2025 年上半年，中国超市行业上演了一场残酷的分化：永辉半年关店 227 家，亏损 2.41 亿；沃尔玛中国逆势狂揽 897 亿，山姆单店年销超 20 亿；而只在河南许昌和新乡开店的胖东来，半年销售额 117 亿，全年破 200 亿毫无悬念。 三张成绩单，背后是三种截然不同的生存法则。

永辉的处境，用 " 断臂求生 " 来形容再贴切不过。

2025 年上半年，永辉营收 299.48 亿，同比下滑 20.73%，由盈转亏，净亏损 2.41 亿。 更令人揪心的是，扣非净亏损超过 8 亿，这意味着主营业务本身的造血能力已经严重不足。

关店是永辉最直接的自救手段。 上半年关闭 227 家亏损门店，到 2025 年底，门店总数从年初的 775 家锐减至 392 家，缩水近半。 每关一家店，都意味着租金赔偿、人员安置、商品清仓和资产报废，光是这些一次性支出，2025 年全年就超过 12 亿。

永辉的困境并非孤例。 2025 年上半年，12 家上市商超企业总营收 734.19 亿，同比下滑 13.2%，总净利润 2.65 亿，同比下滑 48.12%，近乎腰斩。 中百集团亏损 2.55 亿，北京京客隆亏损 1.09 亿，联华超市营收下滑 11.98%。

永辉把希望寄托在 " 学习胖东来 " 上。 截至 2025 年 6 月 30 日，永辉已调改开业 124 家门店，到年底这一数字攀升至 315 家，2026 年一季度末达到 327 家。 调改后的门店确实有起色，部分门店客流增长 80% 以上，但问题在于，这些门店的增量收入，远远无法弥补关店和调改歇业造成的收入缺口。

更核心的矛盾在于，永辉学的只是 " 形 "。 它复制了胖东来的卖场布局、商品陈列、服务流程，却无法复制 " 分钱 " 的机制。 永辉员工普遍反馈加班强度变高、考核项目变多，工资却未同步提升。 永辉的董事长张轩松在业绩会上说 " 调改店已实现收入增长 "，但投资者更关心的是，这种增长能否持续，能否消化掉五年累计超过 120 亿的亏损。

与永辉的挣扎形成鲜明对比的，是沃尔玛中国的逆势增长。

2026 财年上半年，沃尔玛中国净销售额 897 亿人民币，同比增长 17.92%。 其中第二季度单季营收 416 亿，同比增长 30.1%。 这一增速放在整个零售行业，都堪称惊人。

但沃尔玛的增长并非来自传统大卖场。 恰恰相反，它也在关店。 从 2019 年到 2025 年末，沃尔玛大卖场门店数从 420 家减少到 261 家，降幅达 38%，关店速度和规模与永辉并无本质区别。 真正支撑增长的，是山姆会员店和电商业务。

山姆在中国已开出 56 家门店，会员数突破 650 万，续卡率稳定在 82%。 过去 12 个月，山姆新增 8 家门店，单店年均销售额突破 20 亿，是普通大卖场的数倍。 山姆贡献了沃尔玛中国超过 80% 的营收，是真正的 " 现金牛 "。

电商业务则是另一条增长曲线。 第二季度，沃尔玛中国电商销售额增长 39%，数字化销售占比已超过总销售额的 50%。 沃尔玛在全国布局了 455 个前置仓和云仓，能在 1 小时内将商品送到顾客手中。 这种 " 线下门店 + 前置仓 + 即时配送 " 的组合，让沃尔玛在线上线下融合中占据了先机。

沃尔玛还做了一件同行们都在做、但做不好的事——自有品牌。 它的 " 沃集鲜 "SKU 已扩充至近千款，在部分社区店中占比超过 60%，贡献了超 40% 的销售额。 更关键的是，沃集鲜直接复用山姆筛选出的顶级供应链资源，实现了 " 山姆品质 " 与 " 天天平价 " 的兼容。 9.99 元的黑松露火腿苏打饼干，仅为山姆同款单位价格的 1/4。

沃尔玛正在把山姆验证过的商品逻辑，系统性地注入到大众门店中。 2026 年 4 月，它在成都开出新一代门店，面积缩减至约 3000 平方米，SKU 精简至 1 万个，鲜食区、烘焙区、熟食区场景重新分区。 2025 年已改造近 100 家店，2026 年计划再改造超 100 家。

胖东来的路径，与上述两者都不同。

2025 年上半年，胖东来销售额 117.07 亿，截至 8 月累计营收 153.67 亿，全年突破 200 亿几乎是板上钉钉。 它只在河南许昌和新乡开了十几家店，却在营收规模上碾压了大多数上市超市企业。

但真正让胖东来 " 出圈 " 的，不是营收数字，而是 2026 年 3 月 8 日的那场 " 分钱 "。 创始人于东来把公司 37.93 亿的资产分给了 1 万多名员工，店长每人 2000 万，普通员工和保洁阿姨人均 20 万，他自己只留了 5%。

不过，这 40 亿并非现金，而是股权。 每年利润的 50% 给团队发奖金，50% 归股东收益。 于东来没有把家底掏空，而是把员工的利益与公司的长期发展捆绑在一起。 这是一种激励机制，而非慈善行为。

胖东来的成功，建立在两个核心条件之上。

第一是区域垄断。 在许昌，胖东来是绝对的市场主宰。 沃尔玛进过许昌，撤了；大润发试过，也失败了。 在一个 400 万人口的城市里，胖东来是唯一的选择。 它的客单价 258 块，行业平均只有 90 块。 垄断带来了高利润，高利润支撑了高工资，高工资换来了低流失率（仅 2%），低流失率保证了服务品质，好的服务又进一步加固了垄断地位。 这是一个完美的飞轮。

第二是 " 家长式管理 "。 于东来规定员工不能索要高额彩礼，要求员工把家里打扫干净，用极高的道德标准来规训每一个人。 他给你远超市场水平的工资和福利，但你也必须交出一部分私生活的自主权。 2026 年初的一次内部调研显示，82% 的员工宁愿少放假也要多赚钱，这意味着员工选择了 " 钱 " 而非 " 自由与爱 "。

胖东来的模式，看起来很美，但几乎无法复制。 永辉学了两年，亏损仍在扩大；步步高调改后扭亏为盈，但体量和影响力远不及胖东来。 原因很简单：所有想学胖东来的企业，都在学怎么让员工微笑，但没几个老板愿意像于东来那样割肉分钱。 拿着镰刀的手，很难学会发红包。

这三家企业的故事，指向同一个结论：中国零售业已经告别了 " 大者恒大 " 的粗放增长时代。

沃尔玛的路径，是 " 会员制 + 即时零售 " 的高效模式，用山姆筛选供应链，用前置仓重构履约能力，本质上是在做 " 降维打击 "。

永辉的路径，是 " 调改 + 关店 " 的阵痛转型，试图通过 " 胖改 " 完成自我救赎，但资金链的压力和执行层面的矛盾，让这条路走得异常艰难。

胖东来的路径，则是一个区域性的、理想主义的、不可复制的商业样本。 它的 " 分钱 " 理念值得学习，但它的商业模式高度依赖创始人的人格魅力和特定市场的垄断地位，无法被大规模复制。

2025 年，中国超市行业的总营收在收缩，但头部企业的分化在加剧。 沃尔玛用山姆和电商证明了 " 高价值客群 " 的价值，永辉用关店和调改验证了 " 胖改 " 的局限性，胖东来则用一场 " 分钱 " 告诉行业：零售的终极竞争力，或许不在于你卖什么，而在于你如何对待为你卖货的人。