（本文作者为 窄播，钛媒体经授权发布）

文 | 窄播，作者 | 邵乐乐

目前国内的零售环境是，消费者对于渠道自有品牌的热情度非常高，自有品牌的成熟度甚至成为一些消费者评定一个渠道能力高低的重要标尺。

这当然跟整体的消费趋势有关系。消费者倾向于选择渠道自有品牌的原因是，认为渠道自有品牌的质价比更高一些。因为自有品牌大体上的思路是，渠道通过直接跟上游工厂合作的方式，去掉品牌中间溢价的方式，来提供一些质价比比较高的标品商品。

一些优质渠道的崛起，也让消费者对品牌的信任度迅速迁移到了对于渠道的信任度上。比如说盒马的自有品牌、山姆的自有品牌，以及胖东来的自有品牌，包括奥乐齐的自有品牌，都会受到市场的极度欢迎。

而且这些超市或者渠道因为精于消费者的洞察，导致他们在商品差异化程度上，相比传统渠道的货盘要更新，也就是说，在线下零售的语境下，这些零售商相比别的零售商做的要好——所谓的好，体现在他们的商品既有性价比优势，同时有一些差异性和稀缺性的优势。

以上背景是我们今天去梳理自有品牌的一个前提。

所以我们选择了奥乐齐（ALDI）、乔氏超市（Trader Joe's）这两个比较典型的在自有品牌上做的很好的零售商，他们对外表达的自己做自有品牌的方法论是什么？通过梳理《坪效之王》（BECOMING TRADER JOE）以及《大道至简：德国零售巨头 ALDI 管理法》两本书，以读书札记的形式呈现。

巧合的是，乔氏超市（Trader Joe's）在 40 多年前被创始人几经谨慎权衡后，出售给了奥乐齐。而两本书主要梳理的，也是被收购前的 Trader Joe's，以及创始人离世之前的、20 世纪的 ALDI 的经营原则。

时间语境的差异之外，我们也需要注意到，国内的零售环境跟国外非常非常不一样，比如说国外仍然是线下购物为主，零售能力非常发达，城市结构也与国内小区为单元的结构截然不同，而国内不管是线下零售之间，还是线上电商平台的加入，导致国内的零售竞争环境非常激烈，很多良性的、常识性的商业原则，也会让位于规模和生存。

包括我们能看到现在渠道做自有品牌的动力或者路径，更多的是绕开品牌商，通过到上游去压低生产商家的价格来达到某种自有品牌的性价比优势，且渠道对于独立品牌的挤压能力也在逐渐变大。

而且，中国零售拥有自有品牌能力才短短几年，就迅速进入一个白热化的阶段。它的白热化首先体现在，各家的同质化非常严重，明明客群不同，但是研发出来的产品差不多。

其次，部分自有品牌成了一种渠道凌驾于品牌之上挤压品牌市场份额，以及挤压上游供应链或者厂商利润的一个砝码，也就是说渠道话语权空前膨胀，尤其是因为消费者对于这些美誉度比较高的强势零售渠道的信任，以及对于刚需高频类的品牌商品的祛魅。但这是不是一种良性的状态，可能不好说。

所以我们今天的梳理，主要是围绕自有品牌的更底层的原理或常识。基于底层逻辑，再结合中国零售市场的差异化因地制宜，可能中国零售才能找到自己做自有品牌的方法论。

远了不说，拼多多正在尝试的新拼姆，美团对于零售从自有品牌到线上线下渠道的布局，其中都既有 SHEIN 的影子，也有渠道自有品牌的方法做支撑，同时与 C2M 从白牌进化到品牌的产业逻辑息息相关。

以下是我们摘取的两本书中关于几个自有品牌的核心逻辑和有趣细节。

为什么自有品牌会成为零售的主流趋势

Trader Joe ’ s 创始人库隆布在「打造自有品牌才是王道」的章节，重点回溯了品牌浪潮是如何成为全球现象的，以此为脉络，来阐释自有品牌的兴起与媒介兴衰的关系。

品牌的崛起浪潮中，中心化的报纸、广播和电视广告起到了非常重要的作用。伴随着从广播到电视等媒介的兴起，娱乐内容和穿插在其中的广告天衣无缝地结合在一起，品牌也因此变得十分强大。而超市诞生与广播电视的兴盛基本同频，所以超市在布局组织商品的时候，一直以品牌为导。也就是说，超市只有采购这些通过广告影响了消费心智的品牌，自己才能把产品售卖出去。在这个背景下，零售商沦为了品牌分销浪潮中的服务者。

但是随着互联网媒介开始呈现去中心化的演变趋势，以及一代智识消费者的出现，情况开始发生变化：

1. 一批受过高等教育的人的消费能力正在慢慢崛起（对应到 Trader Joe's 所在的美国市场，时间段为 20 世纪 80 年代之后），他们对于产品的理解，自己的消费需求，以及通过消费去表达自己差异化的属性的需求，变得更加旺盛；

2. 媒介本身也在去中心化。媒介的去中心化削弱了品牌，碎片化让有独立思考能力的人可以脱离主流。

这也就是渠道去做自有品牌，而不是被品牌绑架的一个大的背景和前提。

奥乐齐同样认为，他们的自有品牌主要针对的是充满自信、知识渊博的消费者，自有品牌的质量和价格是反对非理性品牌意识的强大武器。也就是说，奥乐齐的顾客不需要通过品牌来提升他们的个人满足感。因为，这批消费者完全能够自行判断质量优劣，而不是依靠品牌推广活动。

当然，自有品牌最底层的推动力还是价格优势。

Trader Joe's 的价格优势，源于他们高效的物流效率，以及不向生产商 / 品牌商收取广告补贴、陈列费之类的。所以，Trader Joe's 的品牌商品的售价也会比其他超市的售价低。久而久之，其他超市对于 Trader Joe's 卖低价这件事情非常不满意，就会给品牌方施加压力。为了缓解品牌商的压力，Trader Joe's 后来就跟品牌方一起做了针对 Trader Joe's 的特供产品，比如 Trader Joe's 很多自有品牌的葡萄酒都出自知名的酒庄。

奥乐齐的价格优势，则源于他们系统型的成本优势，在店铺选址、店内装修、有限 SKU、物流效率、人力成本等方面，都形成了严格的「极简主义」，比如，他们从不选址租金高昂的购物中心，创始人甚至为了节俭，不会滥发自己的名片。

放到当下中国的零售环境来看，正是以上两重要素的共同出现，叠加中国优质产能的溢出，催生了如今如火如荼的自有品牌浪潮。

开发标准：价格重要，质量更重要，差异化也是

以上我们讨论的是，自有品牌风行的一个大前提是，一批用户正在从品牌忠诚时代跨越到产品价值时代。那么，自有品牌需要重点回应消费者的东西应该是产品质量，也就是说产品质量优于一切。

因为这群消费者更加关注产品的质量，所以奥乐齐在做自有品牌的时候，有两个决定性的因素：

1. 奥乐齐自有品牌的质量必须要以名牌商品作为基准；

2. 面对产品质量的差异，不把价格作为采购决策的唯一因素。为了更高的质量，他们甚至可以接受更高的进价。

为了做到严格的质量控制，奥乐齐建立了广泛而复杂的质量控制体系。比如说，他们的每一批罐装水果蔬菜和鱼类都会被抽样，每周至少检查两种热狗产品，每种纸质产品每月至少检测一次，每个批次的鸡蛋都要进行称重以及质量控制。

据书中援引的奥乐齐的一个生产商描述，奥乐齐是所有零售商里抽查频率最高的。所谓的抽查，是指突击检查，突然出现在你的店门前。

不同于更偏基础刚需大众定位的奥乐齐，Trader Joe's 的自有品牌策略中还有一个相当重要的标准就是差异化。

Trader Joe's 创始人库隆布说，一般超市都试图复制每一个品牌商品来打造自有品牌，这样的话就可以卖更低的价格。但是，这种价格策略在那些双倍优惠券以及客户忠诚度方案等等层出不穷的促销活动下，谁能保证自己是最低价呢？

所以，Trader Joe's 的自有品牌的标准是：要么价格最低，要么别人没有。价格最低很难每款商品都做到，那么，他们的解法是：每种自有品牌的商品必须有一个明确的差异点。

比如，葡萄酒的产品说明一定要提到，来自于 1981 年收获的康科特葡萄汁，或者菠萝来自毛伊岛，而不是泛泛而谈的说来自夏威夷。这会向消费者传递出，所有的葡萄酒都是限量采购或者是特供的，甚至直接告诉消费者他们总计有多少箱。他们把这种方法提炼为葡萄酒原则：要清楚的描述清楚这款产品的稀有性在哪里。

除此之外，其他原则还包括，健康食品特色要鲜明，符合医学发展趋势、生态友好、稀有性产品等等。比如说当消费者知道大多数果干都用不太健康的防腐剂的时候，那么 Trader Joe's 的果干就会在商品传单上写：不含防腐剂的蜜饯。

因此，不依赖任何既定标品，反而成为 Trader Joe's 最重要的纪律。

按照以上三个原则去对比的话，我们的零售离「真正的把自有品牌的价值做出来」，还有很长的路要走。

零供关系：既要让自己生存，也要让他们生存

为了让自有品牌保持价格竞争力，奥乐齐跟制造商一起实现低价的方式包括且不限于：

1. 对于长期为 ALDI 生产大订单的制造商，他们会要求制造商对生产线进行现代化的改造，且让生产流程更加合理。

2. 对于那些将大部分产品出售给 ALDI 的供应商，ALDI 会说服对方，在确保订单的前提下，停止进行广告传播。

即使如此，在零供关系上，奥乐齐从来不打算让供应商很大程度甚至完全依赖自己这一家渠道。

虽然渠道可以因此对供应商施加更大的影响力或者是压低价格，但是奥乐齐不会这么做，否则奥乐齐也会形成对单一供应商的依赖关系。长此以往，供应商产品质量一旦出现波动，比如说产能故障，就会对奥乐齐产生影响。对于自有品牌占比高的超市来说，即使是制造商自身原因造成的问题，也容易被外界归咎于奥乐齐。

因此他们通常一个品类会分区域的有多个生产商来合作，防止一个生产商出现生意波动的时候，对奥乐齐自己的生意造成影响。

这里没有谁凌驾于谁之上一说，奥乐齐形容自己跟他们的生产商之间的关系是——像希望别人对待自己那样对待供应商，既要让自己生存，也要让他们生存。

如何命名：为用户定制的个性化标签

如今，我们在盒马、小象超市、叮咚等渠道看到的自有品牌，他们要么统一被命名为渠道名，比如盒马的自有品牌都叫盒马；要么用一个新名字统一命名，比如叮咚除了有叮咚 *** 之外，也有「黑钻世家」「良心匠人」等命名的不同品类自有品牌。

但 Trader Joe's 给自有品牌取名字的过程，非常具有巧思，他们称之为：为高等教育人群定制的个性化标签。

我们都知道， Trader Joe's 一直以来对于自己的目标客群定位非常明确，也就是那些受过良好教育，但收入并不是很高的群体。这些目标客群的特征是：喜欢旅行度假，愿意尝试新的食品和饮料，在追求品质的同时也在意价格，具有价值理性，用一个现在大家比较熟知的标签叫「精致穷」。

为了吸引这些人群，他们在给自有品牌起名的时候，玩了非常多的花样。艺术、音乐、文学、历史、科幻，任何领域能找到的元素，他们都会考虑用在产品的名字里。

比如说他们的自有烘焙商品会叫牛顿爵士、斯宾诺莎贝果，一款混合咖啡豆叫「海森堡的不确定」，借用的典故是诺贝尔奖得主海森堡，他提出的不确定性原理是现代物理学的基石。他们给维生素起的名字叫「乔氏达尔文维生素」，意思是说适者生存。

Trader Joe's 创始人乔 · 库隆站在奶酪货架旁，手里拿着一块瑞士奶酪。（摄于 1975 年）

当然，不是每一个产品名字都是个性化定制的，他们也有一些方便好用的取名方法，比如，用两个女儿的名字命名，或者用 Trader + 国别俚语的逻辑命名——比如，所有日本产品的前缀名就是「商人乔桑」（Trader Joe-San）。

「在取名这件事情上，我们玩的开心极了。」创始人库隆布说。

后来，出于简化运营难度、合规审查以及社会思潮变迁的考虑，Trader Joe's 逐渐废止了这套拟人化的、个性的命名体系。但这种命名细节，以及把命名作为给消费者打造「个性化标签」的理念，仍旧是一个如何与目标消费者形成信任同盟和智识同盟的典型体现。

有限品类与少即是多

奥乐齐认为，他们成功的关键因素之一是长期坚持自有品牌政策，95% 的商品都是自有品牌。而且自有品牌始终遵循两个原则：优质加低价。与品牌商品相比，奥乐齐自有品牌的商品不但价格低廉，而且质量经常获得一些商品检测基金会非常高的评分。

当然他们自有品牌策略的成功还跟他们对于 SKU 的限制有关。

《大道至简》的写作时间是 1990 年代左右，当时奥乐齐北方的产品范围一直限定在 600 个 SKU 左右，因为 SKU 有限，所以从高层到基层，才能对于每一个 SKU 都了如指掌。也就是说，有限 SKU 是方便管理的。在奥乐齐，所有业务系统、组织沟通甚至经营会议的范围和类型，都取决于产品经营范围内的 SKU 总数。

而且，通过减少品类，奥乐齐就能够为单个 SKU 做到海量的采购，并获得超低的价格，同时生产商也能达成最具成本效益的生产条件。

有限 SKU，也符合大的消费趋势。从奥乐齐当时感知到的消费趋势来看，他们坚信消费者希望产品更加简单、耐用、便捷、简朴、便宜，因为他们早就对纷繁复杂的新产品心生厌倦了。

在一个「少就是多」的时代，如果零售商还在提供种类繁多的商品，那么对于顾客来说，就是时间上的沉重负担以及选择上的沉重负担。如果顾客无需面临大量的选择，并且能确定从货架上取下任何商品都是明智之选的话，顾客就会感到非常高兴。奥乐齐相当于帮助顾客减轻了选择负担。

奥乐齐南部集团前 CEO 魏客礼（ChristophSchwaiger）在今年 FBIF 的演讲中，同样在反复强调类似的经营理念。

这背后有一个底层逻辑是：零售行业最重要的功能始终是确定产品经营范围，因为这决定了顾客为何来我的门店购物，以及顾客为何购买我们的产品——成功是由「明确使命」驱动的。

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