-2 月，新能源渗透率只有41.2%。

可以看到，合资和自主始终处于动态平衡，发展相互交替。我不觉得，新能源会一路飙升、外资品牌会一路撤退，更多要看到自己的困难和问题，要改变，要创新，要给用户提供更多价值。

合资品牌是没有终局，还是现在看不到终局？

也有一些专家说，未来合资品牌会撤出，可能讲这会是终局，但我不这样认为。合资品牌对中国用户有价值。只不过，需要放下身段，俯下身把价值给用户讲清楚，有感染力地讲清楚，有细节地讲清楚。

最后达到某个平衡点，并维持在那个平衡点上？

一定是一个动态的平衡。

▍07

窗口期一直在

你认为，合资新能源的春天，没有想象中那么快到来。那怎么形容现在合资新能源的景象？

说春天来了，用什么标准去评价？肯定是品牌形象提升、市场份额提升和盈利能力提升。现在有积极信号，比如今年1-4月，合资品牌份额提升了3个百分点，这是一个好的信号和迹象。

那合资新能源的春天还有多远？什么时候到来？

我想到一个数据：去年中国整个报废车辆，燃油车1000 万辆、新能源车50 万辆。这个数据说明什么？说明很多新能源车没有超过一个生命周期。

另一个数据是，2020 年，新能源乘用车渗透率只是个位数，去年提升到53.9%。说明大量新能源车都是过去5 年内卖的，这些车还没有经过一个完整的生命周期。

因此，合资企业在车的第一性上，在质量、安全、好开和舒适方面的投入，消费者对它还没有一个完整生命周期的体验和对比，还没有看到合资企业真正的价值，而我们自己也没有很好地讲出去。如果用户经历了一个完整使用周期，对合资新能源会有更充分的认识，相信他的看法会有一些变化。

合资新能源反攻的窗口期有多长？

中国市场足够大，窗口期一直都会在。只要措施得当、方向正确，什么时候做都不晚。其实，5年前也没人想到，中国新能源车会这么快地发展。所以，合资新能源既不要盲目乐观，也不要盲目悲观，任何时候都有机会。

但市场确实存在产能过剩。

这也是价格这么低的根本原因之一。表层上，大家看得见的是电动化、智能化，看不见的其实是价格战。过去3 年，市场平均折扣上涨25 个百分点，这是看得见的价格战。

还有，大家也能感受到车越做越大、装备越来越高，这是隐性的价格战。有些车重4 吨，比过去卡车还重，这是不是正确的方向？需要从政策层面加强引导和限制。既然中国在新能源领域引领全球，在法规方向上也要引导行业健康、可持续发展。

新能源产业尽管发展迅猛，还是有值得反思的地方。

我们是不是真正从用户角度考虑问题？去设计对用户、对社会中长期发展更有利的产品？都值得我们去反思。稳健发展可能走得更长久。

我个人观点，汽车行业发展100 多年，最终剩下十来个全球品牌。现在中国有多少新能源车企？比较成功的在15 家左右，有央企、有地方国企、有私人企业，有新势力、也有上市企业……这些未来都会剩下吗？肯定不会。

这两年是大浪淘沙的阶段？

我觉得会大浪淘沙。当然，这也取决于国家政策支持，要允许退出。

能留下来的合资企业会长什么样？

是愿意为市场去创新改变的企业。同时，它自身实力雄厚，全球第一、第二、第三的，肯定没问题。

衡量一家合资企业成功留下来的标准是什么？

我觉得，留下就是标准。你只要还在，那你就是留下了；如果你宣布撤出，那就是离开了。中国市场这么大，有实力的国际品牌应该留下，要有所作为。

你准备用多长时间，证明北京现代沿着一条正确的路线前进？

我希望是3年。

你现在的工作状态如何？

高管劳动强度高一些，基层普通员工相对比较规范，公司按照国际规则在运营。有时也会感到有点焦虑……

你焦虑KPI 吗？

这段时间我还有一个收获：到这边后，是一个陌生的环境、文化和公司流程，鲜花和掌声少一些，但也要自我激励把事情干好， 因为这是你的责任所在。有鲜花和掌声是该得的，没有也是面对世界真实的样子。

刚过来时，心里有失落感吗？

肯定会有一些不同，有一些反差，不管是品牌还是工作环境，还是心理距离，都会有一些反差。但这就是生活的一部分，是你必须经历的过程。

你怎么说服自己？

我做这个决定时就想过，如果不成功，至少人生也丰富一些。人生终局或许就是死亡，而财富就是你的经历。如果能多一些经历、多一些体验，都是你人生的财富。

你是一个什么样的人？

相对保守。（做事）不太喜欢先说出去。老子有句话"天地不仁，以万物为刍狗"，所有一切都随机。

所以，尝试一下又何乐而不为呢？

对我来说，最重要的是有所改变。我想尝试一些不同的人生、不同的生活方式。去尝试一下。人就活一辈子。