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就在刚刚过去的 2026 年上半年，餐饮零售圈子里发生了三次大的变动。

先是在 4 月份，星巴克正式向博裕资本出售了中国业务 60% 的控股权，紧接着在 6 月初，哈根达斯被美国通用磨坊打包转让给了茶饮黑马 " 柠季 "。

到了 6 月底，百盛餐饮以 27 亿美元的价格，把必胜客中国大陆的全部业务跟品牌所有权卖给了百胜中国。

在短时间内，咖啡、冰淇淋、西式快餐三大领域的顶级外资巨头，几乎用同样的姿势，把中国市场移交给了本土企业。

大家看到这样的消息，是不是觉得外资不行了？或者是连底子这么厚的外资大牌都在撤退，是不是整个中国消费市场要入冬了？

其实，如果仔细看这三次交易的细则就会发现，这三个品牌没有任何一家把门店关掉拔腿走人。

相反，它们的店还在开，生意还在做，甚至还在大幅扩张，只是运营的主体变了。

全球品牌体系正在从过去的统一运营，进入中国市场的独立系统化经营时代。

那么，为什么这些在全球市场上无往不利的百年老店、超级品牌，会在今天这个节点，非要跟中国市场搞分家呢？

这背后被重构的商业逻辑到底是什么呢？

02

在过去三十年的中国商业史上，外资品牌扮演的是启蒙导师的角色。

无论是麦当劳、肯德基、必胜客的标准化手册，还是星巴克的第三空间理论，都帮助中国餐饮零售业建立起了最初的管理运营体系。

在那个高增长、大众还比较追求外资大牌的时代，这些巨头用一种全球一体化的标准模型躺着就把钱赚了。

总部远在海外，用独家秘方跟标准体系远程遥控，中国市场只是它们开在远方的一个分店而已。

分店每天几点开门、菜单上有什么菜、服务员穿什么衣服、甚至招牌上的字体大小，全都得按照总部标准来执行。

在这个结构里，只要品牌够大够响，世界就是可以被复制的，所以，标准化、一致性是核心。

后来，中国市场经历了第一轮变化：本地化适配。

就像我们看到肯德基卖起了小龙虾，必胜客也卖起了小龙虾披萨跟加了菠萝的比萨，还单独孵化出了必胜汉堡，星巴克卖起了粽子跟月饼。

这全都是中国市场所独有的，你在海外是看不到的，这是因为本地团队开始有了发言权，本地供应链开始做适配，总部也希望产品更适合中国人的口味。

但是，中国市场只是执行端的本质没有变。

虽然他们能对菜单做本地调整，有了加盟体系，但核心的控制权、每年的利润分配、以及重大战略决策，依然死死攥在海外总部的手里。

而 2026 年这一轮密集的买断跟剥离，就宣告了中国市场进入第二轮巨变，我起了个名字叫独立系统化运营

像星巴克卖掉了 60% 的控制权，但留下的是上游供应链资产，同时，星巴克还作为品牌跟知识产权的所有者继续收取特许经营费用。

哈根达斯卖的是中国内地的门店跟礼品业务的独家使用许可，但同样留下了经营零售跟餐饮渠道的供货权以及品牌所有权。

必胜客更加特殊了，因为百胜中国长期以来就是必胜客在中国的运营方，它通过几十年的摸爬滚打，自己的实力已经远远超过了那个躺在功劳簿上的总店。

这一次，它不满足于只当一个拿提成的店长，而是买下了必胜客中国的所有权，不仅有经营权，还获得了品牌定义权，连特许经营费用都不用交了。

所以，这一轮重要的变化是外资品牌不约而同让出了在中国市场的经营权，让本土团队去负责中国的运营跟增长。

这有点像什么呢？

曾经的那个老师，现在成了学徒，开始放权，甚至是反过来学习徒弟是怎么干的了。

那么，发生了什么让它们愿意把中国市场单独从全球体系中拆出来呢？

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在全球大多数地方，一个国际大牌只要做好标准化，就能靠着经典产品几十年不变地卖下去。

但中国今天的商业环境，它的非标复杂度已经远远超出了任何地方，我们梳理了三大变化。

首先，是城市层级的割裂。

从高大上的北上广深商圈，到三四线冉冉升起的新市场，再到嗷嗷待哺的下沉市场，消费者的心理、收入、对品牌的认知完全是不同的世界，一套菜单、一种定价很难满足所有人。

第二是消费场景的延伸。

同一家餐饮品牌，要面对的是白领快餐、学生消费、家庭聚餐、夜宵外卖，如果只做一种，增长一定会受到限制。

第三是渠道结构的分散。

在海外，绝大多数老外吃披萨、喝咖啡，习惯开着车到店里堂食或者外带。

但在中国，外卖平台、私域社群、抖音本地生活直播、社区拼团，渠道像毛细血管一样密密麻麻，每一个渠道的玩法、运营逻辑都不一样。

本土团队对这一套线上线下的玩法很熟悉，像本土的瑞幸可以在私域里狂发 9.9 元的优惠券，又可以配合美团做即时配送，还能随时跟大 IP 搞起联名，推出新品，同时，在不同的社交平台用短视频四处吸引注意力种草，再用直播做集中转化。

面对这么高的运营效率，外资那一套根本玩不过来。

比如说中国区团队想要出个新品，做个联名，流程是这样的：先由中国区团队联合各个部门做调研、写 PPT，做内部审核，然后发给亚太区总部审核，亚太区看了觉得没问题，再提交给美国全球总部。

好了，美国总部可能还要开个跨国视频会议，找几个完全没吃过中国菜，甚至没去过中国几次的高管评估一下品牌风险。

等这一圈流程走完，黄花菜都凉了。

所以，这些变化让外资品牌清晰地看到，中国市场需要的是快速决策跟高频迭代，原来那种全球体系其实是在拖慢中国的运营效率。

同时，中国本地团队的运营能力已经反超了总部，他们的数字化能力更强，产品迭代更快，也更懂本地用户。

再加上中国市场已经从原来的增量市场变成了核心利润市场。

那么，当一个市场既复杂、又高效、又赚钱，它就一定会要求独立决策权。

这就是外资品牌纷纷卖掉中国业务经营权的本质，中国的团队，包括中国的企业开始拥有对品牌改写跟定义的权利。

过去他们只能做一下菜单优化，现在就会进入产品逻辑重构、定价体系重构以及门店模型重构。

未来，同一个品牌，会在中国市场出现两个版本，比如说全球必胜客跟中国必胜客逻辑，它们就是同一个品牌的两套商业系统。

04

对我们更多的企业来说，这些变化也在告诉我们，那些全球大牌在中国的品牌神话并不能无限增长，中国本土系统的运营能力、数字化能力结合品牌才是核心。

就像我们看到的，是拥有 1 万多家门店数字化网络、拥有冷链物流跟本土研发能力的百胜中国系统，买下了必胜客的品牌所有权。

是长在互联网里，靠着数千家加盟商跟精细化运营的本土新锐系统，反向接管了哈根达斯的中国业务。

所以，以前品牌是高高在上的地主，供应链、运营、制造都是苦哈哈的佃农，品牌永远高于一切，永远奴役着后端。

但现在，中国企业也具备了重写全球商业系统的能力，用后端的运营、制造、产品迭代来重塑前端的品牌，让国际大牌平等对待。

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于 AI

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