2025 年 11 月启动战略审查，2026 年 6 月落槌成交—— 7 个月时间，百胜餐饮集团终于甩掉了这个 " 拖油瓶 "。27 亿美元，两个买家：LongRange Capital 拿走海外业务，百胜中国以 12 亿美元拿下中国大陆品牌所有权。曾经在全球披萨市场叱咤风云的 " 红屋顶 "，如今被母公司以不到肯德基一年营收的价格扫地出门。从市场份额被达美乐反超，到连续 10 个季度美国同店销售下滑，必胜客的衰落是一个关于 " 创新停滞 " 和 " 战略错位 " 的经典案例。

交易速览：一拆二，各归其主

2026 年 6 月 16 日，百胜餐饮集团（Yum! Brands）正式宣布，已达成最终协议，以总计27 亿美元（约合人民币182 亿元）的价格分两笔交易出售必胜客业务。

两笔交易的具体安排如下：LongRange Capital以约15 亿美元收购必胜客在中国大陆以外的全球业务（包括约 1.9 万家门店、品牌特许经营权、全球总部及国际供应链体系）。

百胜中国以12 亿美元现金对价收购必胜客品牌在中国大陆的所有权。两项交易预计将于 2026 年第三季度完成。交易完成后，必胜客将不再纳入 Yum! Brands 的财报披露范围。

百胜中国的角色变化尤为关键：在此之前，百胜中国仅是必胜客在中国大陆的 " 独家特许经营商 "，每年需向 Yum! Brands 支付特许经营费—— 2024 年和 2025 年分别支付了人民币 4.78 亿元和 4.94 亿元。交易完成后，百胜中国将成为品牌所有者，无须再支付这笔费用。百胜中国首席执行官屈翠容表示，这将赋予公司更大的战略灵活性，能够在菜单、门店模式、新模块及运营管理等方面持续推动创新。

为什么卖？一个" 拖油瓶 " 的十年沉沦

必胜客之所以被出售，归根结底就两个字：不行了。

营收占比持续萎缩：必胜客在集团总收入中的贡献比例，从 2019 年的超过 18% 一路下滑至如今的 12% 左右。2025 年第三季度，必胜客系统销售额同比下降 0.22%，经营利润同比下降 7.69%。

美国市场是 " 重灾区 "：在美国本土，必胜客的同店销售额已经连续十个季度负增长。2025 年，美国市场同店销售额下降 7%，全年净关店约 250 家。

市场份额被对手蚕食：在美国快餐披萨市场，必胜客的市场份额从 2019 年的 22.6% 下滑至 2024 年的 18.7%，将头把交椅拱手让给了达美乐。达美乐 2025 年 Q4 美国市场份额已达 23.3%。

全球关店多于开店：2025 年，必胜客在全球 65 个国家新开了近 1200 家门店，但关店数量超过新开店，全球门店净减少 251 家，年底全球门店总数为 19,974 家。

与之形成鲜明对比的是，肯德基和塔可钟（Taco Bell）在同期均实现稳健增长。GlobalData 董事总经理尼尔 · 桑德斯直言：" 必胜客拖累了集团本来不错的业绩。肯德基和塔可钟的好数字，被必胜客持续的销售下滑和利润缩水所掩盖。"

百胜在公告中表示，经过对必胜客战略选择的全面审查，管理层和董事会认定" 此次出售是实现股东价值最大化的最有力途径 "。

为什么败？三个致命伤

1. 创新停滞，被达美乐全面超越

在菜单创新、营销策略、订餐技术和配送基础设施等关键领域，必胜客全面落后于达美乐。达美乐以 "30 分钟送达 " 的配送效率和数字化订餐体验赢得了年轻消费者，而必胜客长期依赖堂食和外带模式，在 " 外卖时代 " 反应迟缓。当消费者想要 " 快速吃到热披萨 " 时，达美乐是首选；当消费者想要 " 坐下来吃一顿 " 时，他们又觉得必胜客的环境不够时尚、菜单不够丰富。

2. 定位尴尬：卡在中间，两头不讨好

在休闲餐饮市场，消费者希望看到更大的菜单和更现代的环境，但必胜客在这两方面都不占优势。在快餐披萨市场，它又拼不过达美乐的速度和性价比。高不成低不就——堂食体验不如正统休闲餐厅，外卖效率不如达美乐，价格又比棒约翰等竞品贵。

3. 百胜的战略优先级早已转移

从 2026 年 4 月 30 日的百胜第一季度财报会议来看，公司已经鲜少提及必胜客，而将重点放在肯德基和塔可钟上 。2026 年第一季度，必胜客品牌当季营收仅 2.53 亿美元，占总营收比重 12.29% 。而肯德基年销售额达 35 亿美元，塔可钟达 30 亿美元。对于百胜来说，与其继续在一个 " 失速 " 的品牌上投入资源，不如聚焦优势品牌。

中国市场：一枝独秀

与全球业务的颓势形成鲜明对比的是，必胜客在中国市场表现强劲。

财务数据亮眼：2025 年，必胜客中国实现收入 23 亿美元，经营利润 1.83 亿美元。2026 年第一季度，分部收入 6.35 亿美元，经营利润率 11.2%。

同店交易量连续增长：必胜客同店交易量已连续 13 个季度实现增长，餐厅利润率和经营利润连续 8 个季度提升。

门店扩张加速：截至2026 年 3 月 31 日，必胜客已覆盖超过 1100 个城市，拥有 4375 家餐厅。2026 年一季度净新增门店 207 家，已接近 2025 年全年净新增门店数量的一半。百胜中国计划到2028 年将门店数量扩展至 6000 家以上，并在2029 年前实现经营利润较 2024 年翻倍。

" 以价换量 " 策略奏效：为了贴合大众市场，必胜客一季度客单价同比下降 5%。菜单上随处可见 36.9 元的披萨、19.9 元的意面。虽然客单价下降，但交易量的增长足以弥补，餐厅利润率反而提升了 0.6 个百分点。一季度，必胜客旗下面向极致性价比的 WOW 店数量同比翻倍至约 390 家。

为什么中国能行？关键在于百胜中国的独立运营和本地化能力。早在 2016 年，百胜中国就从 Yum! Brands 彻底分拆，独立在纽交所上市，拥有在中国大陆独家运营必胜客品牌的永久性权利。本地团队更了解中国消费者的口味和价格敏感度，能够灵活调整菜单和定价策略。

对中国出海企业的启示

1.品牌老化是隐形杀手

必胜客在全球市场的衰落，不是因为披萨不好吃了，而是因为它没有跟上消费者需求的变化。当达美乐用数字化和配送效率重新定义 " 吃披萨 " 的体验时，必胜客还在守着 " 红屋顶 " 的旧形象。对于中国出海品牌而言，进入海外市场后必须持续关注目标客群的行为变化，避免 " 一招鲜 " 吃遍天。

2.本地化不是口号，是生死线

必胜客中国的成功与全球业务的失败，形成了一组极具对照意义的 AB 测试。同一个品牌，同一个母公司，只因为运营主体的不同——一个是中国本土团队独立决策，一个是美国总部统一指挥——走向了截然不同的命运。对于出海企业，这意味着：真正的本地化不是翻译菜单，而是把决策权交给本地团队。

3. 战略聚焦：砍掉" 拖油瓶 " 有时比寻找新增长更重要

百胜卖掉必胜客，本质上是一次战略聚焦。与其在一个连续十年表现不佳的品牌上持续投入，不如将资源集中在肯德基和塔可钟这两个增长引擎上。对于出海企业而言，定期评估业务组合、果断剥离 " 失血点 "，是保持组织健康的必修课。

至美通研究院观点

从 1977 年被百事可乐收购，到 1997 年随百胜分拆上市，再到 2026 年被 " 一拆二 " 出售——必胜客走过了 49 年的集团化历程，最终以 27 亿美元的价格与母公司分道扬镳。

对于 LongRange Capital 来说，15 亿美元拿下全球近 2 万家门店的必胜客海外业务，是一笔需要 " 起死回生 " 能力的交易。对于百胜中国来说，12 亿美元买断中国大陆品牌所有权，是一次对本地化运营能力的自信下注。

而对于所有关注全球消费市场的企业和投资者来说，必胜客的故事提供了一个清晰的警示：在一个快速变化的行业里，没有任何品牌可以靠 " 历史地位 " 吃饭。当你停止创新、远离消费者、被竞争对手全面超越时——即便是曾经定义过一个品类的名字，也终将被时代抛弃。

关注至美通研究院，获取更多零售与全球贸易动态。

本文为至美通原创文章，未经授权不得转载、改编或建立镜像。如需转载，请在文末留言申请并获取授权。本文内容仅限一般情况讨论，并非构成任何商业或法律意见或服务。本文中所使用，引用的商标及图片如备注来自网络，版权归原作者所有，不用于商业目的。

至美通旗下官方账号：

官方网站：www.ziptoresearch.com

公众号：至美通研究院、至美通跨境物流

视频号：至美通研究院

知乎 / 网易 / 搜狐号 / 百家号：至美通研究院

微博 / 邦阅网 /AMZ123：至美通海外仓

抖音：至美通供应链

小红书：至美通研究院、至美通海外仓

其他账户均为非官方账户

转载 / 业务合作官方微信：Zipto2015

转发