超盒算 NB 北京六店同开

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6 月 26 日，超盒算 NB 在北京六店齐开，正式开启了盒马硬折扣社区店在华北市场的布局。

超盒算 NB 遵循 " 宽类窄品 " 原则，自有品牌占比接近 60%，门店 SKU 控制在 1500 个左右。

以北京为根据地，超盒算 NB 计划以 " 仓网规划 " 为前提，有节奏地拓展华北市场。

作者 | 黎晓

在经历了近一年的狂飙式拓店后，盒马旗下平价社区超市品牌 " 超盒算 NB" 终于进京了。

6 月 26 日，在北京昌平、通州、朝阳、怀柔四区，超盒算 NB 六店齐开，正式开启了盒马硬折扣社区店在华北市场的布局。

开业当天上午 9 点多，雪豹财经社来到位于望京新世界地下一层的超盒算 NB 门店，店内悬挂着红蓝配色的挂旗—— " 你好，北京！超盒算 NB 来了 "，随处可见 " 店长推荐 " 的爆品价签。

不少周边居民一早就来采购，店内人头攒动，尤其是蔬菜和生鲜区域，里三层外三层挤满了拉着购物筐的顾客。

望京店整体面积在 800 平米左右，商品布局紧凑，涵盖了生鲜、3R（即食、即热、即烹）、标品、冻品四大类，按照超盒算 NB 的规划，四大类商品要满足 " 开火做饭、即食即烹、休闲悦己、居家日用 " 四大消费需求。

不过，或许因为当天是工作日，店内顾客明显以老人为主，他们对刚需品的热情更高，而两列零食货架间的通道成为唯一能畅行无阻的区域。

作为硬折扣超市，超盒算 NB 的商品具备较为明显的价格优势。以冰鲜三文鱼为例，100g 规格的单价为 19.9 元，作为对比，当天盒马鲜生、小象超市、叮咚买菜、京东七鲜、永辉超市等渠道的同规格商品价格都在 25 元以上。

超盒算 NB 总部（标冻冷藏）采购负责人玛斯解释说，超盒算 NB 主要以自有品牌商品为载体，从三个维度实现低价：

一是重构从工厂到货架的成本链路，砍掉中间环节的非必要溢价，包括通过原料基地直采、建立产地仓来压缩源头价格，剔除品牌商品进场费、营销费用等；二是提升物流效率，针对食用油、纸、奶等在物流端成本较高的商品，选择就近采购；三是通过规模效应降低边际成本。

目前，超盒算 NB 的自有品牌占比已接近 60%。

超盒算 NB 商品规划负责人若余表示，超盒算 NB 遵循 " 宽类窄品 " 原则。所谓 " 宽类 "，指的是品类丰富，可以满足一日三餐和日常消费的一站式购买需求，而 " 窄品 " 是指每一分类下精选头部商品。超盒算 NB 现将每个门店的 SKU 控制在了 1500 个左右。这其实也是硬折扣超市降低成本、提升运营效率的核心策略之一。

首都经济贸易大学消费大数据研究院教授陈立平认为，社区商业是中国线下零售业的又一次机会。传统商业形态的退出，将为更贴近居民日常需求的新业态腾出空间。超盒算 NB 总部营运管理负责人岳生也表态，超盒算 NB" 要成为社区里面最靓的仔 "。

早在 5 年前，盒马就在北京落地了首批盒马邻里门店，门店数一度过百，但此后因订单密度不足等原因迅速收缩。

2022 年 9 月，盒马邻里、盒马奥莱并入 NB 事业部，转型线下到店硬折扣模式。2024 年末，盒马确立 " 双轮驱动 " 战略，盒马 NB 作为与盒马鲜生并列的核心业态，成为盒马第二增长曲线。

2025 年 8 月，盒马 NB 正式更名为超盒算 NB，以强化硬折扣平价心智。此时，超盒算 NB 的商业模型已经跑通，加之承载了盒马补齐价格带，覆盖社区平价消费市场的期待，按下了全国化扩张的加速键，进入快速拓店期，并于当年 11 月开放加盟。

据界面、第一财经等多家媒体报道，截至 2025 年年底，超盒算 NB 门店数量已突破 400 家。

有行业人士认为，超盒算 NB 此次在北京六店齐发，战略意图明确，一方面意在构筑 " 防线 "，阻击美团旗下 " 快乐猴 " 折扣超市由南向北的快速扩张；另一方面则是为了抢占华北市场高地，卡位硬折扣赛道的竞争主动权。

美团 " 快乐猴 " 于 2025 年 8 月在杭州开出全国首店，之后便加速北上布局，就在超盒算 NB" 进京 " 当天，" 快乐猴 " 在北京平谷区开出了第 9 家门店。

超盒算 NB 要布局全国市场，落子华北恰逢其时。早一步，盒马还来不及在长三角大本营织密店仓网络、筑牢根基；晚一步，则错过了国内零售业硬折扣模式快速渗透的黄金发展期。

更何况眼下的盒马粮草正足，2026 财年整体 GMV 超过 1070 亿元人民币，已经连续第二年实现全年经调整 EBITA 为正。

以北京作为标杆城市，若模型跑通，超盒算 NB 可进一步覆盖整个华北市场，并向北方二三线城市，甚至更低线的市场批量拓店，将超盒算 NB 在华东、华南的优势复制到北方。

不过，刚刚迈出了第一步的超盒算 NB 还有不少未知之地要探索，也有大片空白要填补。

首先，在消费习惯、口味偏好都迥异于华东、华南的华北市场，超盒算 NB 要做更多的本地化改良。若余透露，目前超盒算 NB 北京门店内的本地化商品约占整体货盘的 30%～40%。

其次，规模化是硬折扣超市良性运转的前提，在人口超 2000 万、有 850 个 15 分钟便民生活圈的的北京，6 家店的密度显然远远不够。

超盒算 NB 开发选址负责人运筹表示，以北京为根据地建设华北市场，是以 " 仓网规划 " 为前提的，" 第一是把北京市场的密度做起来，把网络编制起来。不仅开店，还要建仓，仓也要连成一个网。"

按照盒马的规划，超盒算 NB 在华北地区的拓展会有节奏地推进，确保一个区域 " 开密了开好了 "，再继续拓展新的区域，最终把店仓网络 " 织得越来越大 "。

6 月 26 日，雪豹财经社等与超盒算 NB 相关负责人进行了一场小范围交流，以下为访谈实录（节选，经编辑）：

Q1：华北市场的消费习惯、供应链环境与华东、华南地区存在差异，超盒算 NB 在华北地区的运营会面临哪些不一样的机遇和挑战？

岳生（超盒算 NB 总部营运管理负责人）：其实在我们走向全国的过程中，每个市场的情况都不一样，但方法论是一致的，都是基于超盒算 NB 简单高效的运营体系，在源头的体系设计上，通过数字化和标准化去运营每一家店。这个经营模式是可以复制到每个城市的每家店的。

具体到每个市场，我们可能会根据各地消费习惯的差异，在组货上做一些本地化的调整，以及根据当地的气候特点，在营业时间、自动补货等方面有一些属地化的调整。

玛斯（超盒算 NB 总部（标冻冷藏）采购负责人）：关于华北和华东，包括江浙地区在供应链端的差异我来补充一下。

根据长保和短保商品的不同，我们会同时布局全国的长供应链和本地的短区供应链，背后是效率和成本的逻辑。针对不同的品类、不同的市场，进行不同的供应链选择和组货。一些短保商品，如蔬菜，低温乳饮等，我们会就近选择工厂和供应链，以确保商品的口味符合当地市场的需求，同时保证新鲜和品质，从供给和成本角度，这是一个最优的选择。

再比如蔬菜类的商品，叶菜讲究新鲜，需要短区供应链，但是一些比较易储存的，如土豆、番茄、胡萝卜，我们就会更多考虑它的成本、效率，评估到底我从什么地区采到这个原料，能够用最低的成本，但并不影响商品的品质。

Q2：超盒算 NB 的单店模型是怎样的？

岳生：主力店的店型基本上分为 600 平米和 800 平米两种。街边店，或是大城市中心区域的门店物业相对难找，成本也较高，会做的比较小一点，600 到 650 平米左右。800 平米的店更多会在社区邻里中心，或是小的社区 Mall 里。

Q3：超盒算 NB 的仓配模式大概是怎样的？

岳生：我们现在已经实现了店仓一体的销售，店即是仓，同时让顾客来选货、组货，这样才能保证高品效。其实当面积极简的时候，很多东西都简单了，效率也提高了。

线上服务一般会在新店开业两周之后上线，一小时送达，也是实现了极简理念的配送服务。

运筹（超盒算 NB 开发选址负责人）：欧洲的硬折扣模型是全球最大的，现在欧洲有 1 万多家硬折扣门店的企业有好几家，我们在欧洲花了很多时间去研究硬折扣的历史和发展过程，也学到了很多硬折扣的经营理念，包括 " 三高三低 "（高人效、高品效、高坪效，低毛利、低损耗、低售价）。

极致方便是超盒算 NB 选址的第一大逻辑，我们选择一个位置，它不一定是最热闹的，也不一定是最大的商业，但它一定是最方便的。超盒算 NB 开了很多街铺，因为街铺是最贴近消费者的。还有大量门店的选址要充分考虑消费者不同的出行方式。

Q4：在选址和商品开发上，盒马鲜生和超盒算 NB，如何避免左右手互博？

若余（超盒算 NB 商品规划负责人）：确实，盒马有两个业态：盒马鲜生和超盒算 NB。它们就像盒马的两个轮子，互相协同。二者最大的不同在于目标用户，我们提供的服务和商品组货都是结合不同用户的需求展开的。

运筹：盒马鲜生更多进入了头部的购物中心或城市地标的商业体，但是 NB 对标社区商业，更多是做小的社区购物中心、街铺。在过去的几年里，两种业态在许多城市共存，我们都觉得融合得蛮好的，消费者也很清晰地知道，买什么东西要去盒马鲜生店，买什么会去超盒算 NB。

Q5：如何考量、评判自有品牌商品的供应商？

玛斯：我们有自己的一套供应商准入标准。针对自有品牌商品，在基础标准之上还有一套衡量体系，包括供应商整体规模、生产商资质、研发端水平、原材料包材情况等。

如果在筛选出一个优秀的供应商后，我们发现他使用的包材并不是成本最极致的，也会帮助他采购更低成本的包材，所有的选择最终都是为了极致的成本和效率。

在民生品类上，我们更倾向于和头部大厂合作，因为大厂在大宗原料的成本上天然具备规模优势，只是看它愿不愿意把成本空间释放出来给到你，那双方就会进入到深度合作和长期战略规划的选择中去。

Q6：能否分享一个 PB（Private Brand 自有品牌商品）产品开发的案例？

玛斯：举一个酸奶的案例。顾客希望用更低的花费，享受到同等的品质，基于这样的用户洞察，我们与头部大厂合作，推出了 1.5 升装的酸奶，它可以满足一家三口甚至四口之家的需求，配方干净，又极具性价比。

未来当门店达到一定数量级，具备规模优势后，我们会与供应商共同开发商品，保证新鲜度、口味，并进一步优化成本。

Q7：在激烈的行业竞争中，超盒算 NB 要如何成为 " 社区最靓的仔 "？

岳生：我自己心目中那个 " 最靓的仔 " 是怎么定义的呢？第一，在选址上，我们希望在街头巷尾，最利于顾客到达的地方开店。在装修设计上，红字白墙，灯光明亮，招牌显著，方便顾客找到我们，然后一进一拿一取，便捷、高效地完成购物。

第二，我们同时要做到 " 三个稳定 "：稳定的价格、稳定的品质、稳定的供给。

店里的标品都是纸质标签，为什么？因为价格非常稳定，60% 是自有品牌，我们对成本和品质非常有信心，也不做任何促销，长期持续性地为每一位客人提供稳定的价格，从而形成一种信赖。

关于稳定的品质，盒马鲜生和超盒算 NB 是一脉相传的，我们通过差不多 9 年的摸索，用更小的门店面积和更少的 SKU，在更简单的场景下，做了很多简化和提升，让商品品质、鲜度、运营的效率都得以提高。

今天在社区场景里，消费者最担心一件商品今天有，明天没有。我们通过对精确到小时的天气预测，以及对城市消费习惯的分析，实现了自动订货和补货，提供稳定货源和供给。

Q8：北京 6 家门店在选址上的差异，是否代表了超盒算 NB 希望在华北市场测试的不同门店模型？北京对于华北市场的战略意义何在？

运筹：不同区域的消费者习惯不一样，商业环境和物业设计也不一样。我们的目的是做社区型超市，要贴近消费者，要深入做饭场景，所以我们需要做不同的尝试，来判断今天的消费者要买菜做饭，会去哪里实现这样一个消费。

接下来的发展，我们更多会从密度和广度来考虑。北京是华北的根据地，我们建设华北市场，还是以 " 仓网规划 " 这个前提为主。

Q9：超盒算 NB 近期在加速全国布局，2026 年有怎样的拓店计划，重点市场在哪里？

岳生：在过去的几个月里，超盒算 NB 已经进入了华南市场、安徽市场，今天是在北京落子，进入华北市场，下个月成都首批门店也会开业。

Q10：未来在商品体系、自有品牌研发，以及社区服务方面，还有哪些升级计划？

岳生：我们遵守第一性原理，从源头保持极简，在极简的设计中提供一种无感的服务，让顾客买得到、买的好、买得更稳定。我们也希望更快进入北京的主要商圈，给更多人提供便利的服务。