Oura 用了十年，把一枚智能戒指做到全球 550 万枚销量、110 亿美元估值、年营收 13 亿美元，今年 5 月递交了纳斯达克 IPO 申请。

追觅用了 12 个月，追觅用了不到一年，把一枚戒指做成了另一种意义上的样本：春晚、名人试戴、CES 奖项、年轻 BU 负责人、内部创业神话，以及今天，一场围绕销量、产品力和组织机制的集中反噬。

这不是两家公司的简单对照。它更像是一个提醒：当一家企业开始把 " 做出一个新故事 " 当成能力本身时，故事和生意之间的距离，往往会被严重低估。

6 月 18 日，追觅宣布聚焦四大主业，200 多个 BU 开始收缩。而那枚曾被放在聚光灯下的智能戒指，刚好成了这场收缩里最值得拆开的样本。

" 破亿 " 营收：退回来的戒指，算不算卖出去过？

追觅 AI 智能戒指的履历表看上去相当漂亮：2025 年 10 月上市，登上 2026 年春晚，拿下 CES 可穿戴大奖，苹果联合创始人沃兹尼亚克试戴点赞，NBA 球星德里克 · 罗斯现场佩戴。4 月，BU 官宣单月全渠道营收突破 1100 万，累计销售额破亿。

但据「电厂」报道，这个数字的成色可能需要打一个很大的问号。多位 BU 内部人士称，综合电商和线下渠道的实际销售额应该在百万级别，远远够不到 1100 万的月度门槛。有员工几个月来反复核算各类工作资料，和销售相关同事逐一比对，最终得出一个令人不安的结论：要凑出 1100 万这个数字，大概率是把退货产品算了进去——不是算了一次，而是循环算。

按照《电厂》援引的内部说法，具体逻辑是这样的：经销商提货后卖不动，在合同约定期限后退货；正常情况下，这部分退货应当冲减销售额或计提减值。但在戒指 BU 内部，退回来的库存据称又被重新分配给下一批渠道商，重新出库后再次计入销售额。也就是说，同一批戒指从 A 经销商手里退回来，再发给 B；B 卖不动退回来，又发给 C ——每流转一次，账面上就多出一笔 " 销售额 "。

如果这一说法成立，那问题就不只是 " 卖得好不好 "，而是到底什么才算真正卖出去了。

更离谱的是，早期戒指产品连 SN 码（序列号，消费电子产品的唯一身份标识）都没有。这意味着系统根本无法追踪一枚戒指到底被卖了几次。退货入库，重新包装，再次发出，在数据上和一件全新商品毫无区别。

用消费电子行业的标准来看，这是一个基础到不能再基础的合规漏洞——任何一家正规品牌在产品出厂时都会赋予唯一序列号，不仅是为了售后追踪，更是为了防止这种账目混乱。但追觅戒指跳过了这一步。

而退货本身就是这个项目从上市第一天起就挥之不去的阴影。员工回忆称，震动款发售后第一个季度，渠道退货 " 体感上超过了一半 "。消费电子行业的正常退货率通常被严格控制在 5% 到 10% 之间——超过一半意味着产品在终端基本处于卖不动的状态。

更致命的是，为了前期铺量打开市场，BU 一度和渠道商签订了 " 无责退货 " 条款，等于主动撤掉了最后一道防线。渠道商没有任何滞销风险，提货毫无压力——反正卖不掉退回去就是了。

于是形成了一个闭环：为了冲量签无责退货协议，无责退货推高了退货率，退回的货不做减值又重新发出去充营收，营收数字好看了又拿去向集团汇报争取下一轮资源。环环相扣，数字越转越大，但真实卖到消费者手里的戒指，可能只是账面数字的一个零头。

一组第三方数据可以做交叉验证。追觅戒指必须搭配 Dreame Health App 使用，七麦数据显示截至 6 月 12 日该 App 安卓端累计下载量仅 14342 次（iOS 端因未进入 App Store 榜单无法估算，考虑到仅获 17 个评分，下载量大概率很少）。按 2999 元定价和 1 亿元销售额倒推，理论上应对应约 33444 人次下载——实际不到理论值的一半。而且这 14342 次下载中还有相当一部分集中在 2025 年 10 月，也就是产品刚上市、宣传密集的那个月，此后增长几乎停滞。

一位知乎用户在评测中提到了一个耐人寻味的细节：他收到产品时，包装里附了一封信，写着 " 恭喜你成为第 800 个用户 "。这虽然可能只是产品圈号而非真实销量，但对于一个官宣 " 破亿 " 的产品来说，这个数字多少有些尴尬。

面对这些质疑，BU 负责人潘志东没有给出退货率的具体数据，只表示 " 这方面的担心比较小 "，并称目前已经到一个多亿的订单，" 未来到十亿、百亿，会比预期还快得多 "。但现实很骨感—— 3 月的招商会号称超五十家经销商现场签约，而据业内人士了解，实际推进合作的渠道商是个位数。

那些被写进新闻稿里的 " 五十家 "，和被循环计算的营收数字一样，更像是一种展示给外界和集团的表演性数据。

6 万种可能性，和它的野蛮面

为什么一个新 BU 会被推到这样一个必须不断证明增长的位置上？

答案其实并不复杂。

在追觅这套内部创业逻辑里，BU 不是天然存在的，它必须不断证明自己值得被继续投入。谁能拿出更漂亮的增长曲线，谁就更容易获得下一轮资源、预算、团队和组织地位。

这当然不是追觅独有的问题。所有搞内部赛马、搞创业机制、搞多 BU 孵化的公司，都会面临类似压力。

问题在于，当 " 活下去 " 的前提是持续证明增长，而增长又发生在一个尚未完全跑通的新业务上时，组织就很容易被推向一种危险状态：所有动作都围绕 " 先把规模做出来 " 展开，至于这个规模的质量如何、可持续性如何、是不是建立在真实用户基础上，反而被放到了后面。

这种逻辑在市场好的时候看不太出来。

因为只要故事还在涨，所有人都愿意相信后面的事情可以慢慢补。

但到了今天，环境变了。消费电子不再是那个 " 只要上新就有人追 " 的时代，资本也不再为 " 先讲未来、后补经营 " 的逻辑买单。

于是，很多曾经被速度掩盖的问题都会重新浮出来：你的用户到底是谁？你的价格凭什么成立？你的渠道是真卖动了，还是先压过去了？你的项目是在赚钱，还是在烧集团的耐心？

戒指 BU 的问题不是孤立的，它是追觅扩张模式的一面镜子。

追觅曾提出一个 "250 × 250" 的模型：250 个好产品与 250 个好销售交叉组合，可以形成超 6 万个可能的业务组合。哪怕只有一部分成功，追觅也能获得丰厚的商业与认知回报。

在这套体系里，俞浩鼓励所有人内部创业—— " 想做打个招呼就行 "，证明自己有能力有想法就能成为一个新 BU 负责人。

戒指 BU 负责人潘志东，1998 年生，之前创业做过咖啡厅、说唱厂牌和梦境记录 App，没有硬件和算法经验，凭一场黑客松被追觅发掘，在 AI Lab 轮岗数月后拿到智能戒指项目的一号位。

启动一个 BU 很容易。但之后的经营质量，高度依赖创始人的判断和能力。

生存压力加增长 KPI，压在一个缺乏经验的年轻创始人身上，管控机制又近乎缺位——数据注水几乎是系统性的必然。

前面是年轻负责人顶着 title 和目标往前冲，后面却没有一整套成熟组织帮他兜底。项目越热、预期越高、考核越急，动作就越容易走形。

尾声

6 月 18 日的调整通知写道，追觅未来聚焦智能清洁、全屋家电、智慧出行、具身智能四大核心赛道。汽车、手机等业务以产业研究院形式保留。据了解，有员工甚至在出差途中就接到优化通知，在陌生城市就地失业。

200 多个 BU 变成 4 条赛道——这是追觅成立以来最大的一次减法。

全球智能戒指市场确实在增长。Omdia 数据显示 2025 年全球出货量预计首次突破 400 万枚，Oura 以 74% 的份额一骑绝尘。

但 Oura 之所以是 Oura，不是因为它出了一款戒指，而是因为它花了十年在一个垂直品类上构建了从传感器精度到 AI 算法到付费会员生态的完整闭环。Oura 的 500 万付费会员每月贡献 5.99 美元订阅费，这种 " 硬件 + 服务 " 的飞轮是真正的护城河。

追觅的戒指 BU 用 12 个月走完了立项、量产、春晚、" 破亿 " 的全流程，速度确实惊人。但速度的另一面是：产品打磨不足，ODM 模式下差异化壁垒尚未建立，真实用户基盘远比官宣数据单薄——营收数字先跑起来了，产品力和口碑还在后面追。

追觅新闻稿里有一句话说得好：" 强健的基本盘是企业敢于调整的底气。"

问题是，如果基本盘的数字本身需要被重新审视，那么在这个基础上搭建的一切叙事——无论是 6 万种可能性，还是百万亿美金生态——都需要回到地面，先把地基夯实。

智能戒指是个好赛道。但好赛道不等于好故事，好故事不等于好产品。追觅这 12 个月证明了一件事：从春晚到塌房，中间只隔着一个真实的退货率。