2026 年 7 月初，万达再卖湛江开发区万达广场，三年累计出售超 80 座，债务压力（上市对赌失败、高额利息支出、多起诉讼）是核心驱动力，但回笼资金超六成被利息消耗，总负债规模未显著下降，形成 " 卖资产还利息 " 的困局。

一、资产出售全景：三年超 80 座广场易主

自 2023 年至今，万达累计转让万达广场超过 80 座，最新一例为湛江开发区万达广场，已由太盟投资集团（PAG）旗下平台接盘。

出售范围涵盖上海松江、泉州浦西、烟台芝罘等一二线城市核心物业，接盘方包括太盟财团、中建系央企、地方国资等多元主体。

交易模式呈现 " 重资产剥离、运营权保留 " 的特征——万达通常让渡项目股权所有权，但日常运营管理仍由万达团队负责。

2025 年 5 月，万达一次性将 48 座核心广场打包出售给太盟、腾讯等机构，作价约 500 亿元，均价约 10 亿元 / 座，远低于新建成本。

二、债务压力如何驱动资产出售

1. 上市对赌失败触发刚性回购义务

万达商管上市受阻，触发对赌协议中的股权回购条款，需支付约 300 亿元回购款，叠加苏宁等股东追讨（苏宁一审胜诉获判 17.47 亿元）。

为应对即期债务，避免股权冻结或失去控制权，王健林选择快速折价出售广场回笼现金。

2. 高额利息支出吞噬现金流

万达商管总负债约 3000 亿元，有息负债约 1375 亿元，年利息支出约 130 亿元，而核心运营利润仅约 20 亿元，连利息都无法覆盖。

出售资产回笼资金超千亿元，但超过六成被利息支出消耗，真正用于偿还本金的不到三成，导致 6000 亿级总负债几乎没有明显下降。

3. 法律诉讼与信用危机叠加

除苏宁外，永辉超市等债权人亦追债，万达集团被执行金额超 45 亿元，王健林本人一度被限制高消费。

中建一局、二局等建筑央企接盘万达广场，本质是债权保全的被动行为——万达无力支付巨额工程款，以物业抵债。

三、出售效果与深层困境

1. " 越卖越穷 " 的循环

三年出售 80 余座广场，回笼资金超千亿元，但负债总额仍维持在 6000 亿上下，财务杠杆未实质降低。

出售优质核心资产后，万达自持物业规模大幅收缩，可产生稳定租金的 " 现金牛 " 减少，未来现金流更趋紧张。

有分析指出，万达已陷入 " 卖资产还利息→租金收入下降→被迫再卖资产 " 的负向螺旋。

2. 被迫加速轻资产转型

万达主动剥离重资产所有权，但牢牢把握运营管理权，从 " 自持房东 " 转向 " 替别人管商场 "，以品牌和运营能力收取管理费。

当前全国约 522 座万达广场中，万达自持的约 200 座，其余为轻资产管理模式，出售的 80 余座多为万达曾自持的核心物业。

这种转型并非主动战略调整，而是债务高压下的无奈之举——每卖一座广场换一笔现金，但代价是失去未来物业增值与租金收益。

3. 核心悬念：珠海万达商管控制权

王健林能否保住 " 珠海万达商管 " 这一上市主体控制权，比卖多少座广场更关键。若控股权旁落，万达系将彻底沦为财务投资方，品牌价值大打折扣。

2025 年底万达曾罕见赎回烟台芝罘万达广场，显示债务压力阶段性缓解后，其仍在尝试回购高回报核心资产。

四、总结

万达的债务问题直接决定了资产出售的节奏、价格与模式：高息利息迫使万达以远低于新建成本的价格折价甩卖；对赌失败与诉讼压力倒逼其快速剥离核心物业；而出售回款多用于 " 止血 " 而非 " 补血 "，导致债务总量降幅有限。这场持续三年的资产腾挪，本质是在高杠杆扩张时代落幕背景下，万达以 " 卖资产、保运营、降负债 " 路径求生存的典型案例，也标志着中国商业地产从重资产自持向轻资产运营模式的被动切换。

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