走进东鹏饮料位于深圳塘朗山脚的总部，你不会想到这是一家市值曾经突破千亿、年营收超过200亿元的饮料巨头。工业园朴素实用，连工作人员都会自我调侃："毕竟成本领先嘛。"

但在公司会议室的墙上，贴着一份《管理干部基本行为准则》，一共八条，第一条赫然写着："没有任何理由不增长。"

这是东鹏特饮刻进组织基因的行为铁律，董事长林木勤在2025年年度股东会上说得更为直接："我们着眼于现在的增长、三年后的增长和五年后的增长。"

过去十年，东鹏确实把"增长"二字做到了极致。从一家濒临破产的广东小厂，到A+H双上市的"功能饮料第一股"，营收从不足70亿元冲到208.75亿元，五年翻了近三倍。东鹏特饮登顶中国能量饮料销量与销售额"双料第一"，电解质水"东鹏补水啦"三年从0做到32.74亿元。在饮料行业普遍陷入"存量博弈"的2024至2025年，东鹏的营收增速仍保持在31.80%，净利润增速32.72%，在全球头部软饮企业中位居前列。

"霸道"的一面是业绩增长的绝对速度，另一面是一套"王道"的底层操作系统：不是月底给经销商压货、来年一季度低价窜货的"假增长"，而是让货在渠道里自己流转、让终端主动抢着进货、让数据代替直觉做决策的"真增长"。

然而，资本市场的反应却给这份"霸道"泼了一盆冷水。

2026年6月，花旗将东鹏饮料的目标价从310.8港元下调至161.7港元，近乎腰斩，同时将2026年和2027年盈利预测分别下调10%和15%。摩根士丹利将目标价从227港元降至195港元，2026年盈利预测下调13%。中金公司也将买入目标价下调至156元，同比降低19%。

反映在股价上，东鹏饮料A股从2025年6月的高点256.86元跌至2026年6月的112.73元，已经腰斩。H股从今年2月上市初期的225.5港元跌至106.1港元，不到5个月缩水近53%。

资本市场对"过去辉煌"的定价，永远低于"未来预期"的估值。当一家企业的营收增速从31.8%放缓至2026年第一季度的21.5%，当大单品占比仍高达74.78%，当100多个竞品涌入电解质水赛道，投行们开始发问："没有任何理由不增长"的底气，还能支撑多久？

东鹏是理解全域粉销的最佳样本。前半程，东鹏用"王道"的方法论跑出了"霸道"的速度；后半程，当"霸道"遇到天花板，"王道"还有哪些短板需要补上？

增长有两种：一种是"压"出来的，一种是"动"出来的。但资本市场在问：当"动"到极致，下一步往哪动？

十年增长脉络------"霸道"的底气从哪来

从濒危小厂到208.75亿元。

东鹏的故事，始于一场"临危受命"。2015年前后，东鹏还是一家濒临破产的深圳小饮料厂，账面状况堪忧，市场局限于广东。林木勤接手后，做的第一件事不是扩产能，而是重新"定义问题"：不是"卖不动"，而是"不知道怎么卖"。

彼时的能量饮料市场，红牛凭借"渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛"的广告语占据绝对心智。林木勤没有选择与红牛正面硬刚，而是做了两个关键的"厘清边界"：一是价格边界——东鹏特饮定价显著低于红牛，瞄准对价格敏感的蓝领人群；二是场景边界——从长途司机、建筑工人等"累了困了"的刚需场景切入，用"性价比"撕开缺口。

2013年，东鹏将红牛的广告语稍作修改为"累了困了喝东鹏特饮"，全国化扩张的大门就此打开。2021年，东鹏成功登陆上交所，成为国内"功能饮料第一股"，市值一度突破千亿。2023年，东鹏推出电解质饮料"东鹏补水啦"（后文简称"补水啦"），从0起步；2024年，补水啦全年营收近15亿元，东鹏饮料整体营收达到158.39亿元，同比增长40.63%；2025年，补水啦营收飙升至32.74亿元，同比增长118.99%，东鹏全年营收达到208.75亿元，净利润44.15亿元。

东鹏特饮的市占率也在这一过程中完成逆袭。尼尔森IQ数据显示，2025年东鹏特饮在中国能量饮料市场销售量占比达到51.6%，销售额占比达到38.3%，双双登顶，连续五年成为销售量最高的能量饮料品牌。

1.1 外部有多难，东鹏就有多"反常识"

2024至2025年，中国饮料行业面临的不是单一挑战，而是"三座大山"叠加：消费端，居民消费意愿趋于谨慎，性价比成为核心决策因子；渠道端，传统商超客流持续下滑，夫妻老婆店面临社区团购和即时零售的冲击；竞争端，电解质水赛道涌入超过100个新品，"补水大战"白热化。

在这样的背景下，多数饮料品牌陷入"增长焦虑"：库存高企、动销乏力、促销费用层层截留、窜货乱价频发。但东鹏的几个核心指标却呈现出"反常识"的健康度：存货周转率达到11次/年，折算约33天，接近行业领先水平；窜货率控制在1%以内，而软饮行业普遍在10%以上；全国活跃终端网点突破450万家，3400多家经销商网络中，终端不是"压"进去的，而是主动抢着进货。

1.2 三条增长主线

林木勤在股东会上总结了东鹏的"没有理由不增长"来自三条主线：

第一，区域扩大。截至2025年末，东鹏饮料活跃终端网点突破450万家，覆盖全国近100%地级市，拥有超过3400家经销商。从2020年的约120万家到2025年的450万家，五年间终端数量增长近三倍。东鹏饮料的全国化布局在2025年完成。2025年，华南区域在稳定增长的同时，占比减少，华北区域收入同比增长67.86%，华西区域增长40.77%，东鹏正在将渠道网络从密集变为更密集，从广覆盖变为深度渗透。全国化的纵深空间，是东鹏未来三到五年最大的增长来源。

第二，渠道拓展。从传统的夫妻老婆店向餐饮渠道、送礼渠道、随餐渠道延伸。2025年东鹏成立了餐饮事业部，"海岛椰"切入春节礼赠场景，2026年春节期间提货量超过1000万箱，销售额同比增长近300%。

第三，单店卖力提升。不是多开店，而是让同一个终端多卖品类。一个网点原来只卖东鹏特饮，现在叠加补水啦、果汁茶、大咖——品类叠加，单店产出自然增长。

但一个数据需要警惕：2025年东鹏营收增速为31.8%，而2026年第一季度降至21.5%。虽然21.5%在行业中仍属高位，但增速放缓的趋势已经显现。这意味着，过去那种"攻城略地"式的增长红利正在进入中后期。

资本市场对"增速"的敏感，远甚于对"绝对值"的欣赏。这正是东鹏当前面临的核心挑战：前半程的"霸道"可以靠全国化、靠品类叠加、靠渠道扩张来实现；后半程的"王道"必须靠用户深耕、品牌溢价和数字化决策来支撑。

全域粉销的"王道"：机会识别与数据驱动

2.1 定义问题：不是"卖不动"，是"不知道货去哪了"

传统快消行业的顽疾，从来都不是销售不够努力，而是系统不够透明。货出了工厂，经过经销商、批发商、终端，最后到达消费者手中，这一路上，品牌商几乎处于"失明"状态。经销商有没有压货？终端有没有动销？促销费用有没有被截留？消费者是谁？为什么买？这些问题，过去只能靠"人盯人"和"拍脑袋"来回答。

东鹏的数字化起步，正是从"定义问题"开始的。2015年前后，东鹏开始探索一物一码；2019年，东鹏决定对产线进行改造，将瓶盖内外双码和箱体内外双码进行关联采集，打通渠道全链路，实现"五码合一"。

2.2 厘清边界：不做什么，比做什么更重要

东鹏的增长哲学里，有一条清晰的"边界意识"：不做高端小众，坚持大众性价比路线。林木勤在股东会上明确表态："东鹏走的是大众路线，规模是核心。"在补水啦的定价策略上，4元/瓶的定价显著低于外星人电解质水（6至8元）和脉动（6至8元），以性价比打开市场。

不做纯线上狂欢，深耕线下渠道。450万终端是东鹏的护城河，线上销售占比至今仍不足3%。东鹏的逻辑很简单，饮料是即时性消费，消费者是渴了才买，不是种草后才买。线上品牌曝光可以种草，但冰柜里的即得性才是转化。

不做短视压货，坚持长期动销。东鹏年底会主动清库存，将渠道库存控制在40至50天。林木勤深知，向经销商压货导致其低价抛售窜货，这是杜绝窜货的根本。

不做盲目全国铺开，坚持数据验证。东鹏的新品有一套严谨的评估机制：内容物研发→综合定位（包装、价格、卖点）→城市试销（深圳、长沙等）→单城动销不低于0.4亿瓶→第二年全国推广。

这四条边界的核心在于：只有当品牌、经销商、终端、消费者都"有利可图"时，增长才是可持续的。

2.3 适配资源：钱、人、技术往哪投

在产品端，东鹏构建了"蓝帽子核心款+零糖特饮+六倍加强型"的矩阵，不是"赌"一个超级单品，而是覆盖不同场景和人群。2025年，东鹏还推出了无糖型能量饮料和加强型牛磺酸能量饮料，进一步细化场景覆盖。

在渠道端，冰柜投放是东鹏的长期战略。林木勤说："陈列也是最大的广告。"截至2025年，东鹏冰柜保有量已超50万台，目标突破100万台，计划每年新增不低于20万台。当达到一定规模后，每年的工作将从大量新增投放转变为折旧和损坏设备的补充。

在技术端，东鹏的"五码合一"系统已覆盖全国14大生产基地、57条自动化生产线，累计赋码超100亿枚。盖内码、盖外码、箱内码、箱外码、垛码五码强关联，从出厂端开始，系统就能追踪这批货分到了哪个区域。后续无论是经销商、终端商户还是消费者扫码，所有数据都被记录和拉通。

在数字化端，东鹏构建了"数据驾驶舱"，实现渠道分类、终端分级、动销分析、货龄分析。区域经理不再靠"拍脑袋"定政策，而是看数据调策略。

2.4 五码合一：让"货物流向"透明

五码合一的核心价值是"让货物的流向在线化"，经销商从工厂提货扫码后，系统知道这批货分到了哪个区域，后续无论是经销商、终端商户还是消费者扫码，所有数据都被记录和拉通。如果有货品出现在非经销商所属区域，系统能立刻发现。通过这一系统，东鹏的窜货率从行业普遍10%以上压缩至1%以内。

但五码合一的价值不止于"防窜"。它链接了近3000家经销商和450万终端商户，基于庞大的扫码数据，东鹏构建了数据驾驶舱，进行渠道分类、终端分级、动销分析、货龄分析——在数据的引导下驱动业务决策。

"不压货"才是杜绝窜货的根本，东鹏在渠道管理上有一个"反常识"的做法：年底主动清库存，确保渠道库存约40至50天。传统快消行业的年底，往往是品牌方为了冲业绩而向经销商大量压货的季节。经销商为了回笼资金，来年一季度往往低价抛售，甚至跨区域窜货，导致价格体系崩溃。东鹏的逻辑是：如果渠道库存健康，经销商没有抛售压力，窜货的动力就大幅减弱。

品牌不让渠道"背锅"，渠道就不会让品牌"背锅"。

营销四力如何驱动"动销飞轮"

产品力：不是"最好的产品"，是"最对场景的产品"

东鹏的产品逻辑，从来不是做一款最好的饮料，而是做一款最对场景的饮料。东鹏特饮的蓝帽子核心款，瞄准的是"累了困了"的大众刚需；零糖特饮，针对注重健康的人群；六倍加强型，针对需要快速提神的司机等重度用户。2025年，东鹏还推出了无糖型能量饮料和加强型牛磺酸能量饮料，进一步细化场景覆盖。

东鹏的"新品孵化机制"值得细看。林木勤在股东会上透露，东鹏建立了一套完整的新品评估方法论：首先从产品内容物本身寻找卖点；然后确定包装形式、价格定位、卖点提炼和市场展望；产品成型后，不会马上推向全国，而是选择深圳、长沙等城市进行试销；通过试销获得大数据，要求单个城市动销不低于0.4亿瓶，满足条件后，第二年才会进入全国推广市场。

这套机制的核心逻辑是市场数据说了算，不是等企业觉得产品好，而是等市场证明产品能卖。

渠道力：450万终端的"冰冻化战略"

对于渠道，林木勤有一个常识性的判断：陈列即广告，消费者在打开冰箱的瞬间选择品牌，冰柜就是最后的"战场"。

东鹏的冰柜投放战略，目标非常清晰：目前保有量已超50万台，计划每年新增不低于20万台，三年目标突破100万台。当达到一定规模（如100万台）后，每年的工作将从大量新增投放转变为折旧和损坏设备的补充。

冰柜不是"摆设"，而是"场景入口"。依托多品类产品布局，东鹏深入推进渠道场景化策略：餐饮事业部推广油柑汁、椰子汁等适合佐餐饮用的产品；随餐大区关注美团点餐等新零售趋势；送礼渠道推广"海岛椰"等产品，切入春节等礼赠场景。

450万终端的核心价值，不是铺货量，而是动销能力。东鹏的逻辑是：渠道不是铺完货就走，而是帮终端把货卖出去。

线上（世界杯赞助、品牌曝光）种草，线下（冰柜、终端陈列）即时转化，扫码互动沉淀数据，形成"认知→交易→关系"的闭环。

场景力：从"累了困了"到"汗点"到"喜事"

场景力是东鹏最具差异化竞争力的一环。能量饮料的场景，东鹏从长途驾驶起步，逐步扩散到直播、电竞、加班熬夜等新蓝领和白领场景。线上数据显示，消费人群正在从传统蓝领向上班族、白领扩散。林木勤认为等这批年轻用户成长为社会中流砥柱时，大家对东鹏的认知会自然发生变化。

补水啦的场景，则从运动出汗延伸到日常补水、户外高温等多元化"汗点"场景。补水啦的概念由东鹏率先提出，具有"先发制人先入为主"的心智优势。

海岛椰的场景，则精准切入"喜事"礼赠场景。2026年春节期间，海岛椰提货量超过1000万箱，销售额同比增长近300%。

场景力的核心逻辑是：不是"等用户需要再买"，而是"在场景中创造需要"。

传播力：20年一句口号的心智深耕，姆巴佩的"全球占位"

"累了困了喝东鹏特饮"这句口号从2013年沿用至今，不是因为它有创意，而是因为它有效。在品牌传播上，东鹏的做法不是高频换创意，而是长期心智深耕。每年投入大量资源在全国做陈列和线上品牌曝光，保持品牌声量不断。2026年世界杯前夕，东鹏拿下世界杯赞助，预计从5、6月份开始，媒体上会有大量曝光。

2026年，补水啦签约足球巨星姆巴佩作为代言人，既是国内品牌需要，也是为出海服务，东南亚人民非常喜欢足球，姆巴佩的全球影响力有助于品牌落地。林木勤在股东会上坦言："我们请了姆巴佩作为代言人，不止为了国内市场，也为了出海作准备，找到一个全世界人民都认识的代言人很重要。"

传播力的价值，最终要回到渠道端来检验：品牌传播不是"市场部的事"，而是"让终端卖货更容易的杠杆"。

URA十六字方针与"打胜仗"的销售策略

战略主动：不是被动等变化，而是主动定义战场

东鹏的增长，从来不是被动适应市场，而是主动定义战场。

主动定义场景，从"累了困了"到"汗点"到"喜事"，东鹏不是在现有场景中抢份额，而是在创造新场景。补水啦率先提出"汗点"概念，将电解质水从专业运动场景延伸到日常饮用场景，这就是"场景造需"。

主动全国化。当华南市场覆盖率超过95%时，东鹏主动进攻北方市场，资源主动倾斜。华北战区2025年增速67.86%，华东33.59%，华中27.94%。

主动多品类。1+6多品类战略不是"被逼的"，而是"提前布局的"。当大单品占比从84%逐步下降到75%以下，企业的抗风险能力才会增强。

主动出海。中国快消品出海还在摸索过程中，但东鹏经过一年努力，已经摸索出三种模式：代理商模式（起步快，华人圈销售）、自建团队模式（马来西亚、越南、柬埔寨）、本地合作伙伴模式（印尼与三林集团合作）。林木勤说："两年前还讲不出一二三，现在已经能清楚地总结了。"

主动升级促销。从去年年底开始，东鹏将部分"一元乐享"升级为"免费乐享"——消费者中奖后无需再付1元，直接免费兑换，费用由品牌承担给终端门店。这个促销力度的升级，杀伤力很大。

战术机动：不是一条道走到黑，而是"准备好了才打"

东鹏的战术机动，更多体现在新品推广的"城市试销"机制上。产品从研发到成型，需要大半年到一年时间。但成型后，东鹏不会马上推向全国，而是选择深圳、长沙等城市进行试销。通过试销获得大数据，要求单个城市动销不低于0.4亿瓶，满足条件后，第二年才会进入全国推广市场。

这不是"保守"，而是"精准"。"战术机动"意味着：不盲目扩张，不凭经验决策，而是用数据验证后再规模化。数据驾驶舱则是另一个"战术机动"的支点。区域经理可以通过实时数据调整策略，而不是等总部下命令、地方硬着头皮执行。

战果轰动：不是"做了就行"，是"做就要做出标杆"

补水啦是东鹏最具"轰动效应"的战果。上市三年，从0到32.74亿元，成功迈进30亿级大单品行列，成为电解质饮料赛道第一名。在2025年电解质水市场约200亿元、过去三年复合增速超30%的赛道上，补水啦不仅跑出了速度，还跑出了质量。

东鹏特饮的"双料第一"（销量份额51.6%、销售额份额38.3%）则是另一个"行业级"战果。从"行业老二"到"双料第一"，东鹏用了不到十年。

但这些"轰动"的战果背后，资本市场在问：下一个"轰动"在哪里？

URA十六字方针：销售策略的底层操作系统

东鹏的终端运营，已经沉淀出一套基于用户关系的运营逻辑：

用户分层。基于消费频次，东鹏将用户划分为"提神刚需族""场景尝鲜党""低频唤醒层"等六类人群，不同人群推送不同权益。高频用户获赠"能量站"充电宝，低频用户触发"唤醒礼包"。

权益分等。从"扫码红包"到"一元乐享"再到"免费乐享"，权益不是"促销让利"，而是"关系契约"。消费者扫一次码，领一个红包，然后消失——这不是关系。让终端有利可图、让消费者持续获益，这才是关系。

心智洞察。蓝领买特饮不是"想提神"，是"想扛住一天的疲惫"；补水啦的用户不是"想喝饮料"，是"想快速补充电解质"。理解用户的"待办任务"，才能推荐对的产品。

圈层深耕。蓝领基本盘持续深耕（陈列、促销、冰柜），年轻化圈层渐进渗透（电竞、机车、世界杯）。不是"放弃老用户讨好新用户"，而是"让老用户带新用户"。

当"霸道"遇到天花板，"王道"还有哪些短板

但资本市场从来不看过去，只看未来。当"霸道"的增长速度遇到结构性天花板，"王道"的全域粉销能力是否足够支撑下半场？

股价腰斩：资本市场的"不信任票"

2026年6月，花旗将东鹏饮料的目标价从310.8港元下调至161.7港元，近乎腰斩；摩根士丹利从227港元降至195港元；中金公司下调至156元，同比降低19%。

投行给出的表面理由是"天气不利"，华南地区近期多雨低温，可能影响二季度销量。华南是东鹏的"大本营"，2025年全年华南战区营收62.15亿元，占比29.80%，2026年第一季度占比已降至约24%。细究之下，天气因素并不完全成立：华南地区近期降雨并非远超平均或出现极端暴雨；随着全国化推进，对单一市场的依赖程度正在降低。

真正让资本市场担忧的，是更深层的结构性问题。

大单品天花板：东鹏特饮占74.78%营收，"双料第一"之后的增长空间

东鹏特饮2025年营收155.99亿元，占总营收74.78%。尼尔森数据显示其销量份额已达51.6%------这个数字越高，边际增长越难。能量饮料市场本身的增速也在放缓。东鹏特饮已做到"双料第一"，向上空间天然受限。虽然东鹏推出了零糖特饮、加强型等细分产品，但这些产品仍在"能量饮料"的大品类内，没有跳出品类边界。

资本市场在问：当一个大单品做到品类第一，下一步是"品类创新"还是"品类延伸"？这需要从"需求驱动"升级到"需求创造"。

补水啦的"补水大战"：100+竞品入局，价格战已打响

2025年国内电解质水市场规模约200亿元，过去三年复合增速超30%。但这也意味着，赛道吸引了足够多的"掘金者"。

今年，可口可乐、天丝红牛、百事、王老吉等传统饮料巨头全面推出电解质水产品，跨界玩家李子园、蒙牛同步入局，新锐中小品牌甚至将产品精准划分为"运动前、运动中、运动后"的差异化补水配方。

价格战已经打响。农夫山泉尖叫参与3件11.9元活动，外星人电解质水第二件2元（2瓶8.5元），脉动2瓶8元，东鹏补水啦推出第二件5折。原本4元/瓶的性价比优势，正在被竞品的促销稀释。

东鹏在补水大战中的应对策略是：品牌制高点（姆巴佩代言）、渠道深耕（450万终端促销拉动）、先发心智（补水啦概念由东鹏率先提出）。但这些策略能否抵御100个竞品的围攻，仍需时间验证。

增速放缓：从31.8%到21.5%的警示

2025年东鹏营收增速为31.8%，而2026年第一季度降至21.5%。虽然21.5%在行业中仍属高位，但增速放缓的趋势已经显现。这意味着，全国化的"量增"红利正在进入中后期，单纯靠"多开店、多铺货"的增长模式，边际效益在递减。

当渠道力的"量"接近天花板，用户LTV的"质"才是下半场的胜负手。

全域粉销的升级方向：从"渠道深耕"到"用户深耕"

面对上述挑战，东鹏的"王道"需要在以下几个维度升级：

第一，用户关系资产化需要更深入。当前，东鹏累计赋码超100亿枚，链接了450万终端——这是"连接"，但还不是"关系"。下一步，需要从"知道用户是谁"升级到"知道用户要什么"，从"千人千券"升级到"千人千场景"。用户扫了一次码、领了一个红包，然后消失了——这不是资产。让每一次扫码都成为关系深化的一环，将6类人群画像升级为200+标签维度的动态用户资产，这才是全域粉销的终极目标。

第二，品牌溢价能力需要培养。东鹏的核心优势长期是"性价比+渠道力"。当渠道力接近极限，品牌溢价才是利润的护城河。具体路径：从"世界杯赞助"的广谱曝光，升级到"场景IP"的精准心智（如电竞联赛、机车文化等垂直圈层的深度绑定）；从"姆巴佩代言"的知名度拉升，升级到"品牌价值观"的认同度建设。林木勤对此有清醒认识："品牌调性提升需要几十年，等95后、00后成长为社会中流砥柱。"但"几十年"的等待，资本市场未必有耐心。东鹏需要在"大众路线"和"品牌升级"之间找到平衡点，通过高端产品线（非蓝帽子）的试点，渐进式提升品牌溢价。

第三，数字化需要从"工具"升级为"决策大脑"。当前，五码合一和数据驾驶舱解决了"让数据可见"的问题。下一步，AI预测性分析、智能补货、动态定价等从"事后看数据"到"事前算数据"，才是数字化真正的价值所在。例如，基于扫码数据和天气数据，预测某区域未来一周的动销需求，提前调整库存和促销策略，将"被动响应天气"变为"主动预判天气"。

第四，全球化不能是"复制国内"，必须是"重新创业"。东南亚是红牛的大本营，东鹏在马来西亚、越南、柬埔寨自建团队，在印尼与三林集团合作，路径清晰，但本土化程度仍待验证。具体策略：不同区域需要不同的产品和渠道策略。例如，在东南亚，足球文化深厚，能量饮料可能更适合体育场景；在印尼，与三林集团的合作需要更深入的本地化产品研发，而不是简单地将国内产品"换包装出海"。这不是"复制国内模式"能解决的，需要独立的"海外创业团队"和试错机制。

从"没有理由不增长"到"没有理由不进化"

"没有任何理由不增长"，在顺境时是霸气，在逆境时是底气。但当"霸道"的业绩遇到天花板，真正支撑企业穿越周期的，是"王道"的持续进化能力。

东鹏的前半程，用"机会识别精准、战术机动灵活、战果要轰动"打赢了。从濒临破产的小厂到208.75亿的饮料巨头，从区域品牌到全国"双料第一"，东鹏证明了：增长不是"压"出来的，是"动"出来的；不是"赌"出来的，是"算"出来的。

但资本市场的"腰斩"也在提醒：前半程的"动销飞轮"可以靠渠道扩张、品类叠加、全国化纵深来驱动；后半程的"用户飞轮"必须靠用户深耕、品牌溢价、智能决策和全球本土化来支撑。

全域粉销不是"一次到位的转型"，是"持续进化的操作系统"。霸道是结果，王道是方法；方法对了，结果自然来；但方法不升级，结果也会停滞。

对于东鹏而言，墙上的"没有任何理由不增长"不应该只是一句增长宣言，更应该是一句进化宣言——没有理由不增长，因为全域粉销的系统，还在进化。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于2021年率先提出"全域粉销"，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从"经营渠道、贩卖商品"向"经营用户、沉淀资产"跃迁，构建基于"立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生"的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过"网络协同"和"数据智能"双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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