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此次管理层调整与增速换挡，实则是国联民生主动适配行业新阶段的战略选择。

出品 | 中访网

审核 | 李晓燕

券商行业并购整合浪潮中，国联证券吸收合并民生证券的案例始终备受市场关注。历经股权交割、主体更名、报表并表一整套标准化流程后，国联民生证券正式走完规模快速膨胀的上半场，伴随高层架构重塑、业务板块深度磨合，公司正式迈入考验经营内功的整合下半场。曾经依靠合并带来的业绩爆发红利逐步消退，如何依托统一治理、业务协同实现可持续内生增长，成为这家中型券商当下核心命题。

2024 年末至 2025 年初是本次并购的关键落地窗口，股权过户、工商更名、证券简称变更、财务并表四大动作集中完成，两套独立券商体系正式合二为一。2025 年作为合并后首个完整财年，合并报表带来的业绩增益肉眼可见，营收、净利润、总资产、净资产各项核心指标均实现数倍增长，自营、经纪、投行全线业务借由资产与客户体量翻倍收获高增速，市场一度看好其快速跻身行业第一梯队。

高增长的背后，是简单的资产、客户、网点相加带来的一次性红利，并非内部协同催生的长效增长动能。2026 年一季度经营数据清晰释放增速换挡信号：营收、净利润同比增幅回落至双位数，彻底告别 2025 年动辄数倍的爆发式增长。规模扩张节奏同步放缓，总资产虽继续走高，但环比扩张幅度远低于合并初期，市场也由此看清，国联民生的发展逻辑已经彻底切换。

增速回落并非经营走弱，而是企业从 " 合并拼体量 " 转向 " 精耕细运营 " 的正常过渡。一季度经纪业务依旧保持强劲韧性，受益于全市场交投热度抬升，叠加原国联华东渠道、原民生北方及中部网点的资源互补，客户覆盖面进一步拓宽，成为稳定创收基本盘。投行业务、资管业务维持稳健增长，利息业务更是实现扭亏，多项细分业务经营质量持续优化，证明公司基础业务底盘稳固，短期增速放缓只是剔除并购一次性增量后的真实经营写照。

为适配全新发展阶段，公司近期完成罕见的管理层权责重构，成为理顺内部治理的核心抓手。不同于行业常见的高管晋升路径，原董事长葛小波转任总裁，深耕一线业务执行；具备地方国资、金融监管背景的顾伟接任董事长统筹顶层治理，长期扎根民生证券的熊雷鸣调整为执行副总裁统筹细分业务。这套差异化分工架构设计用意明确：国资背景管理层把控战略、风控、集团协同顶层方向，拥有头部券商实操经验的高管下沉经营一线，原有老团队保留核心岗位平稳过渡，最大程度规避整合期人员动荡冲击业务。

两套管理班子各司其职，也为各业务线差异化整合扫清制度障碍，各板块融合进度呈现明显梯队分化。投行业务整合走在最前列，承销保荐子公司更名、项目团队合并快速落地，客户资源双向打通，2025 年 IPO 保荐业务跻身行业前十，债券业务接连拿下市场创新项目，协同价值率先兑现。研究所融合节奏相对审慎，年末才完成全员整合，扩充分析师团队布局高端制造、AI机器人等前沿赛道，短期利润贡献有限，但长期能够为投行定价、机构经纪提供研究赋能，属于长期价值型布局。

财富管理板块依托网点整合稳步推进，合并后客户总量突破 350 万户，基金投顾规模大幅增长，财富转型持续落地。资管、信用交易等业务保持平稳运营，近期监管批复地方政府债承销业务统一归集母公司承接，进一步理顺牌照管理体系，减少内部业务摩擦。各板块整合节奏有快有慢，也客观暴露出整合过程中的现实难点：跨区域团队文化差异、两套业务考核体系统一、前后台资源分配协调等问题仍需长期打磨，这也是整合下半场无法回避的经营压力。

站在行业视角来看，国联民生当下面临的挑战，也是国内券商并购整合普遍存在的共性难题。短期并购带来的规模红利消耗殆尽后，真正考验企业的是内部组织效率、跨区域业务协同能力与精细化风控水平。自营业务 2025 年依靠市场行情实现爆发式增收，后续则需要平衡规模与波动风险，提升收益稳定性；研究业务的价值转化链条较长，短期难以直接贡献利润；各业务线仍存在原有体系惯性，完全打通资源共享、客户导流还需要更长周期磨合，这也是市场对其发展存在的小幅担忧。

对于国联民生而言，整合上半场的目标是 " 做大 "，依靠并购快速扩充资产、客户、业务版图；下半场核心目标是 " 做强 "，剥离一次性合并红利，依靠内部协同、精细化管理挖掘内生增长潜力。未来行业竞争不再单纯比拼资产规模，而是综合服务能力、特色赛道竞争力与经营稳定性。

此次管理层调整与增速换挡，实则是国联民生主动适配行业新阶段的战略选择。短期业绩增速回落、内部业务磨合阵痛难以避免，但随着治理体系持续理顺、各业务协同机制逐步落地，这家整合完成的中型券商，有望依托全国化渠道与均衡业务布局，走出一条可持续的内生增长之路，为国内券商并购整合提供可参考的实践样本。