6 月 29 日，字节梁汝波又发全员信了，这次主要剑指 " 中、高层管理 "。也是时隔四年，字节全面更新了公司的十条领导力原则。

这次全员信主要针对解决的管理问题十分明确，就是要求所有管理者必须拿得出实质业务产出，杜绝内部空转，特别是一些冗余流程和形式化管理。字节这几年高速发展，人员越来越多，也导致了管理层膨胀，产生了大厂病。具体表现是干活的越来越少，汇报（向上管理）的越来越多。PPT 做的花里胡哨，互联网 " 黑话 " 一大篇，执行落地一塌糊涂。大喇叭我这里说一个大厂中层常用的 " 管理 " 技巧，那就是把下属员工的成果包装一下成为自己的向上汇报，更搞笑的是有些人还不理解内容，需要下属一项项解释。

这次 " 动刀 "，如果是真格的，那绝对是对底层员工一大利好。至少能踏实的干活，不用在陪 " 老板 " 过家家演戏了，也能筛选出真正懂得业务和敢于创新的管理人员。

大厂中层的主要工作流程简单总结：老板指出一个工作方向，你记下来，转成 KPI 分配给给下属。下属产生结果，你再总结起来，汇报给老板。由于怕影响到自己的升职加薪，很多时候是把包装后的结果交给老板，原则是报喜不报忧。下面举例一个典型的大厂中层工作的一天，看看是不是这样。

上午 9：00，从家离开上班，中间在路上吃个早餐，9：30 到达公司。来到工位上，先打开电脑，然后去接杯白开水，打开昨天的工作邮件慢悠悠看着。

上午 10：00，正是进入工作状态。开始回复邮件，包含领导的询问和下属的汇报，再加上一些需要日常处理的工作。做完这些以后准备 11：00 的产品会议。

上午 11：00-12：00，老板拉的部门产品研讨会。主要是各项数据分析，我和几个同事轮流发言，汇报自己部门的工作进展，预计一个小时。

中午 12：00-14：00，中午吃饭，休息时间。约了关系不错的饭搭子一起去餐厅，聊一些新闻、八卦，偶尔会有工作上的，更多是吐槽。吃过饭后，午休一个小时。

下午 14：00-15：00，部门内部会议。我作为部门领导，主要是制定议题内容，控制会议节奏。大概流程是产品内审，服务端需求总结，每个人都要过，我针对一些问题提出质疑，指出项目存在推进风险，需要改进。重新分配工作重点，优先消化 M1 的项目。

下午 15：00-15：30，HRBP 把我叫走聊天，大意是我部门的 HC 已经差不多了，HRD 哪里聊过了，年中述职结束后就能推进了。聊完之后吃了两包小零食，肚子有点饿了。

下午 15：30-16：30，一天当中为数不多的自由时间。按照工作缓急，先把月度总结给写了，打开下属的月度复盘报告，发现有一些比较模糊，没法直接用，看来只能出一个初稿了。明天，把需要改动的地方单独给几个人拉个会，需要提供哪些内容。

下午 16：30-17：30，外部沟通会。主要是跨部门的沟通，搞不好就容易吵架。也不是单纯的吵架，主要是理论。比如，面对开发同事，你需要有理有据的说服对方，这个地方核心就是原来你评估做这个需求一定有当时的原因，那不能因为技术实现层面上的问题推翻之前的决策等等吧。

下午 17：30-18：00，我这刚吵完，下属找我说她和开发吵架失败。开发认为产品方案有问题，需要跟业务反馈。我跟下属一起分析了原因和复盘流程，发现没有问题，对方明显就是想把活甩出去。下属准备重新找开发 " 吵架 "，我没有制止，并且点出了重点。

下午 18：00-18：30，线上回复一些工作沟通，出去走走，顺便去下属工位转一转，准备吃晚饭。

下午 18：30-19：00，干饭时间，我喜欢吃饭。

晚上 19：00-20：00，线上产品跨部门沟通会议。

晚上 20：00-21：00，下属提交的广告系统自动化投放的需求方案，自己提出了几点修改建议。让其晚上加会班，明天把方案拿出来和开发上会沟通。

晚上 21：00-21：30，整理今天的资料和复盘下工作，明天的安排。

他最后总结：务实的工作不多，竟是干一些务虚的了。每天一睁眼就是各种事，开会开到头昏，消息回个不停。