" 博通进入这个领域之后，我们采取的策略，基本上就是聚焦半导体技术里的关键环节。而且我们很早就判断，这个行业已经成熟到一个阶段：通过收购进入，比自己从零开始做更明智。"

" 如果你明知道自己不是领先者，还冲进去试图竞争，那就是在浪费资源。几年之后，你会被打得很惨。"

" 你绝对、绝对不能把（并购整合）这件事甩出去。不要交给一群顾问，不要成立一堆委员会，也不要搞什么所谓最佳实践。那些全是废话。"

" 在生成式 AI 这件事上，整个世界其实都在做一场大规模实验。我们所有人都在光天化日之下，每年投入数千亿美元，做一场全面实验。"

"我们今天已经看得非常清楚：如果你要参与这场 LLM 竞赛，就必须准备好做一次近乎‘信仰之跃’的决定。"

说这话的是博通 CEO 陈福阳（Hock Tan）。

提问的迈克 · 吉特林（Mike Gitlin），是资本集团的总裁兼 CEO。国内备受资管机构领军人喜欢的《长线制胜》一书，写的就是这家近百年历史、长期主义的资管巨头。

陈福阳 2006 年接手时，博通的前身安华高刚被 KKR 和银湖资本买下，还是惠普半导体血脉里剥出来的一块资产。

此后近二十年，他靠一套打法把它做大：挑出优质的 " 特许经营权 " 业务，整合、削支、还债，再用现金流去拿下一个—— LSI、博通、博科、CA、赛门铁克、威睿，外加一次没谈成的高通。

一家 2009 年市值 40 亿美元的公司，被并成了横跨芯片与软件、市值约 2.05 万亿美元的巨头。去年聪投写过它，标题叫《新晋 " 万亿俱乐部 " 的博通：披着半导体外衣的上市私募股权基金？》（点击阅读）。

但操盘这一切的陈福阳露面不多。他非科班出身，对外低调到几乎找不到一篇成体系的访谈，外界对他的了解多半来自每季度的财报会。

所以这场对话的看点，在于他讲了些额外的信息，而且言语不加任何润色，非常的简单，直接。

硬朗的管理风格一目了然。

对话从他早年自马来西亚出发、因教育改变人生轨迹的关键选择，到如何塑造了后来近乎执着的专注力、纪律严明的并购方法，以及如何看待创新的规模化、AI 的真实进展和围绕 AI 的种种喧嚣。

陈福阳认为，到最后，那些 LLM 的拥有者，会成为这场竞赛的赢家。而作为博通，聚焦这个市场时，" 我们真正关心的是：他们在构建这些 LLM 时，到底需要什么。"

被问到给年轻人什么建议，这位执掌两万亿美元公司、闲下来只看《疾速追杀》的企业家 & 投资家说：" 弄清楚你喜欢做什么，也弄清楚你擅长做什么，然后就去做，并且专注地做下去。"

好像所有特别成功的人，都会说到这句话。值得标注记忆。嗯。

聪明投资者（ID: Capital-nature）精译整理对话全文，Enjoy it～

20年反复、专注地做同一件事

  迈克 · 吉特林   你出生在马来西亚。年轻时，你其实有几条不同的人生道路可以选。你可以留在当地，而且据我了解，你当时原本有机会成为一名医生；另一条路，是凭奖学金去 MIT。

最后，你选择来到美国，接受教育，开启自己的职业生涯。一路走来，你给人的感觉一直非常自律。

甚至今天来录播客，你也提前到了，不是每个人都会这样。你提前到场，很有纪律，也非常专注。

所以我想，你可能很早就意识到，专注本身就是一种竞争优势。你能不能谈谈 " 专注 " 这件事？你称之为纪律，我会说那是一种高度专注，甚至近乎执着的专注。

  陈福阳   这其实也体现在我的领导风格里，体现在我对待人生和商业的方式里，尤其是商业。

以博通为例。我担任 CEO 差不多已经二十年。这二十年里，我们一直非常专注地推动这家公司发展，而且基本上是在反复做同一件事。

你必须学会一件事，然后把它做到足够好。

  迈克 · 吉特林   那我们聊聊博通。

博通最早是一家半导体公司，但后来也被你发展成了一家软件公司。是什么促使你做出这个转向？你刚才说，你执掌博通已经二十年了，为什么要走出这一步？

  陈福阳    其实，我进入半导体行业已经是职业生涯很晚的时候了，真的很晚。

但我很快意识到，科技行业，尤其是半导体，作为科技行业非常重要的一部分，本身是一个巨大的利润池。

但坦率地说，从历史上看，这个利润池并没有被充分开发。

  迈克 · 吉特林   是，这很有意思。

  陈福阳    所以我就一头扎进了半导体。博通进入这个领域之后，我们采取的策略，基本上就是聚焦半导体技术里的关键环节。

而且我们很早就判断，这个行业已经成熟到一个阶段：通过收购进入，比自己从零开始做更明智。

于是，我们做了一系列并购，一步步把公司搭建起来。

二十年前，我们在半导体领域大概有七个产品事业部，或者说七个产品方向。今天，我们大概有十七个半导体产品事业部。

经历了这一轮并购之后，我们也很快意识到，在某种意义上，硬件和软件之间是可以相互转换、相互延伸的。

所以，我们用同样的思路，开始收购一些软件资产。

收购的资产需要具备三个特征

  迈克 · 吉特林   如果要靠并购来发展，就必须有非常敏锐的判断力，能够识别哪些公司、哪些资产真正有潜力。这个过程是怎么发生的？你们是怎么找到合适标的的？

  陈福阳    我一直也是这样向公开市场股东解释的，当然，早些时候我也这样向董事会解释。你们的投资组合经理对此也非常清楚。

其实这里面没有什么神秘之处。

当一个业务开始成熟，但仍然处在科技行业里时，我们在任何一个想要收购的资产上，都会看三个特征。

第一，也是最重要的，是它是否具备可持续性。

也就是说，无论是它今天的形态，还是未来可能演变出的形态——比如未来五年、十年——这个业务是否仍然会有一个不错的市场，是否能够持续存在。

它未必会一直保持今天的样子。科技行业就是这样，总在变化、总在演进。但关键是，它必须会继续存在。

所以，第一点是可持续性。

判断可持续性，最好的办法不是拼命预测未来。当然，你也可以预测。但更好的方法，是回头看。

如果一个东西过去十年、二十年一直存在——

  迈克 · 吉特林   那就看它过去表现如何。

  陈福阳    对，看过去发生了什么。

第二个要求，是我们要买的这个资产，必须在技术上处于领先位置。

这就是为什么必须做尽职调查。你要确认，它在自己的领域里，确实是技术领先者。

第三个条件，理想情况下，它还应该是所在市场的份额领先者。因为在科技行业里，还有一点非常重要：在位优势的价值非常大。

如果一个资产同时具备这三个特征，我们就会收购它。

并购整合是 " 一把手 " 责无旁贷的工作

  迈克 · 吉特林   而这套策略确实奏效了。

当你整合被收购公司，并试图把它们变成 " 一个博通 " 时，具体是怎么做的？你们的并购整合手册是什么？

  陈福阳    没有什么特别复杂的地方。坦率地说，这也贯穿在我们经营公司的方式里。

并购决策，尤其是那种会显著改变公司规模和行业位置的大型并购，是非常重大的决定。

所以，谁应该担任首席整合官？就是我。只能是一个人。

  迈克 · 吉特林   也就是说，你亲自做。

  陈福阳    CEO 应该亲自做这件事。

不管是我，还是处在我这个位置上的任何人，都应该如此。没有别人可以替代。

所以，你必须亲自承担整合责任，亲自确保整合奏效。

既然这笔收购是我负责的，收购决定是我做出的，那么后续所有整合步骤，也应该由我负责。

你绝对、绝对不能把这件事甩出去。不要交给一群顾问，不要成立一堆委员会，也不要搞什么所谓最佳实践。那些全是废话。

  迈克 · 吉特林   我喜欢这个说法。我们会把这句保留下来。

你做成了一件很难的事：一方面，你非常重视成本控制；另一方面，你又保持了很强的研发投入，并持续推动创新。

所有公司都想同时做到这两件事——控制费用，同时保持创新。但真正做到非常难。你是怎么兼顾两者的？

  陈福阳    如果从整体上想清楚，其实并不复杂。

你要选择某一条产品线、某一种技术，或者某一个垂直市场——在那里，你已经处于领先位置，已经拥有规模，也拥有技术优势。

接下来要做的，就是持续再投资，确保投入足够多的资源。很多时候，甚至要投入超过 " 足够 " 的资源，以维持你的领先地位。

半导体的大多数市场里，已经有人处在领先位置。

如果你明知道自己不是领先者，还冲进去试图竞争，那就是在浪费资源。几年之后，你会被打得很惨。

所以，要避免分心。避开那些你明知道自己不是在位者的市场。

  迈克 · 吉特林   你这点说得很有意思。

我曾经和   KKR   的两位创始人亨利 · 克拉维斯、乔治 · 罗伯茨一起吃早餐，向他们请教建议。

他们说：" 当你已经在一个业务里占据主导位置时，就继续围绕这个业务挖更深的护城河，让自己的主导地位变得更强。"

这其实正是你刚才说的。不要去那些你无法成为领导者的地方竞争；而一旦已经领先，就要让领先优势变得更大。

  陈福阳    我很了解乔治。他是一个非常、非常聪明的人。

让25 个事业部各司其职，保持专注

  迈克 · 吉特林   听起来，这对我们所有人都是很好的建议。

那我们转向领导力。你有 25 个不同的业务，而且像你说的，这些业务都由非常技术型的领导者负责，他们都是各自领域的专家。

你是如何领导这 25 位负责人？既让他们保持自主，又作为 CEO 对最终结果负责？

  陈福阳    其实比你想象的容易。

你说得对。当我们挑选每个产品事业部的负责人时，我们称他们为总经理。我们会尽量把他们负责的范围收窄到一个单一产品。

因为如果一个人只负责一个产品，他就必须高度专注于它。他会投入资源。如果这个产品失败了，他也就失败了。

你绝对不要让一个人同时负责太多东西——这就是所谓的 " 组合陷阱 "。

这个说法你们应该也很熟悉。

如果一个总经理手里有两三个产品，其中一个做得很好，另外两个表现平庸，他仍然可以蒙混过关。

平庸就是这样产生的。

但如果你让一个人只负责一个产品，并且对这个产品完全负责，相信我，他会想办法把它做到最好。

这就是他们在做的事。这就是他们专注的事。这就是他们全部的工作。

而我的工作，就是确保他们始终保持专注。所以，我每隔几个月就会做一次业务评审。

  迈克 · 吉特林   和每一位负责人都做？

  陈福阳    每一位。每一位负责人，以及他们的团队。

我会听他们 " 唱歌 "，听三四个小时。这就够了。

这就像去听一场古典音乐会。你坐在那里听，等着有没有不和谐的音符。

一旦有地方听起来不对，你就会警觉起来。

就是这样。

除此之外，就让他们自己去做。他们知道该怎么做。

  迈克 · 吉特林   那你会不会有时候把他们全部聚在一起？

还是让他们各自专注于自己的领域，然后你通过定期业务评审分别和他们沟通？

换句话说，你会不会把这 25 个人作为一个团队召集起来？

  陈福阳    不会。你为什么需要 25 个人坐在一起？这很难管理的。

你又能从中得到什么呢？要知道他们的关注点完全不同。

  迈克 · 吉特林   各司其职。

  陈福阳    各司其职。这才是真正的关键。

  迈克 · 吉特林   当你观察领导者时，有没有一些危险信号，会让你觉得，长期看，这种特质会限制这个人的发展？

什么会让一个领导者偏离轨道，或者变得不那么成功？

  陈福阳    不知道。

我们其实不太常遇到这种情况。这一点很有意思。

正如我前面说的，25 个事业部里，大多数都是我们收购来的。事实上，其中 18 个都是通过收购获得并发展起来的。

当我们通过收购一家更大的公司，拿到其中某个产品事业部时，我们要做的，是把这个资产从原来那家公司的复杂结构中剥离出来。

  迈克 · 吉特林   对，你是在把它释放出来。

  陈福阳    是，把它解放出来。

这时候，你需要一个领导者。这几乎有点像政权更替。所以你需要一个领导者。

但很多时候，我们并不会换人。

我们会先看，现在是谁在负责这个产品事业部？

通常，这个人可能位于被收购上市公司   CEO   下面一两层。我们最看重的是，这个人必须脚踏实地。

脚踏实地，有常识，真正理解这个业务，并且在这个业务里经历过周期、见过世面。

就这些。

  迈克 · 吉特林   所以，如果一开始就有这样的人，成功率会比较高。

  陈福阳    我愿意相信，也确实如此。

LLM的拥有者，会成为 AI 竞赛的赢家

  迈克 · 吉特林   那我们转向 AI。

现在几乎所有人都在谈 AI。在一个人人都强调 "AI 优先 " 的环境里，你怎么判断哪些是真实进展，哪些只是过度炒作和叙事？因为现在这个系统里的噪音实在太多了。

  陈福阳    我们都还在学习，还没有完全弄明白。

一年前，我知道的东西比现在少得多。而且一年前我以为自己知道的很多东西，放到今天看，我已经会把它们归为胡说八道。

同样，一年以后，我今天以为自己知道的东西，也可能被证明是错的。

所以，在生成式 AI 这件事上，整个世界，包括电视上那些滔滔不绝的评论员，其实都在做一场大规模实验。

我们所有人都在光天化日之下，每年投入数千亿美元，做一场全面实验。

  迈克 · 吉特林   这个说法很好。

  陈福阳    这就是我们正在做的事。

  迈克 · 吉特林   很有意思。那你认为瓶颈会在哪里？如果看未来几年的 AI 基础设施，瓶颈最可能出现在什么地方？

  陈福阳    在我接触的这些客户里，最大的瓶颈大概是这样。

要记住，我们销售产品、深度合作的客户数量其实非常有限。这些客户，是那些在构建大语言模型，也就是 LLM 的公司。他们试图让模型一代比一代更好。

全世界这样的玩家不到 10 个。

而我们真正深度接触的，也许只有 6 个。就这些。

但我认为，到最后，这些 LLM 的拥有者，会成为这场竞赛的赢家。

当我们聚焦这个市场时，我们真正关心的是：他们在构建这些 LLM 时，到底需要什么。

我们发现，光是做出一个非常好的模型，并不够。

比如说，一个多万亿参数的模型。在今天，如果你想达到最先进水平，甚至超越当前水平，你确实需要这样的模型。

训练本身需要大量资金，也需要大量聪明才智。

但问题是，训练完之后，你拿它做什么？

你必须搭建一个平台。你必须把它产品化。

然后你会意识到，为了产品化，你还要花更多的钱，去建设计算能力。

所谓产品化，换一个说法，就是推理。而每一次建设这种能力，都需要时间。

那现实中会发生什么？

你会把过去 12 个月用于训练模型的算力，转过去做推理。

这些计算引擎也许并不是最适合推理的类型，但没关系，先够用就行。

可问题是，当你这么做的时候，你自己的模型就开始变 " 笨 " 了。

因为你没有继续训练模型。

与此同时，别人还在继续花钱训练。

所以，他们现在很快意识到，而且我们今天已经看得非常清楚：如果你要参与这场 LLM 竞赛，就必须准备好做一次近乎 " 信仰之跃 " 的决定。（在需求曲线还没有完全显形、商业闭环还没有完全跑通之前，就提前为推理和产品化下重注。）

你必须说：" 我要做出最好的模型。而且在训练模型的同时，我现在就必须为推理、为产品化继续投资。"

所以，这就是为什么最后只会剩下少数几家公司，真正负担得起这种投资。

也正因为如此，它们的业务周围会形成护城河。因为进入成本太高，进入壁垒也太高，其他人很难再进来。

这是一个方面。

另一个我观察到的现象是，很多做大语言模型的公司，不是全部，但大多数，即便这些模型是他们自己开发的，即便他们亲眼看到了模型的质量和表现，他们仍然低估了这些模型到底会有多有用。

也正因为如此，他们会低估自己真正需要多少资源。

等模型被产品化之后，他们看到需求远远超过供给能力，就会说：" 哦，我还得继续投资。我还得再投。"

  迈克 · 吉特林   我得更快地投。

  陈福阳    我还得继续投资。所以今天，我们正处在这样一个阶段。

非常有意思的是，我们看到的是巨大的算力需求，但因为前置准备时间不够，供应能力跟不上。

而且并不是说，只要给足时间，你就一定能供应出来。

电力是问题，芯片是问题，还有其他很多环节也都是问题。

但无论如何，你需要时间。

给年轻人的朴素建议

  迈克 · 吉特林   我们一直在谈 " 建议的力量 "。那你会给刚刚开启职业生涯的年轻人什么建议？

我相信人们应该经常问你这个问题：对于一个 25 岁、刚刚进入商业世界的人，你会给什么建议？

  陈福阳    其实没有太多人问我。我有点不知道该怎么回答。

  迈克 · 吉特林   但大家总会问：" 我的孩子刚毕业，正在找工作，马上要进入这个世界了。我该告诉他们什么？"

这里不一定是问具体该找什么工作，而是他们应该如何思考职业发展，如何建立自己的能力。

  陈福阳    我想，对你我这样的人来说，这话说起来可能很容易。

那就是，弄清楚你喜欢做什么，也弄清楚你擅长做什么，然后就去做，并且专注地做下去。

不要盯着趋势看。

不要看市场正在追逐什么。

甚至尽量不要去看什么工作眼下薪酬最高。

你只需要做一件事：做你知道自己能够做得非常、非常好的事。要去释放自己的潜力，而不是给自己设定一些过高的、或者本身就偏离方向的预期。

  迈克 · 吉特林   我觉得这是非常好的建议。很多人会觉得，自己 " 应该 " 去做某件事，或者 " 应该 " 走某条路。就像你早年原本也可能成为一名医生。

  陈福阳    我知道。所以我才会这么说。

一些关乎个人的话题

  迈克 · 吉特林   这是你亲身经历过的事情。希望大家会认真听进去。因为如果能做到这一点，人可能会更成功，也会快乐得多。

我想聊一点个人层面的东西，但不会太私人。我们先从轻松的问题开始。

  陈福阳    好的。

  迈克 · 吉特林   你平时休息时喜欢做什么？

  陈福阳    我喜欢看电影，也喜欢读书。

  迈克 · 吉特林   电影和书，你分别喜欢什么类型？有没有最喜欢的电影，或者某个系列？

  陈福阳    就是你们大概会称为 " 垃圾 " 的那种。

  迈克 · 吉特林   别人会说是垃圾片，或者爆米花电影。

  陈福阳    对。比如，我很喜欢看《疾速追杀》。

我敢说，很多人其实也喜欢看，但我确实很喜欢。

我就喜欢看这类东西。我也喜欢看好的怪兽电影。

  迈克 · 吉特林   就是让自己从工作和其他事情里抽离出来，单纯享受娱乐。

  陈福阳    完全是这样。完全把它和工作切开。

  迈克 · 吉特林   我也是。我读书大概 90% 是小说，10% 是非虚构。因为对我来说，书和电影更像是一种逃离。

  陈福阳    确实是这样。我也是，完全一样。

  迈克 · 吉特林   挺好。

我每次和我们自己的投资组合经理录播客，最后都会用一个问题收尾。我把它称为 " 感恩时刻 "，或者说，他们对什么东西有一种近乎执着的感恩。

Hock，你最感恩的是什么？

  陈福阳    我非常感恩的一点，是我在马来西亚成长时，拥有过一种非常稳定、非常充实的生活。

那对我来说，是一个非常坚实的基础。

在那里，我有自己的家庭，也有大家庭。那是一段非常美好的时光。

也正是那段经历，给了我很好的基础，让我后来能够完成那次跨越一万英里、前往波士顿的飞跃。

持续学习，并且尽可能一直做下去。还不止如此，要坚持做你正在做的事。

我认为，大多数 CEO 最大的问题，是他们半路接手一家公司，五年之后就离开。

这样是不可能真正产生影响的。

  迈克 · 吉特林   等你从博通退休的时候，你担任 CEO 的时间可能差不多会有 25 年。

这本身就是一堂关于长期主义的课。

而且博通的表现非常出色，你确实应该为此感到自豪。

  陈福阳    非常感谢。也谢谢你邀请我来。

—— /Cong Ming Tou Zi Zhe/ ——

排版：唐唐

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