沃尔玛中国确认旗下山姆会员店业务首席采购官张青已递交辞呈，将于 6 月底正式离任。张青离任期间，Neil Maffey 将代理山姆中国首席采购官。Neil Maffey 曾于 2013 年 -2017 年担任过山姆中国的首席采购官职位，其 " 奠定 " 了山姆中国的品质差异化商品体系。

有市场人士告诉《商业观察家》，张青是由沃尔玛美国总部直接招聘加入的，而非由沃尔玛中国招聘。2026 年 5 月，沃尔玛新任 CEO 约翰 · 弗纳则曾低调短暂访华。

早在 2025 年 10 月，刘鹏被任命山姆中国总裁，以及杨小梅回归沃尔玛中国，担任山姆采购运营部副总裁后，《商业观察家》就感觉，山姆中国的采购业务体系后续可能还会有一系列调整，由此，我们当时也访问了一些接近山姆的市场人士，想了解张青所任的山姆中国首席采购官职位会不会也有调整。但当时《商业观察家》所得到的回复大多则是：不会，或者不那么容易。

目前来看，山姆中国的采购业务体系，可能会面临以下问题或经营挑战。

1、门店快速扩张之下，采购供应链 " 匹配 " 压力凸显。

2026 年，预计山姆中国会开出 13 家新店，同比 2025 年末，店数增长 20.6%。2025 年，山姆中国也开出了 10 家新店。再之前的 5 年—— 2020 年 -2024 年，山姆中国按年度的新开店数则分别为 5 家、5 家、6 家、5 家、6 家。

可以说，最近这两三年，是山姆中国以历史速度快速拓展的两三年。但仓储会员店业态，一般来讲，开店速度都不会太快，每年增长 10% 就已经不错了。因为仓储会员店做的是付费会员业态，需要产生会员价值，会员店的核心支柱则是：原则与纪律（如果没有原则，就不会有纪律），由此，仓储会员店对店长员工训练、采购供应链、运营标准落地等各方面的细节工作环节，要求很高，想快一般都快不起来。

由此，过去两三年，快速拓展对山姆中国的运营也肯定会带来更多的挑战与压力，商品与供应链则 " 首当其冲 "。

事实也是如此，过去一段时间以来，山姆中国出现了越来越多的食安与品控问题，这些都会一定程度伤害品牌与会员价值。

随着中国商超零售业纷纷开始了商品力转型，整个超市行业的商品品质也在大幅提升，由此，山姆在中国也面临相比以往更多的市场竞争，突出差异化优势的难度也越来越大。

那么，在整个行业都已经 " 上强度 " 的情况下，山姆中国以往的那种 " 节奏 " 可能也会不适用了，也需要不断地提升能力。

这个时候，往往也有调组织的需求。

在解答杨小梅 " 回归 " 时，沃尔玛曾称：" 培养一支优秀的山姆采购团队是我们事业成功的核心，而打造一个强大的采购中台，通过流程化、数字化、系统化来沉淀组织能力，赋能山姆采购团队，是其中的关键一步。"

所以，山姆当下在做的采购组织调整，可能是要更好拥抱数字化、透明化、标准化与效率化，以解决随着业务规模的扩大、全国复制的铺开，可能出现的 " 规模不经济 " 的问题与风险；各区域市场发展不平衡，区域采购 " 参差不齐 "、部分品类品控下滑问题的扩大；前置仓业务竞争日趋激烈，商品同质化趋势开始出现；以及伴随着规模扩大，" 内部利益 " 也扩大等问题。

约翰 · 弗纳被宣布担任沃尔玛新任 CEO 后，沃尔玛的三大业务板块——沃尔玛美国、沃尔玛国际、山姆会员店负责人及管理层，也做了密集调整、" 换帅 " 工作。

此举，沃尔玛或许是想通过管理层的调整，来实现更好的组织年轻化，以及打破组织惯性。由此，沃尔玛中国业务组织也可能会有所调整。之前，2026 年 4 月底，山姆中国的大区组织已经做了一次范围调整——山姆华北区区总舒华晋升为山姆营运副总裁；马晓莉晋升为营运创新与会籍高级总监；王艺从华中区总经理位置调任华北区总经理；杨华从华南区总经理位置调任华中区总经理；周兰兰从上海区总经理位置调任华南区总经理；戴巍从深圳城市经理位置晋升为上海代理区域总经理；牛朝阳继续担任江苏区总经理；马松继续担任浙江区总经理；朱红云将从 4807 门店总经理（上海浦东一店）调任深圳城市经理。

一直以来，沃尔玛则被很多市场人士认为是一家 " 文化很厉害 " 的跨国公司。做事果断。

《商业观察家》之前曾采访过张青，她曾相对系统地对《商业观察家》描述过山姆的采购理念，及山姆采购的核心竞争力。

下面，《商业观察家》也将采访内容以张青口述方式展现。

会员的需求是不断迭代更新、不断升级的，这就需要做到 " 源于会员，快会员半步 "，还不能 " 快一步 "。

" 快半步 " 可以帮助我们的会员不断提高品质，他们其实有需求的，但是会员不见得能清晰地表达他需要的到底是什么。我们要帮助他们翻译出来，去惊喜他们。

我们做的就是一个垂直型的业务形态，不是平台型的。（互联网）平台型可以做规模，一下起量，而垂直型的业态，其实是弱水三千只取一瓢饮。

平台型经济是人找货，商品统统先上，然后由人（消费者）去选择，再通过数据去优化，这是人找货的过程。

我们垂直型业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个 " 飞轮 "。

但开始的时候必须要耐得住寂寞。

会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？

会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多，也就意味着其实你只能服务一群客户。

如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。

但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。

第二个反逻辑的点是：忍得住失败。

在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。

但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个 " 英雄单品 " 需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：" 如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’ "。

第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。

生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给出差异化的会员价值。

所以，在我们这里 " 割肉 " 的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。

付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：" 难道你们不考核毛利吗？"

我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。

（会员制商超）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论去做，就能做好。

有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。

当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。

行业有句话 " 难的是预测，趋势总是看得准的。" 因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。

简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。

山姆对买手有大考、中考、小考。

大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。

我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。

我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。

如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。

中考是月度的，我们要给会员提供当季最合适的商品，如何组织在一起，可以给我们会员更好的展现和体现，这是月考。