别看近两年文旅热点不断，但深处其中的酒店行业却在经历一场残酷的出清。行业数据显示，2025 年超过 3600 家中档及酒店关闭，涉及客房约 33.7 万间。

原因是，供大于求、同质化内卷、增收不增利……已成为几乎所有酒店及其背后酒管公司、投资人绕不开的考题。

在此形势下，头部品牌靠规模保持优势，新品牌靠概念出圈，而夹在中间的大量有历史、有口碑的民族品牌，却在这轮洗牌中找不到自己的位置。

不过，也有逆行的例外：曾经的 " 酒店业海底捞 " 美豪系列品牌自并入艺龙酒店科技（以下简称 " 艺科 "）后，焕发新机，4 年签约规模翻了 4 倍，目前签约量超 1300 家，并在存量时代实现了品牌家族升级，形成了雅致、美豪丽致、美豪等服务不同客群、拥有不同调性的六大品牌。

一个拥有 30 年历史的民族酒店品牌，为何能被艺科 " 点燃 "，结出这样的果？

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酒店业 "MCN"

要理解美豪品牌家族逆势扩张的故事，首先要理解一个关键角色——艺科。

这家公司于 2021 年 12 月由同程旅行孵化成立，定位是酒店业的生态平台，有点类似当下的 " 鸿蒙生态 "。艺科不下场开酒店，而是构建一套开放的产业基础设施，面向酒店、酒管公司、酒店管理者、酒店投资人等所有产业参与者，提供品牌、技术、营销、会员、运营、采购、人才、金融等全方位赋能。

就像鸿蒙让手机、电脑甚至汽车等智能终端跑在同一套系统上，艺科追求的是让整个酒店产业都在同一套能力底座上高效运转。

截至目前，艺科已签约超 4500 家酒店，规模位列中国酒店集团第 7、全球酒店集团第 19。

艺科的业务结构按照前中后台布局，前台有艺程酒管、珀林酒管、启程酒管、美豪酒管等，中台有艺龙会、智驿科技、艺龙智屏等，加上财务、人力、法务等后台，形成赋能产业的完整链条。换句话说，从一家酒店选址、建设、开业到日常运营，艺科都能提供对应的能力支撑。

这种生态平台的定位决定了它跟传统酒管公司走的不是一条路。

传统酒管公司怎么干的？从直营店起步，一家一家磨出口碑，再开放加盟跑规模，十几年才能做出一个品牌。这条路的弊端是，只能跑一个品牌，且跑得很慢。

艺科的生态路线，更像是授人以渔的赋能者，影响范围大得多。艺科 CEO 席丹丹把公司比作 MCN 机构，或者文娱产业的造星公司：赋能那些有底蕴、有基因但还没被充分释放的品牌，激活，插上翅膀，让它跑出原来跑不出的规模和速度。

生态赋能的效果在美豪品牌家族身上体现得最明显。美豪系列品牌并入艺科后，即进入了成长快车道，四年来，开业量增长达 3 倍，签约量翻 4 倍。更重要的是，美豪不再是 " 一个品牌打天下 "，而是形成了包含雅致、美豪丽致在内的品牌家族，六个品牌各司其职，以 " 水滴形 " 品牌矩阵，从一线到下沉，从新建到存量，把市场的缝隙填满。

雅致酒店是美豪品牌家族矩阵中的塔尖。" 宿于山野，隐于繁华 "，定位中国人的高端酒店，溯源东方雅致美学，拉高了整个品牌家族的资产天花板。

美豪丽致酒店是规模主力。定位中高端城市生活方式酒店，目前已签约突破 550 家，并形成鲜明的品牌调性，荣获迈点 MBI 中高端酒店品牌 TOP3、生活方式品牌 TOP1。

美豪酒店同样扛规模，更推崇质价比。秉持 " 家人温度、科技智慧、简而有质 " 的理念，主打中端市场的超值服务体验，让普通商务旅客也能感受到 " 家人般的照顾 "。

美丽豪酒店瞄准的是 " 老地方，新故事 "，聚焦中高端经典物业焕新，在城市中心整合优质资源，再造城市中枢的地标性酒店。

怡致酒店专攻中端存量翻改。用成熟的改造方案和品牌赋能，让老酒店焕发新生，用更低的投入实现更高的回报。

阿芮亚（ROYALSS）定位年轻潮流市场，专做 40-60 间房的小体量酒店，抓住 Z 世代和年轻商旅人群 " 要个性、要社交、要性价比 " 的需求。

这六个品牌就是借助艺科这个 "MCN" 的能力，跑出来的具备差异化市场定位的 " 明星 "。它们瞄准市面上不同的物业条件，不同客群的消费偏好，犹如织出一张密网，完整覆盖整个市场，不同投资预算的需求都能在这个品牌矩阵中找到答案。

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把 " 死结 " 解开

品牌矩阵搭好了，还要解开存量时代酒店投资一个绕不开的 " 死结 "：服务好，成本就高；成本高，规模就跑不起来。

老美豪就曾被这个 " 死结 " 困扰。巅峰时期有 300 多项服务，客人还没开口，服务就已经到位。" 酒店业海底捞 " 名声好，但服务成本也确实高。

艺科对此的策略是，一减一增，减掉不必要的服务项目降低成本，增加开创性的服务体验，增加收益。

减哪些服务，不是拍脑袋决定，而是基于数据分析：哪些服务客人感知最强、对复购贡献最大？哪些花了大钱但客人根本不在乎？最后，300 多项精简为 20 多项。标准很简单：客人感知最强的留下，感知弱的果断砍掉。

以美豪丽致为例，深夜一碗现煮面留着，这是客人感知最强的 " 峰值体验 "；同时早餐餐品数量大幅简化，因为多数客人对早餐的期待是 " 干净、够吃 "，而不是 " 花样多 "。调整之后，人均餐饮成本下降约 50%，运营成本整体控制在 110-140 元每间夜。

通过找出服务的最大公约数，艺科帮助美豪系列品牌把资源集中花在客人真正在意的地方，砍掉那些 " 做了没人记得、不做没人发现 " 的无效投入。

成本压下来之后，艺科做的第二件事是用科技接管重复性工作，实现增效。它自研的 PMS 系统管日常运营，10 秒办完入住的艺秒住自助机替代前台排队，程呈送送物机器人代替服务员跑腿送东西。更关键的是，这些硬件全部自研，软硬一体耦合，成本低且酒店装上就能跑。

但这一步的目的不只是省钱，而是把人从机械劳动中解放出来，为酒店创造更大业绩提供空间。

AI 接管了标准化流程，员工有了更多时间做 " 人该做的事 "。艺科把省出来的人力，重新押注在 "AI 干不了的事 " 上：和人打交道、建立情感连接。典型代表是美豪丽致打造的 " 春风大使 "。

" 春风大使 " 不只是一个岗位，更是一套和客人建立情感纽带的服务机制：从入住时的个性化问候，到住宿期间的主动关怀，到离店后的持续互动，让客人记住的不是酒店大堂有多漂亮，而是 " 有人记得我 "。

酒店行业的账其实很好算：一个新客人的获取成本是老客人的 5 到 8 倍，OTA 一单佣金十几个点，真正支撑一家店长期盈利的，是回头客。春风大使做的事情，就是让客人下次出差或旅行时，第一个想到的是 " 那家有人记得我的酒店 "，由此带来良性循环：情感纽带指向复购转化，复购转化拉动门店营收。

武汉首批 " 春风大使 " 门店的数据印证了有效性：春节档连续 6 日满房，综合 RevPAR 突破 400 元；2 月平均出租率超 80%，月度综合 RevPAR 超 330 元。同期 OTA 评分稳居高位，" 春风大使 " 相关直播实现单场 GMV 超 130 万元，周期内累计支付 GMV 突破 800 万元。

一减一增之间，是艺科以科技重构服务与体验的实践。经此调整，服务不再是成本项，更是复购的发动机。

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这笔账算不算得过来？

品牌有了，服务成本控住了，复购也有了。但最终还要落到一个现实问题：投资人能不能赚到钱。

艺科的解决方案是，提供从选址到运营的全链路赋能，在每个环节提高投资收益的确定性。

从选址开始，艺科就用科技帮投资人少走弯路。输入租金、商圈、竞对、投资金额等多维数据，AI 选址系统便可快速输出分析报告，判断一个物业适合什么档次、该放什么品牌。

席丹丹进一步解释：" 我们会告诉他，你适合做中端还是中高端，抑或这个地方流量没那么好，做个轻中端就够了。" 选址选错了，可能三五年都翻不了身；选对了，后面省的不是一星半点。这套能力把原本依赖 " 老手直觉 " 的选址判断，变成了可量化、可复用的数据决策，对于缺乏行业经验的新投资人尤为重要。

施工及改造环节，是艺科帮投资人 " 抠 " 钱的主战场。目前中高端酒店行业平均单房造价在 15 万— 20 万之间，而艺科则将这个数据拉低不少，还以美豪丽致为例，单房造价已从并入艺科时的 14 万— 15 万，一路优化到目前的 11.5 万左右。

这背后是艺科整个赋能体系在起作用。旗下智驿科技统购，把电视、淋浴模组、门锁等物资成本降了 30% 以上。EPC 一站式工程管理模式，通过模块化装配式施工压缩筹建周期。

到了运营环节，艺科的 AI 收益管理系统可实时监控竞品在 OTA 的调价动作，自动提示门店该涨还是该降，将给 RevPAR 带来 5% — 8% 的增量。这套系统如果酒店自行外购，一天的成本相当于一间房的收入，而艺科则将这个功能内置进系统，成为标配。

会员端更是艺科的差异化优势。酒店行业有个共识：得会员者得天下。艺龙会会员规模超 3500 万，会员复购率超 43%；旗下企业商旅合作超 60 家 TMC 差旅管理公司，链接超 1500 家优质企业。这些人的差旅需求是刚需，天然就是酒店的目标客群，这意味着艺科将给旗下酒店带来天然精准的流量池。

这些赋能最终兑现为怎样的经营业绩？

以美豪丽致武汉江汉路旗舰店为例，开业两三个月就实现了运营层面的正现金流，不算装修折旧，单看租金和运营已经打平。投资人迅速复投了第二家店。这个动作比任何数据都直接：真金白银砸进去第二次，是对模型最有力的背书。

更值得关注的是，这个模型正在被快速复制。美豪丽致在全国多个城市的新店，从签约到开业的周期明显缩短，经营数据也在快速爬坡。

对艺科这种生态平台来说，一个单店跑通的模型不稀奇，关键是这套模型还能够批量复制：从武汉到全国，从一个投资人到一群投资人。目前的数据表明，这种成功正在被复制。

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结束语

艺科和美豪品牌家族的价值，不只在于自身跑得快，更在于它证明了存量时代的民族品牌还有第三条路可走。

第一条路是被头部品牌吞并，变成别人的子品牌，失去独立身份。第二条路是原地踏步，在存量市场中慢慢消耗。美豪和艺科走出的是第三条路：保持品牌基因不变，接入生态平台的能力底座，用 " 效率 + 温度 " 重新定义增长，甚至也不用只在国内找缝隙，还能带着中式服务基因和科技成本优势，去国际市场打差异化。

30 年前，美豪靠 " 把客人当家人 " 的服务在行业里立足；30 年后，它通过艺科的生态赋能，实现焕新，以全新的品牌家族形象示人，这不是推倒重来，而是在原有基因上长出新能力。

存量时代不是没有机会，而是留给了既能守住内核、又能接入新能力的人。美豪和艺科的这场实验，还在继续。

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