在华人商业世界的历史长卷中，2020 年代注定是一个充满张力的 " 交棒期 "。无论是中国改革开放后崛起的第一代企业家，还是中国台湾在 1950 年代后发迹的传统实业家，几乎在同一时间走到代际传承的十字路口。台湾董事学会 2024 年发布的《华人家族企业关键报告》显示，高达 46% 的台湾家族企业将 " 培育接班团队 " 列为当前最迫切的课题，其紧迫程度超过税务规划（39%）与家族转型（37%）。而大陆第一代创始人如何把企业平稳交到下一代手中，更是商学院课堂上经久不衰、却鲜有标准答案的难题。

在这场时代交替中，有一个人显得格外特殊，他是华人商界最受瞩目的 " 传承工程师 " 之一，韦俊贤。从宝洁（P&G）大中华区副总裁，到雅芳（Avon）亚太区总裁，再到拜尔斯道夫（Beiersdorf，妮维雅母公司）全球执行董事，韦俊贤职业生涯的前半段是跨国公司精英故事，他一手将潘婷（Pantene）从中国台湾推向全球，让 SK-II 从一个小众品牌逆袭为高端护肤的标杆，这些操盘经验先后被加拿大西安大略大学 Ivey 商学院与哈佛商学院写入教学案例。然而，在职业生涯的下半场，他却做出了一个出人意料的选择——走进本土家族企业的腹地，扮演一个 " 过渡型职业经理人 " 的角色。

在康师傅，他用八年时间协助魏氏家族完成从创始人魏应州到家族二代的平稳交棒，自己也成为这家千亿级食品饮料巨头的首位职业经理人执行长（CEO）；如今，他又在老牌食品企业大成集团开启了另一项传承工程。" 我从头就认为我是过渡的角色。" 韦俊贤毫不掩饰自己的定位，" 你要在这个过程中把人才建起来，把系统建起来，把钱准备好，搭一个好的平台，让别人发光。" 在外界看来，韦俊贤是个能在 " 外资 " 与 " 台资 "、现代管理与家族文化之间游刃有余的平衡大师；而在他自己口中，他只是个埋头做 " 下水道工程 " 的人。透过他的职业轨迹与处世哲学，可以看到的不仅是顶级快消品牌的营销密码，更是一套关于华人家族企业如何传承的方法论。

宝洁经历：差异化的胜利

韦俊贤的商业启蒙，始于全球最大的日化巨头宝洁。他毕业于台湾大学电机工程系，第一份工作是德州仪器的工程师，台积电创始人张忠谋曾是他在德州仪器任工程师时的半导体事业部的最高领导。后来他带着芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth）的 MBA 学位，于 1980 年代加入宝洁，从此与快消行业结下不解之缘。宝洁曾被业界称为快消界的 " 黄埔军校 "，几乎所有日化企业的高管都从这套严苛的训练体系中走出，但这家以洗衣粉、纸尿裤起家的百年老店，骄傲之中潜藏着危险，韦俊贤敏锐地察觉到这点。" 我们常说，失败是成功之母，但我有时候认为，成功也是失败之母。" 这句话，是贯穿韦俊贤整个职业生涯的核心信条。在他看来，宝洁早年在美容护肤市场屡屡受挫，根源恰恰在于它太成功了—— " 它老是用做洗衣粉的那帮人去做食品、去做化妆品，思维被过去的成功僵化。" 这种对 " 路径依赖 " 的警惕，在他接手潘婷品牌时，得到体现。

韦俊贤接手潘婷时，中国台湾的洗护市场几乎是一片绝境。洗衣粉被竞争对手占据八成市场份额，香皂也牢牢握在他人手中，而洗发水领域是日本花王等强敌的天下。如果沿用宝洁做洗衣粉的传统打法，潘婷毫无胜算。" 当时有一位老板跟我说，在香皂消失之前，你会先消失。" 韦俊贤回忆道。他把对新市场的打法压在消费者洞察上，通过深入研究，他发现：" 亚洲的女生要的是头发又亮又柔 "，因此他推出主打 " 健康、有光泽 " 定位的二合一洗发水，并大胆采用大规模派样（Sampling）的营销手法——他认为，只要消费者亲自用过，就一定能感受到产品的差异。潘婷在中国台湾的巨大成功引起了宝洁总部的关注。这段经历后来被西安大略大学 Ivey 商学院写成系列教学案例，其中《The Global Introduction of the New Pantene Shampoo: Success in Taiwan》成为品牌管理课程的经典；而续篇《Planning the Canadian Introduction of the New Pantene》则呈现了一个发源于中国台湾市场、却被全球复制的成功样本。

随后，韦俊贤被调往美国，负责潘婷在美国市场的上市。彼时的美国洗发护发业务（Hair Care）正 " 输得一塌糊涂 "，团队信心全无，而当地骄傲的营销精英们更不相信一个来自亚洲的经理人能教他们做营销—— " 几十年来一直都是我们教你们的。" 韦俊贤的应对方式依然是回到消费者。他打破亚洲市场单一瓶型、单一品类的策略：针对美国市场体量大、消费者偏好造型产品的特点，他推出洗发、润丝、定型等细分系列，并采用不同形状的包装。当一众高管反对时，CEO 甚至专门把他叫到办公室，让他向众人解释。他的理由很简单：" 归根结底还是要看消费者习惯。美国人喜欢用造型、喜欢用润丝，亚洲人那个时候图方便，一瓶就解决了；亚洲市场小，多种瓶型成本下不来，但美国市场足够大，一种新瓶型也能实现量产。" 最终，潘婷在美国大获成功，并一路成长为宝洁旗下价值数十亿美元的全球领先美发品牌——目前，潘婷的市占率稳居全球美发市场前列。

如果说潘婷展现了韦俊贤的营销天赋，那么 SK-II 的逆袭，则淋漓尽致地体现他对渠道与品牌定位的独到理解。在他自己看来，SK-II 甚至是他在宝洁 " 影响最大 " 的一役——因为潘婷改变的主要是营销，而 SK-II 改变的是整个销售与店内营销的逻辑。当年宝洁收购彩妆品牌蜜丝佛陀（Max Factor），SK-II 不过是其中一个占比仅 10% 的小众附属品牌，且被宝洁的传统思维严重边缘化——在百货公司里，它的柜台甚至被摆在男厕所门口，随时可能被撤掉。韦俊贤去拜访各家百货公司总经理时，没少被臭骂：" 你就是个做香皂的人，怎么会做化妆品？" 转机来自一位百货业前辈的点拨。对方告诉他两件事：第一，SK-II 的核心是亚洲人的护肤，不是彩妆；第二，化妆品的生意逻辑与日化用品截然不同——日化用品是铺的店越多越好，而化妆品讲究的是每一个专柜的单点生产力。这番话让韦俊贤豁然开朗，他亲自跑市场、问一线美容师，发现 SK-II 虽然价格昂贵，却拥有一批极其忠诚、复购率极高的顾客。他果断放弃宝洁擅长的大众渠道铺货策略，转而聚焦百货公司专柜，并把原本蓝色的柜台重新设计为更具高级感的酒红色金属质感，引入皮肤测试仪器，全面提升消费者体验。在台中的 SOGO 百货，他将单个 SK-II 专柜做到了一年一亿台币的惊人业绩。

他还做了一件在当时堪称 " 离经叛道 " 的事——把原本所有高端品牌都投在时尚杂志上的广告预算，转投电视广告。" 当时所有做专柜的人都认为要用杂志，兰蔻、欧莱雅等品牌和杂志有长期的合作关系，我们是 nobody。" 韦俊贤判断，唯有电视广告才能真正引爆大众认知。事实证明，这项决策彻底改写 SK-II 的命运。进入中国香港市场后，他大胆进驻连卡佛等顶级高端百货，为了吸引内地客源，他又设计出 " 除上海、北京外，每个城市只开一个专柜 " 的稀缺性策略，一步步把 SK-II 推向高端护肤的金字塔尖。" 一个人如果不能一直 open to new idea，大概就会被过去的成功绑架。" 韦俊贤这样总结他在宝洁近二十年的收获。这段经历不仅奠定他在快消界的江湖地位，更锻造出贯穿其一生的两条底层逻辑——对消费者的敬畏，以及对 " 成功路径 " 的批判性思维。

入局康师傅：甘愿做 " 下水道工程 "

离开宝洁后，韦俊贤先后出任雅芳亚太区总裁、拜尔斯道夫全球执行董事兼亚太区总裁。职位的攀升，让他的视野从单纯的营销，逐步延伸到研发、生产、渠道乃至整个供应链。他曾在印度与巨无霸联合利华近身肉搏，深知 " 在一个这么大的公司面前，你只能去做一个它没有的品类，而不是复制你在欧洲靠妮维雅蓝罐子取得的成功 "；他也曾在印度、印尼等新兴市场开疆拓土，为当地市场量身打造产品标准。正是这段不断 " 补全拼图 " 的经历，让他对企业经营有了全局视角的理解。他逐渐意识到：营销问题往往只需几个人想通方向就能解决，而真正困难的，是渠道重组、供应链重构这类 " 伤筋动骨 " 的系统工程。" 台湾是 1950 年后那一代企业家集体崛起，大陆大概是 70 后这一代，香港则随着华商回归而兴起。" 韦俊贤说，" 最后创一代总要面对世代交替。" 他坦言，自己年轻时就常自省：" 我也没什么能力，怎么会做出这么多东西？无非是大时代给了机会。" 于是他立下志愿，有朝一日要去帮别人。" 我认为中国固然需要创业家，但更需要专业管理人。" 在做私募顾问期间，他看清一个事实：美国之所以能把私募做得风生水起，根本原因在于它沉淀大量优秀的职业经理人；而改革开放仅几十年的中国，最稀缺的恰恰是这种可以承上启下的专业管理力量。于是，当康师傅的橄榄枝再次递来时，他接受了。

康师傅创始人魏应州 " 追 " 了韦俊贤将近十年。早在宝洁时期，魏应州就注意到这位营销奇才——康师傅集团里不少高管，都是韦俊贤当年带过的人。促成这段合作的，是魏应州一句明确的承诺：他打算在 60 岁把 CEO 的棒子交出去。2013 年，55 岁的韦俊贤正式加盟康师傅，出任食品事业执行长。当时魏应州还另请了一位负责饮品业务的高管，两人同任 CEO。" 我心想，我不会是唯一的箭靶。" 韦俊贤半开玩笑地回忆。他比谁都清楚，进入这样一家拥有强势创始人文化浓厚的家族企业，绝非易事。2015 年，魏应州正式卸任执行长，由韦俊贤接棒——康师傅由此进入 " 职业经理人时代 "，魏应州则继续担任董事会主席。这一年的接棒并不轻松：彼时台湾顶新集团深陷 " 油品事件 " 风波，康师傅品牌承压；加之方便面与饮料行业整体进入低迷期，外卖业态的兴起更是直接冲击着方便面的基本盘。面对内忧外患，韦俊贤定下了 " 巩固、革新、发展 " 的经营方针：他果断推行轻资产与资产活化策略，推动组织扁平化、压缩资本支出；同时积极整合并购的百事可乐装瓶事业，引入星巴克即饮咖啡等国际品牌的中国大陆经销权，丰富产品矩阵；并以 " 速达面馆 " 等创新业态正面迎击外卖冲击。财务数据印证这套打法的稳健。2015 年至 2019 年间，康师傅收入从约 572.78 亿元人民币逐步回升至 619.78 亿元，股东应占净利在经历低谷后实现强劲反弹。即便是在 2020 年疫情冲击下，康师傅上半年仍录得收入 329.34 亿元（同比增长约 8%），股东应占利润 23.8 亿元（同比大增 58.37%），创下同期历史新高。在韦俊贤看来，这些短期业绩，并不是他在康师傅最重要的贡献。

" 在宝洁，你是大公司里的一线，你要表现、要突出。到了康师傅，你要把光荣给老板、把光荣给员工。成功不必在我，不必在乎自己的光环——你要去做下水道工程。" 这是韦俊贤对自己在康师傅角色最精炼的概括。他用德国举例：" 德国企业之所以这么成功，就是因为他们的下水道做得非常好。" 所谓的下水道工程，指的是那些不显山露水、却决定一家企业能否长治久安的底层基础设施——现代化的管理机制、公平的人才机制以及稳健的现金流。" 把这些做好，搭一个好的平台，让别人发光。"

家族企业传承的两大 " 病灶 " 与解决秘方

要理解 " 下水道工程 " 的分量，必须先理解韦俊贤对传统家族企业的诊断。在他看来，家族企业普遍有两大结构性 " 病灶 "。

其一，是以老板为单一导向，组织无法横向协作。" 传统公司最后都是以老板为导向，大家都想争取直线向老板汇报。" 这种结构在创始人强势在位时或许高效，却埋下隐患—— " 所有的知识都没办法存留，因为它只存在于‘我和老板之间’，无法传承。

其二，是人才选拔的 " 近亲繁殖 "。在传统中国公司里，选人往往由各个事业部老总自行决定，时间一长便会产生偏差。" 人性都会选择跟自己相似的、自己喜欢的，而不见得是这个事业未来真正需要的。" 更棘手的是，老一代经理人往往是 " 配着一个像神一样的老板 " 成长起来的，" 可是有一天，如果你要把公司交给一个职业经理人，他没有你的威望、没有你的股权；甚至交给你的下一代，这些老人会服他吗？" 这两大病灶，正是众多家族企业接班失败的根本原因。

针对病灶，韦俊贤开出他的药方，核心是把 " 人 " 和 " 钱 " 这两件大事彻底理顺。在人才上，他没有以 " 空降兵 " 的姿态强行否定原有团队，而是引进专业的第三方机构对原有人才进行客观评鉴。" 如果我去说这个人不好，人家不服气。" 他让评鉴用一套可信的方法论说话，再由董事长亲自审视结果，从而建立起 " 公平、公正、公开 " 的选拔机制。他还安排团队向欧洲、拉美的家族企业取经，研究其他国家的家族治理实践。" 一套公平公正公开的人才选拔机制能解决一半的问题。" 他说，" 另一半就是钱的问题。" 而在 " 钱 " 上，他始终把现金流抓得稳稳的，尤其在食安风波与行业低谷叠加的艰难岁月里，充裕的现金成了康师傅穿越周期的压舱石。韦俊贤反复强调，这一切都不可能靠职业经理人单枪匹马完成。" 你不可能说‘我就要搞我这一套’，没有董事会的支持是不可能的。" 他把推动变革的政治智慧，归结为持续不断地 " 游说 " 和 " 影响董事会 "：" 你要去影响他们、争取他们的支持。"

" 人，是最难搞的，一定要提前规划。" 当话题转向家族企业接班的核心机理时，韦俊贤的判断异常犀利，他认为自己在康师傅最大的功绩，并非财报上的数字，而是协助魏氏家族完成了一场平稳交接。康师傅的接班布局早在 2013 年前后便已启动，时间跨度长达十余年：先由创始人魏应州交棒给职业经理人，再由职业经理人接力到家族二代——用韦俊贤的话说，是 " 先交给一个专业的人，下一棒才是儿子 "。这条接力链清晰可见：2015 年，魏应州卸任 CEO，韦俊贤接棒，开启职业经理人时代；2018 年底，魏应州进一步退休，辞去执行董事兼董事会主席，由长子魏宏名接任董事会主席，三子魏宏丞出任执行董事兼康师傅饮品董事长；2020 年底，63 岁的韦俊贤功成身退，将 CEO 之位交给同样出身宝洁的职业经理人陈应让；而按照规划，陈应让在 2025 年底合约届满后，将于 2026 年 1 月把 CEO 之位正式交予魏应州三子魏宏丞，从而彻底完成 " 创始人—职业经理人—家族二代 " 的完整闭环。这位现年 43 岁、即将接棒的二代魏宏丞，本科毕业于伦敦帝国学院，并获哈佛商学院工商管理硕士学位，自 2019 年起出任康师傅控股执行董事兼饮品事业董事长——在其掌舵饮品业务期间，该板块营收与利润连年增长。

那些没能跨过这道门槛的家族企业，究竟败在哪里？韦俊贤认为，症结几乎都在 " 人性 " 二字。第一道坎，在创始人自己。" 真正的创一代，要先想清楚自己要什么样的模式——是交给职业经理人，还是交给下一代？" 更难的是，许多创始人 " 一直舍不得放手 "。在他看来，魏应州最了不起的地方，恰恰在于 " 他能克制心中的某些东西 "，愿意提前、主动地把权力交出去。第二道坎，在于规划是否足够提前。韦俊贤刚上任康师傅 CEO 不久，就向魏应州提出要开始物色自己的接班人。魏应州起初颇感意外—— " 这个人怎么刚上任就谈接班？" 但韦俊贤的逻辑无可辩驳：" 没有十年，你很难做成这件事。因为你要去和所有利益相关人取得一致，而我不是决策者，我只有建议权。" 他见过太多企业号称有一套接班计划，" 但那都是假的 "。真正的接班，是要把整套计划提前许多年、一步一步认真做实。而第三道、也是最难的一道坎，是有没有人愿意心甘情愿地扮演那个 " 过渡的角色 "。" 我从头就认为我是过渡的。" 韦俊贤说。

韦俊贤进一步剖析了中国家族企业在选才上的独特困境——这是一个外人很难体会的两难。" 在大部分中国公司，你提拔一个人上来，其他人都不服气；外商其实也一样。" 他举例说：选中一个接班人，往往意味着与他同一批的人都得退休。于是企业陷入两难：从内部提拔，被提拔者周围的人不高兴；从外部空降，本土团队又担心 " 外来的和尚念不好本土的经 "。正因如此，那个能在两者之间起到缓冲作用的 " 过渡型职业经理人 " 才如此珍贵——可惜也如此稀少。" 你要从外面挖一个人来，你要信任他、他也要信任你；而且他凭什么愿意跟你一起这样搞？" 韦俊贤一连串的反问，道出了这一角色的稀缺本质，" 大部分人会想，我为什么不自己去创业呢？人都是很难压抑自己私心的，一旦太成功，就会想自己去创一番事业。" 而他之所以能守住这份平衡，答案朴素得近乎谦卑：" 因为我自己知道我不足，我就没有创业。"

这套专业化管理实践，让康师傅被哈佛商学院（HBS）收录为经典教学案例。在哈佛 " 中国领导力视频案例计划 " 中，康师傅作为中国民族企业代表入选，韦俊贤向全球商业精英分主题涵盖 " 使命是从平凡的工作中找出不平凡的意义 "、" 数字化的成功离不开信息流、资金流和物流的三流整合 " 等。此外，哈佛商学院还由 David E. Bell、Forest Reinhardt 等教授撰写了《Master Kong: Growing the Instant Noodles Market in China》《Innovation at Master Kong Beverages》等正式书面案例。在哈佛课堂上，韦俊贤那句 " 康师傅的定位，是比跨国企业更本土，比本土企业更专业 "，成为最具辨识度的注脚。

再入大成：更复杂的传承工程

按照原计划，韦俊贤本应在 60 岁退休——尽管最终因故延至 63 岁。" 正常情况下 60 岁就该退，60 岁是最理想的。" 他笑言，当下整个中国台湾都在面对 " 一堆人退了又被返聘 " 的窘境，原因正是 " 年轻人不愿意接老人的班 "。在他看来，交棒不能无限拖延："63 岁不能再一直延下去。你那时候交出去，下一棒大概还能再做一棒，这样才接得上。" 真正让他重新出山的，是太太的一句话。退休后，太太认为他应该继续对社会有贡献有价值的事。这话被身边人听了进去，恰逢大成集团有意相邀，于是 2021 年，韦俊贤出任大成食品（亚洲）董事会主席，并于 2022 年 9 月起兼任执行长。

大成集团由韩浩然创办，以台南为创业起点，1990 年进入中国大陆，业务横跨饲料、肉品与加工食品。大成的二代多是韦俊贤多年的老朋友，而第三代仍很年轻——这与康师傅何其相似。于是，韦俊贤把大成视为一次 " 再做一遍 " 的机会：调整生意策略、把现金存起来、把人才和制度建起来，最终让下一代获得一个能够施展的舞台。他特别强调，" 再做一遍 " 绝不等于简单复制。" 我不能把过去的成功一直复制。我要把精神抓住、把人怎么建立起来，但不见得要做一模一样的事。" 这正是 " 成功是失败之母 " 这一信条在新战场上的再次实践。

大成所处的农牧产业，与食品饮料截然不同，外部环境也更为严峻。凭借敏锐的商业嗅觉，韦俊贤早在 2021 年便做出了一个关键判断。" 当国家讲‘粮食安全’，我就想，它要讲安全，是要干什么？它一定要储备，而上游一定会供给过剩。" 独特的商业敏锐度让他果断带领大成调整航向：主动收缩上游业务，全力向 " 以加工食品为龙头 " 的下游食品化方向转型。财报数据印证了这一前瞻判断的价值。2025 年，大成食品加工食品业务贡献高达 76.0% 的毛利，已然成为公司最大的营收与利润来源；在营收结构上，加工食品、饲料、肉品三大板块趋于均衡。在宏观环境充满不确定性的当下，韦俊贤死守 " 现金为王 " 的底线—— 2025 年，大成食品经营活动产生的现金流量净额达到约 3.56 亿元人民币。" 获利不等于现金。" 他的财务哲学清醒而务实，" 有时候为了让获利数字漂亮，可以选择不做某些事。但你到底要的是纸上的富贵，还是实实在在的现金流？" 在他看来，宁可付利息、交税，也要把现金妥善管理好，" 这跟个人理财的道理是一样的 "。他认为，宏观经济下行期正是积极转型、积蓄人才与现金的窗口期，面对中国市场无处不在的变量，他的应对之道是顺势而为。这份对市场的敬畏，与他对消费者的敬畏一脉相承。

在长达三十余年、辗转多家顶级企业的职业生涯里，韦俊贤从未选择自己创业，而是始终坚守职业经理人的身份。对于今天那些同样不想创业、只想做好一个职业经理人的年轻人，他给出建言。

第一，不能有私心。 " 你是专业管理人，人家给你钱、给你舞台，你就有这个责任。" 他反复强调 , 职业经理人最可贵的品质是正直，是清醒地知道 " 这不是你的钱 "。

第二，要为组织带来真正的价值。 这价值既体现在生意层面，更体现在 " 人才的建设和系统的建设 " 上。在他看来，一家公司若过度依赖某个人，是极其脆弱的，" 这么大一个团队，如果都靠你一个人，是很难的。你还是要把平台搭起来，把制度建好。"

第三，先生存，再求发展。 " 有些人一进来就说‘我要怎么干’，可你的利益相关人支持你吗？" 韦俊贤认为，职业经理人必须先取得信任、站稳脚跟，才谈得上施展抱负，" 你是一定要先生存，再求发展。"

至于如何经营，他曾经为康师傅团队讲过的 " 三把斧 "：

让消费者做董事长，永远对顾客和消费者保持敬畏心。

不要只在内部看，多去外面看看。唯有见过更优秀的公司、更厉害的同行，才知道不足，能打破 " 成功是失败之母 "。

找到优秀的合作伙伴。顾客或是供应商，都要建立分级制、发展战略伙伴，" 站在别人的经验上，不要去重复错误 "。

结语

在商业世界里，从不缺开疆拓土的孤胆英雄，也不乏力挽狂澜的救火队长。但像韦俊贤这样，甘愿退到聚光灯之外、埋头做 " 下水道工程 "，并以 " 过渡者 " 自居的顶级职业经理人，却凤毛麟角。当被问及希望留下怎样的历史定位时，韦俊贤给出一个极为谦逊的答案：" 我希望别人评价说，这个人很认真工作，很认真地提拔我们，也很专业地给企业带来价值。"

从宝洁的营销奇才，到华人家族企业的 " 传承工程师 "，韦俊贤用职业实践印证一个朴素的道理：真正的领导力，不在于你在位时握有多大的权力，而在于你离开之后，这个组织是否依然能够健康、平稳地走向未来。 在这个 " 变是唯一不变 " 的时代，在中国企业家集体步入交棒高峰的当下，这种 " 无私心、搭舞台、建制度、育人才 " 的职业经理人精神，或许正是华人商业社会最稀缺，也最珍贵的财富。

本文得到中国大消费 CXO 创新中心的创作支持。

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