刘强东说，京东的根基是 " 风里来雨里去的快递员、仓配工人 "。过去一年半，他给 " 兄弟们 " 连涨七次薪。2025 年，京东年终奖总投入同比增幅超过 70%，全集团超 92% 的员工能拿到全薪及以上。采销部门平均 25 薪，上不封顶。客服全员平均涨薪 2 个月。达达员工今年 19 薪、明年 20 薪。他自掏腰包买十万盒巧克力。

他说：" 最低的成本绝不能建立在压榨员工的基础上 "。

很暖。但商业不是比谁更暖。商业的底层逻辑，是比谁活得更久。

风险一：对员工太好，可能会害了所有人

企业家不是慈善家。慈善家可以不计成本地散财，企业家必须算账。

1161 亿工资，180 亿五险一金，年终奖投入同比增 70%。京东 2025 年营收超 1.3 万亿，归母净利润 196 亿，同比下滑超过 50%。外卖业务亏了 466 亿。营销费用从 480 亿涨到 840 亿。第四季度净亏损 27 亿。涨薪的勇气值得尊重，但涨薪的节奏值得审视——一年半七次涨薪，幅度之大、频率之密，在零售行业几乎前所未有。

人力成本有极强的 " 棘轮效应 "：涨的时候皆大欢喜，一旦经营承压需要回调，士气崩塌、人才流失、信任瓦解，后果远比不涨更严重。涨上去的工资，降下来就是灾难。

企业家必须留有余粮。不是抠门，是对所有人——包括员工——的长期负责。

风险二：自由现金流断崖，被忽视的警报

比利润下滑更值得警惕的，是自由现金流的断崖式下跌。

2025 年，京东全年自由现金流从 437 亿元缩水至 65 亿元，暴跌 85%。这是一个被严重低估的信号。自由现金流是企业 " 造血 " 能力的直接体现——它代表公司在支付了所有运营成本和资本开支后，真正能自由支配的钱。65 亿的自由现金流，对于一家年营收超 1.3 万亿的公司来说，薄得像纸。

京东的现金储备依然雄厚——截至 2025 年末，现金及短期投资合计 2254 亿元。但余粮不是无限的。当自由现金流从 437 亿跌到 65 亿，而现金储备同期从 2414 亿降至 2254 亿——现金储备在消耗，造血能力在萎缩，两条线同时恶化。

自由现金流是企业的 " 血液 "。437 亿到 65 亿，这不是一次普通的波动，而是一次系统性的失血。

风险三：品质心智，正在被价格战消耗

京东曾是 " 正品 " 的代名词。靠 " 品质行货 " 的心智，它建立了中国电商行业最深的信任护城河。但 2023 年起，刘强东定下 " 低价为未来三年核心战略 "。京东开始对标拼多多搞比价。双十一期间推出 " 百万悬赏令 " ——发现别家更便宜，当场调至 5 折或 9 折。更推出 " 毛利保护条款 "：用户到手价低于供货价出现倒挂，差额商家补齐。京东稳赚不赔。

品质心智的建立需要十年、二十年。摧毁它，只需要让消费者产生一次 " 京东卖的东西好像也就那样 " 的印象。 打价格战没有错，但不是每一个品牌都适合。京东的底牌是信任，而信任经不起价格战的反复冲刷。

当你的核心竞争力是品质，就不该在别人的主场打价格战。

风险四：对 " 兄弟 " 温柔，对消费者严苛

最刺眼的风险，来自内外失衡。

刘强东对 " 兄弟们 " 有多好，京东金融对 " 消费者 " 就有多狠。据消费保平台统计，2025 年京东金融投诉量达 12527 件，涉及金额 1.41 亿元。暴力催收占比 29.86%，位居第一。投诉内容包括：催收人员单日拨打电话可达 20 次，在非合理时段致电；用户本人从未失联的情况下，催收方擅自 " 爆通讯录 "；发送虚构支付令、法院诉讼等恐吓信息。

大量实施暴力催收的主体是第三方催收机构。平台常以 " 非自家员工 " 为由推卸责任。但平台对委托机构有没有尽到审查义务？

商家治理同样存在盲区。当价格战打到极致，平台对商家的约束是否足够？假冒伪劣、虚假宣传、刷单炒信——如果平台只盯着 " 价格低不低 " 而不盯着 " 东西好不好 "，最终透支的还是京东最宝贵的品质信任。

一边是 1161 亿工资、180 亿五险一金，一边是 1.2 万条投诉里 " 威胁恐吓 "" 骚扰家人 " 反复出现。" 兄弟 " 是京东的自己人。欠款人是不是？

风险五：1998 亿应付款与 390 亿贷款——供应商的钱能欠多久？

这个风险藏在报表里，很少有人讨论。

截至 2025 年 9 月，京东应付账款高达 1898 亿元——也就是欠供应商的货款。这是电商平台的行业常态，京东利用强势渠道地位，先拿货、后付款，这 1898 亿本质上是供应商提供的 " 无息贷款 "。

当自由现金流充裕时，这种模式运转良好。但当自由现金流只剩 65 亿时，供应商的账期压力会被放大——京东能拖欠供应商的钱，但供应商能拖欠自己的员工和上游吗？一旦供应商资金链紧张，断供、品质下降、合作破裂，最终反噬的还是京东。

与此同时，京东还有银行长期借款 390 亿元。一边欠银行 390 亿，一边欠供应商 1898 亿，一边账上趴着 2254 亿现金。这个结构本身是京东商业模式的产物，但自由现金流的急剧萎缩让这个结构的脆弱性暴露了出来。

《孙子兵法》说：" 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。" 真正的高手，先让自己立于不败之地，再等待敌人露出破绽。

刘强东自己说：" 最近这五年，京东没有任何新的东西，很遗憾。" 他把这五年称为 " 失落的五年，是走下坡路的五年 "。

或许真正失落的，不只是创新——而是一种平衡感。

对内无限慷慨，对外无限严苛。胳膊肘永远往内拐，拐到有一天，外面的人不再信任这个 " 品质 " 招牌，里面的人还能领到第 26 薪吗？

涨薪的勇气值得尊重。但比涨薪更难的，是涨完之后，如何让企业更有竞争力、让消费者更信任、让生态更健康。

有兄弟，无消费者。有温情，无约束。

这不是京东一家的困境。这是所有 " 家文化 " 企业在长大之后必须回答的问题：你的 " 家人 " 到底包括谁？

企业家不是慈善家。长期主义不是无底线地对所有人好——而是在做好事的同时，确保企业能一直好下去。

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