出品 / 联商专栏

撰文 / 马修

编辑 / 袁则

近期，仓储会员店开创者——全球 CEO 罗恩 · 瓦克里斯（Ron Vachris）访华并在深圳、南京巡店的照片，在小红书等社交媒体平台上引发热议。

讨论 Costco 中国，人们自然与山姆对比，最容易落到一个结论：跟后者相比，7 家店对 63 家店，Costco 太慢了。

但数字摆在那里，问题却不止在数字里。

Costco 真正的问题，从来不是开得慢，而是低毛利模型和中国速度之间，存在冲突。

开店慢只是表象，模型冲突才是核心

截至 2026 财年第三季度，Costco 全球运营 931 家仓库店，其中中国大陆 7 家，集中分布于长三角（上海 2 家、苏州、杭州、宁波、南京）及大湾区（深圳），待开业规划仅泉州 1 家。

沃尔玛官方数据显示，截至 2026 年 4 月 30 日，山姆会员店在中国已有 63 家。2025 年全年新开 10 家，创入华 29 年来年度开店新高。2026 年计划再新开 13 家。

门店差距当然明显，但值得追问的是：Costco 为什么不能像山姆一样快？它是不想快，还是不能乱快？

对比而言，山姆算完账做加法，Costco 算完账做减法。

山姆中国这些年做的是加法：加门店、加前置仓、加 App、加到家、加本地鲜食、加即时履约。

Costco 的底层系统却是减法：减 SKU、减装修、减无效服务、减费用、减损耗。

它在中国的真正矛盾，不是有没有看见机会，而是每一个本土化动作，都可能推高运营成本。

Costco2025 财年财报显示，公司净销售额 2699.12 亿美元，同比增长 8%；会员费收入 53.23 亿美元，同比增长 10%；全球持卡会员超 1.45 亿，续费率近 90%。这是一个在全球范围内被反复验证过的商业模式——不是靠商品差价赚钱，而是靠会员费、高周转和极致费用控制兑现利润。 ( 资讯来源 : Costco Annual Report 2025 )

但 Costco 的扩张节奏极其克制。过去十年，Costco 门店从 686 家增长到 914 家，净增 228 家，年均新增约 23 家，扩张节奏始终维持在 2.7%-3.5% 之间。放在强调规模和速度的中国零售语境里，当然算慢；而山姆中国 2025 年一年就开了 10 家，2026 年计划再开 13 家。

两种速度背后，是两种完全不同的经营哲学。

11% 的毛利率，决定了 Costco 的性格

Costco 高级副总裁、亚洲区总经理张嗣汉 2015 年公开讲过低于 14% 低毛利逻辑，放到今天依旧没有过时。

Costco2025 财年商品毛利率仅 11.12%。张嗣汉表示：" 我们认为 14% 是一个合理的利润，今天可以让我们的零售价很低，而且可以支应一些开销，并且赚一点点钱。" 这说明 Costco 的核心从来不是靠商品加价赚钱，而是靠低毛利建立信任，再用会员费、高周转和极致费用控制兑现利润。

但问题在于，中国大陆市场不是 2015 年的台湾，它在中国遇到的真正挑战是：如何在不破坏 11% 毛利纪律的前提下，补上中国市场要求的速度、触点与本土服务密度。

而 Costco 卖的不只是便宜，还有可信。

Costco 的核心是用低毛利建立会员信任，再靠会员费、高周转、高客单和费用控制兑现利润。

2025 财年，Costco 营业利润为 103.83 亿美元，净利润为 80.99 亿美元，会员费收入为 53.23 亿美元，会员费正是它能够压低商品毛利的底气之一。

Costco 的全球续费率近 90%，北美地区会员续订率高达 92.3%。这说明消费者愿意为这种模式持续买单。

但在中国市场，Costco 的续卡率远低于全球平均水平。公开报道显示，Costco 深圳龙华店续卡率约 60% — 70%；而多家媒体援引沃尔玛投资大会信息称，山姆中国卓越会员续卡率达到 92%。

即便两组数据口径并不完全一致，也足以提示一个问题：Costco 中国的信任模型，还没有跑出山姆中国那样的高频黏性。

同时，少 SKU 不是保守，是选择效率。

Costco 年报对自身模式的描述很清楚：有限选择、低价格、快速周转、仓储式卖场和低处理成本。核心仓储业务的单店 SKU 通常少于 4000 个，远低于一般综合零售商。

也就是说，Costco 不是靠货多取胜，而是靠替会员做选择取胜。张嗣汉曾举例说：" 如果一个人只消费 100 元，另一个人消费 1 万元，同样用你的推车、停车位、结账台，我们要的顾客是后者。"

换句话说，Costco 为顾客精选出了商品，也只服务愿意为精选买单的那群人。

山姆中国，率先跑出中国版 Costco

Costco 在中国遇到的最大问题，不是山姆比它强，而是山姆先把它最擅长的模型中国化了。

在美国，Costco 与 Sam ‘ s Club 可以分层共存。但在中国，山姆率先抢下中产家庭品质会员店的心智，再用前置仓和 App 把低频大采购改造成高频生活服务。

2025 年，山姆中国销售额突破 1400 亿元，同比增长约 40%。全国约 63 家门店，单店年均销售额超过 20 亿元，在千亿规模的基数上依然保持高速增长。

等 Costco 真正加速布局大陆市场时，它面对的已不是美国式山姆，而是一个被中国市场改写过的山姆。

所以，会员店的战场，早就不只在店里。

沃尔玛中国 2026 年 5 月披露的最新季度业绩显示，在截至 2026 年 4 月 30 日的季度内，中国市场净销售额达到 80 亿美元，同比增长 22.3%；电商业务净销售额增长 31%，线上销售额占比达到 50%。这组数据说明，中国会员店竞争已经不只是线下大店竞争，而是线下门店、线上 App、到家履约、鲜食供应链共同构成的系统竞争。

山姆早在 6 年前便启动极速达云仓战略，前置仓 / 云仓数量已接近 500 个，线上销售额占比超 50%，线上、线下早已平分秋色。

今天的会员店，不只要把人吸引到店里，还要能进入消费者的冰箱、餐桌和手机。

Costco 直到 2026 年 5 月才在京东上线官方旗舰店，打破其入华七年来坚持的纯线下经营路径。

这个时间差，不只是上线时间的差距，更是山姆用多年时间跑出来的履约能力、会员频次和消费心智。

而 Costco 京东旗舰店不是开网店，是会员漏斗。该旗舰店是官方直营门店，店内所售商品与线下卖场质量完全一致。

这个设计很克制：它借京东触达非会员，但没有把自己改造成普通平台店，而是在平台里搭了一个带门槛的会员转化入口。据公开报道，非会员在京东旗舰店购物需加价 20%。

换句话说，Costco 在京东开店，不是为了多卖几单货，而是为了让那些还没办卡的人先试一下 Costco 的选品，再决定要不要走进线下门店。

开市客在改，但只改不伤模型的地方

Costco 在中国推出高级会员、上线京东旗舰店，在台湾和美国也强化 Executive 会员权益。

但它的改变有一条边界：不轻易破坏低毛利纪律。

它可以增加会员分层，可以增加线上触点，但不会轻易用高补贴、高履约成本、高 SKU 复杂度去换短期增长。

换句话说，Costco 不是不懂中国，而是太清楚自己不要什么、不能变成什么。

张嗣汉仍在位，台湾经验仍有价值

张嗣汉的台湾经验对 Costco 中国当然有加分，因为台湾证明了华人消费者可以接受会员费、大包装、低毛利信任和仓储式购物。

1997 年进入中国台湾时，消费者同样不理解为什么要先缴会员费。如今，台湾已有 14 家 Costco 门店。多篇台湾及英文媒体曾报道，台湾 Costco 门店在全球销售表现中长期位居前列，台中南屯、台中北屯、台北内湖、新北中和等门店多次被列入全球高表现门店。亚洲前 5 名更由台湾包办 3 席。

这说明台湾市场不是 Costco 亚洲布局的普通样本，而是高密度华人市场中的成功样本。台湾市场的意义在于：它证明了 Costco 的会员制模型在华人消费文化中可以跑通，而且是全球最高效的跑法之一。

但台湾经验不是大陆使用说明书。台湾经验也可能误导大陆，有三个原因：

第一，台湾 Costco 的高效，来自有限市场里的高密度集中；大陆要做的是跨城市、多区域复制。台湾是把一个集中市场做透，大陆是把多个不同市场做懂。

第二，台湾没有一个像山姆中国这样已经把会员店数字化、本土化、高频化的对手。大陆 Costco 不是在教育空白市场，而是在挑战一个已经被山姆教育过的市场。

第三，台湾的消费半径、家庭结构、停车条件、冰箱储藏、节庆采购习惯，与大陆一线、强二线、县域市场都不完全一样。

台湾能证明 Costco 模式在华人市场可行，却不能证明 Costco 可以在中国大陆快速全国化。

大陆市场真正难的，不是消费者愿不愿意办卡，而是 Costco 能不能应对城市差异、即时履约、本地餐桌和强竞争者的叠加压力。

中国台中能开出一家全球店王，不代表上海、深圳、成都也能复制同样的成绩。

日本、韩国、台湾说明亚洲能跑通。

张嗣汉说，当初 Costco 到英国，花了 5 年时间才开始赚钱。Costco 在亚洲也有多个成功样本。

Costco 官方披露，截至 2026 财年第三季度，日本有 37 家、韩国 20 家、台湾 14 家、中国大陆 7 家。

日本、韩国、台湾都说明，Costco 不只能在美国和英国的郊区汽车社会里成立，也可以在亚洲高密度市场中跑出会员黏性。

但中国大陆的特殊性在于，它不是单纯生活方式适配问题，而是同时叠加了数字化履约、平台竞争、鲜食供应链和已被山姆先发占位的市场。

Costco 更难补的，可能是中国人的餐桌

在中国做超市，生鲜、熟食、即食、即热、即烹，是高频入口，也是最难标准化的部分。

Costco 擅长标准化大单品、强品控和低损耗。但中国家庭餐桌讲究区域口味、鲜度、熟食、节令和即时性。Costco 若不补本地餐桌，就很难提高消费频次；但补得太重，又会推高损耗、人力和供应链复杂度。这是它在中国比开店更难的题。

据行业分析，Costco 坚持美式大包装（如 5 公斤装牛肉、24 罐装饮料），与中国家庭小型化趋势存在冲突。这不是 Costco 不懂中国，而是它的模型更适合大包装、低频囤货、而不是小份、高频、即时的生意。

山姆的速度，带来品质压力

山姆的快，是 Costco 的压力；但快也会带来另一种压力。

据公开报道，2026 年 6 月，市场监管总局因多发食品安全问题约谈山姆中国总部。快速扩张之后，品控、临期、鲜食、供应商管理都会被放大检验。

山姆真正的风险，不只是跑太快导致品控压力，而是跑大之后失去精选感。会员愿意付费，不是为了进一个更大的超市，而是相信你替他过滤掉不值得买的商品。一旦山姆越来越像普通大卖场，Costco 反而有机会用更慢、更克制、更稳定的选品，重新吃到一部分高信任用户。

Costco 不会追着山姆跑

如果 Costco 中国只用山姆的节奏来衡量，结论很容易是太慢。

但 Costco 未必会追着山姆跑。

更可能的路径，是深耕高收入城市、强购买力家庭和高信任商品，用全球采购、Kirkland 自有品牌、非食品标品、牛肉等优势建立局部高势能。

它不一定短期全国铺开，但每进入一个城市，都必须证明自己不是另一个大卖场，而是一套更稳定、更可靠、更低价的家庭采购系统。

Costco 中国真正要解的题，是如何在不变形的前提下变快

不变形意味着不能破坏 11% 的毛利纪律，变快意味着必须在中国市场补上门店密度、本地餐桌和即时履约能力。

山姆中国的问题，是如何在快速扩张后守住品质——这是守成题。

Costco 中国的问题，是如何在不变形的前提下变快——这是适配题。

前者决定山姆能不能继续保持领先，后者决定 Costco 能不能在中国找到属于自己的位置。

Costco 的门店不是商场配套，而是目的地资产

Costco 对物业的要求，决定了它很难像普通超市一样快速布点。

它需要大面积、强停车、低租金压力和足够大的家庭消费半径。

对商业地产来说，Costco 不是补充业态，而是能改变区域客流结构的目的地资产。

但它也意味着选址容错率极低：一旦车行半径、家庭密度和购买力不匹配，低毛利模型很难靠零散客流修补。

Costco 中国还有另一门生意：把中国商品卖向全球

如果只看 7 家门店，很容易低估 Costco 中国的战略价值。中国对 Costco 不只是消费市场，也是品质商品供应链市场。

随着中国食品工业、宠物、家清、户外、小家电、健康食品等品类升级，Costco 有机会把中国制造从 " 低价代工 " 带入 " 品质大单品 " 的全球分销体系。

对 Costco 来说，这可能比短期追赶山姆门店数更重要。门店扩张是中国市场的前台，供应链输出才可能是 Costco 中国的后台价值。

同时，Kirkland 能不能从进口心智变成本地生活心智也很重要。

Costco 中国真正需要打造的，不只是更多进口商品，而是让 Kirkland 在中国家庭里成为可信又便宜的代名词。山姆已经用 Member ’ s Mark 完成了一轮本土化教育，消费者不只记得山姆，也记得山姆的自有品牌。

Costco 如果不能让 Kirkland 从进口心智变成本地生活心智，它在中国就很难让消费者年年续卡。未来 Kirkland 能否结合中国供应链，做出更适合中国家庭的高复购商品，将直接影响 Costco 中国的会员黏性。

会员费能不能回本，决定续卡率

会员制零售最关键的问题，不是年费贵不贵，而是消费者心里有没有一笔账：这一年，我有没有把会费买回来。

山姆厉害的地方，不只是商品便宜，而是通过到家、鲜食、烘焙和高频爆品，把会员费拆进每周生活里。

Costco 如果仍然停留在偶尔去一次、买一大车的低频场景，消费者很难每年都清楚感受到 299 元或 688 元的价值。低价信任要变成续卡率，必须先变成使用频次。

写在最后

Costco 中国不是没有机会，但它不能用山姆的方式证明自己。

山姆已经把中国会员店带进了高频时代：前置仓、App、到家、鲜食、烘焙、爆品，一个都不能少。Costco 则站在另一端：低毛利、少 SKU、高周转、强品控，每一步都很小心。

这也是它最难的地方。它不能为了中国速度，丢掉自己的低毛利纪律；也不能为了守住全球模型，错过中国消费者的生活方式变化。未来几年，山姆要回答的是：跑得这么快，能不能继续稳住？

Costco 要回答的是：守得这么稳，能不能变得更快？

前者是规模之后的品质考题，后者是纪律之下的本土化考题。

所以，Costco 中国真正的破局，不是多开几家店，也不是上一个京东旗舰店，而是让中国消费者从偶尔去逛一次，变成每年愿意续一次卡。

会员店的本质，从来不只是收一笔会员费，而是要让消费者每一年都觉得：这张卡回本了，我要续卡。