2026 年一季度，永辉营收 133.67 亿元，同比下降 23.53%，但归母净利润 2.87 亿元，同比暴增 94.4%。营收大降、利润翻番的背后，是一组极其残酷的门店数据：2025 年初永辉全国还有 775 家门店，截至 2026 年 3 月末，已累计关闭 394 家，门店总数仅剩 392 家。

2026 年 3 月，永辉已完成 327 家门店的调改升级，调改后门店营收同比增长 16.57%，客流平均增长 80%，超六成稳定期门店盈利创近 5 年新高。北京区域调改店日均客流从 7000 人次攀升至 2 万人次，客单价从 70 元涨至 128 元。但同一口锅里也在沸腾着另一锅汤。截至

" 割肉 "，一边在 " 重生 "。这就是当前中国零售最大的存量战场：全国超过 3 万家传统超市门店，正在经历一场生死淘汰赛。调改不是可选项，是生死状。 对供应商来说，看懂这场变革的逻辑，就能在这片存量红海里找到逆袭的机会。一边在

一、调改不是整容，是器官移植

先把核心判断亮出来，避免大家走入误区：

存量商超的调改，本质上是一次从 " 物业收租 " 到 " 商品经营 " 的基因移植手术。旧躯壳还在，但血液必须全部换掉。

旧模式的问题不是 " 经营不善 "，而是盈利基因本身已经坏死——传统大卖场赚的不是卖货的钱，是向供应商收通道费、条码费、堆头费的钱。

这种模式直接导致商品结构臃肿，SKU 动辄 2 万以上，冗余低效；价格虚高，层层加价后失去竞争力；周转效率低下，大量商品积压滞销。

调改要做的事，就是把这套坏死的基因摘掉，移植进一套全新的商业逻辑。

新旧模式之间，不是微调优化，而是处处断裂式的变革，我们用一张表格就能清晰看懂：

通道费，做 " 货架房东 "

商品毛利，做 " 商品经营者 "

精简至 8,000-9,000 个，聚焦高频

多级分销，供应商主导

裸采直采，去中间商

占比高，核心利润品

底薪，拿 " 死工资 "

高提成、分红，主动服务

即时配送，占比提升至 20%+

这就是为什么我说 " 抄作业 " 救不了命。

胖东来的商品、服务、员工待遇，看似可以直接拿来用——但旧模式的通道费逻辑不打破，旧供应链的加价体系不推倒，旧组织架构的激励方式不重建。

学回来的东西不过是贴在新墙上的壁纸，一撕就掉，根本无法真正激活门店活力。

二、两个梯队，一场混战

第一梯队：全国性大卖场调改——脱胎换骨的 " 大手术 "

代表：永辉超市（调改店）、大润发（部分门店）、联华超市（新店型）。

核心逻辑：果断关掉经营无望的门店，将核心优质门店彻底翻新，从商品、供应链、空间到人员，全方位换血。

以永辉为例，2025 年的调改是全方位、无死角的，每一步都直击旧模式的痛点：

商品换血上，单店 SKU 从 1.3 万精简至 0.8 万 -0.9 万，年汰换率高达 50% 以上。

淘汰约 60%-70% 的老商品，引入接近胖东来商品结构 80% 的优选品，聚焦高频刚需，提升周转效率。

供应链革命上，推行 " 裸采模式 "，一次性淘汰 50% 的中间供应商，砍掉层层加价环节，生鲜直采比例提升至 60% 以上。

同时强化自有品牌和 3R 板块（即食、即热、即烹），自营销售占比推到 78%，掌握商品定价权和利润主动权。

空间重组上，砍掉低频低效品类，聚焦 " 一日三餐 " 核心需求。主通道拓宽到 2.4 米以上，货架降到 1.5 米，提升购物舒适度。

还新增儿童游乐区、宠物寄存处、免费饮水站等便民设施，增强用户粘性。

人心激活上，推行 "532" 管理逻辑，将门店增量利润拿出和员工分红，打破 " 死工资 " 困局。

2025 年 1-8 月，员工累计分红超 3000 万元，优秀店长年薪可达 40 万元，极大调动了员工的积极性。

第二梯队：地方区域商超——精耕细作的 " 阵地战 "

代表：山东家家悦、四川红旗连锁、河南大张、万德隆。

核心逻辑：立足区域优势，优化品类结构、提效降本、强化线上能力，在 " 三公里生活圈 " 内守住基本盘，打造本地竞争力。

家家悦 2025 年上半年完成 30 家门店调改，走的是 " 数据驱动 " 的精细化路线。

通过分析 114 万张购物小票的数据，精准识别消费者需求，撤换约 40% 的同质化商品，引进新品 2000 余种，贴合本地口味和消费习惯。

同时推出 " 家悦烘焙 " 自有品牌，在超市里开出独立烘焙店，打造差异化优势，调改后门店平均销售保持 20%-30% 的增长。

红旗连锁则走出了一条 " 收入缩量但利润增长 " 的独特路径。

2025 年上半年营收 48.08 亿元，净利润 2.81 亿元，同比增长 5.33%，靠的是优化成本结构、提升人效，用更少的收入创造更多的利润，稳步守住本地市场。

需要点明一个事实：全国性调改品牌和地方区域商超之间，正在形成一种 " 压力传导 " 效应。

永辉调改成功一家，周边 3 公里内的地方超市就不得不应战一家。前者用标准化、规模化降维打击，后者用本地化、灵活性周旋。

对供应商而言，这里没有站队问题，只有 " 必须同时适配两套系统 " 的生存问题，既要能对接全国性品牌的标准化需求，也要能满足地方商超的本地化需求。

三、供应商的3 个存量机会

机会1：民生刚需品的稳定供给

米、面、油、菜、蛋、奶，这些是调改后卖场 " 低价引流 " 的核心商品，也是维持门店客流的基础。

这类商品不需要太多创新，但需要产能稳定、价格有竞争力、品质有保障的供应商。

合作稳定，需求量大，几乎没有淘汰风险，适合规模大、成本控制能力强的生产型企业，稳稳赚取稳定收益。

机会2：生鲜 3R 与熟食的升级供给

调改后的商超，都在往 " 现制现售 "" 一日三餐 " 方向发力，生鲜、3R 商品（即食、即热、即烹）和熟食，成为核心利润来源。

永辉的烘焙要升级，家家悦的熟食区要扩大，大张的面点要更香，这些都需要供应商提供支持。

无论是能稳定供应高品质原料、预制半成品，还是能直接提供成熟的品类方案，都能成为调改商超的核心合作伙伴，抢占高毛利赛道。

机会3：地方特色的差异化供给

地方商超最大的优势的是本地化，最需要的也是能匹配本地口味的商品，这是它们对抗全国性品牌标准化商品的最佳弹药。

湖南的剁椒、四川的泡菜、山东的煎饼、河南的烩面调料——这些 " 地头蛇 " 产品，不需要全国知名，只要贴合本地人的口味，就能快速切入市场。

这也是中小供应商最容易切入的缝隙市场，投入小、竞争小、粘性高。

四、对接存量商超，你必须具备的4 种能力

能力1：极致的稳定与性价比能力——把 " 本分 " 做成护城河

要求：接受合理毛利，不追求高溢价，核心是保证品质稳定、供货稳定。调改后的卖场追求效率，它不需要最便宜的，但需要最不犯错的那个。

内涵：你的产能能覆盖旺季激增的订单吗？价格体系能在公开透明的裸采环境中站住脚吗？不会因为成本波动就断供、涨价。

自检清单：你的产品报价，去掉品牌溢价和营销费用后，依然能保证稳定品质和持续供货吗？

能力2：本地化的深度适配能力——做离货架最近的人

要求：不同区域的卖场，需要不同的商品。不是供应商总部说了算，是门店所在区域的消费者的舌头说了算。

内涵：你在华东卖得好的调味料，到了西南可能需要调整辣度；你在北方畅销的面点，到了南方可能需要在甜度和规格上微调；你在沿海卖得好的海鲜制品，到了内陆可能需要优化保鲜包装。

自检清单：你的团队里，有没有能针对不同区域提出差异化产品方案的本地化产品经理？

能力3：协同作战的灵活调整能力——成为 " 卷帘大将 "

要求：配合卖场调改节奏，能随时打样、快速上新、果断下架、全力配合促销活动，不拖卖场后腿。

内涵：调改过程本身是动态的，没有固定模板，买手今天要选品，两周后就要看到货上架。你如果每次都要走一个月的审批流程，机会就会被反应更快的竞争对手抢走。

自检清单：从接到调改需求，到提供样品、完成铺货，你的周期能控制在两周以内吗？

能力4：数字化协同能力——配合 " 线上下单、门店发货 " 的新节奏

要求：调改店普遍在接入即时零售，你的库存数据要能和美团、京东等平台实时打通，确保库存精准、补货及时。同时，你的产品包装要适配 30 分钟配送的拣货效率和防损标准。

内涵：这不是 " 锦上添花 "，这是调改后卖场的标配能力。永辉已有 99 家调改门店开通线上，家家悦也在全面推进即时零售，没有数字化能力，根本无法对接新需求。

自检清单：你的产品有适配线上配送的小包装规格吗？你的库存系统能和第三方平台实时对接吗？

五、血的教训：慢一步，就是直接被换牌桌

分享一个真实案例，希望能给所有对接存量商超的供应商提个醒，避免踩坑。

一个洗化行业的老品牌，在永辉系统经营多年，合作关系深厚，一直是核心供应商。

但当永辉启动调改时，他们没意识到游戏规则已经彻底改变，依然按老思路推进合作。

调改店要求全新规格、适配线上配送的商品入架，他们的新品研发和内部审批流程走了近一个月。

等新货生产出来、准备铺货时，已经来不及了——调改后的货架上，一个二线洗护品牌仅用 10 天就完成整套新品进店上架。

三周后的销售额，已经是他们家被清退前月均销量的 1.5 倍，彻底抢占了他们的市场份额。

更刺痛他们的是，调改店路过巡店的执行董事当场问：" 这个货架为什么还摆着旧款？"

采购的回复一针见血：" 调改是整个体系的再生。你们决策慢、反应僵，连货都跟不上，我们怎么敢把核心品类赌在你们身上？"

教训就这一句：调改是一场彻底的供应链权力重组。对行动快的新供应商，这是逆袭的机会。对反应慢的老供应商，这是一场不进则退的淘汰赛。

营销顾问核心忠告：

3 万家超市不会全部活下来。但活下来的，将不再是传统超市——它们的货架效率、商品结构、生鲜能力、数字化水平，都会接近甚至部分超越当前新零售的标杆。

对供应商来说，这片存量市场，没有山姆的高门槛，没有赵一鸣的薄利压力，也没有盒马对包装和履约的苛刻要求。

但这里有中国零售最稳定、最下沉的民生基本盘，有海量的合作机会。

关键在于，你能不能在这场换血手术的过程中，让自己成为新的血液，适配新的游戏规则，而不是被换掉的那部分旧组织。

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