这是典型的 " 单线考核 "，看似公平，实则漏洞百出。

为什么？因为业绩好的员工，不一定就是好员工。他可能为了拿单欺骗客户，为了业绩抢同事的资源，为了功劳抢团队的成绩。这种人，业绩越好，对公司的伤害越大。

你只考核业绩，就等于在告诉员工： 只要结果好，过程不重要。这种导向，会慢慢腐蚀企业的文化根基。

字节的做法是 " 双线并行 "：业务产出是一条线，文化价值观是另一条线。两条线共同决定最终的绩效结果。当 " 字节范 " 或 " 领导力原则 " 表现突出，或存在不足时，可以作为综合绩效上调或下调的参考。

绩效考核必须双线并行： 既要看业绩，也要看价值观。 业绩好、价值观好的人，是 " 明星 "，要重用。业绩好、价值观差的人，是 " 野狗 "，要限制甚至清理。业绩差、价值观好的人，是 " 小白兔 "，要培养。业绩差、文化差的人，是 " 狗 "，要淘汰。

只有双线并行，才能确保团队既有战斗力，又有凝聚力。

可是，价值观为什么一定要考核呢？

因为价值观如果不考核，就是墙上的废纸。

价值观不考核，就是墙上的废纸

字节这次明确要求，当字节范或领导力原则表现突出或者存在不足时，可作为综合绩效上调或下调的参考。

这个动作背后的逻辑非常深刻： 价值观如果没有被考核，就永远只是一句口号。

很多公司都有价值观。他们把价值观写在墙上，印在手册里，挂在嘴边。但员工不信。为什么不信？因为公司只说不做。

你说 " 客户第一 "，但考核的时候只看销售额。你说 " 诚信正直 "，但为了拿单，你默许销售对客户过度承诺。你说 " 团队合作 "，但奖励的时候只看个人业绩。

这样的价值观，不是文化，是笑话。

价值观要想真正发挥作用，必须被考核。以我们公司为例，我对管理层的绩效考核是 433 分布，40% 看业绩，30% 看团队管理，还有 30% 看价值观。如果价值观不好，即使业绩再好，也不能晋升，不能拿全额奖金。

价值观不考核，就是墙上的废纸。只有把它纳入考核，它才能真正落地。

当价值观被考核之后，团队就会逐渐形成一种 " 共同的味道 "。

味道一致，行动才能同频

什么是 " 味道一致 "？就是团队成员在价值观、行为方式、工作标准上，有共同的认知和默契。

字节的 " 字节范 "，本质上就是字节的 " 味道 "。它定义了什么样的人适合字节，什么样的人在字节能成功。

一个团队，如果 " 味道不一致 "，就会出现这样的情况：

你认为 " 客户第一 "，他觉得 " 业绩第一 "。你认为 " 诚信是底线 "，他觉得 " 只要不被发现就行 "。你认为 " 团队协作很重要 "，他觉得 " 各扫门前雪就好 "。

这种 " 味道不一致 " 的团队，行动是不可能同频的。因为大家对 " 什么是对的、什么是错的、什么重要、什么不重要 " 的理解完全不同。你往东，他往西。你强调质量，他追求速度。你重视长期，他只看短期。

所以，在绩效管理中，不仅要考核 " 做了什么 "，还要考核 " 怎么做的 "。是不是按照公司的价值观去做的？是不是符合团队的行为准则？是不是和公司的 " 味道 " 一致？

味道一致，行动才能同频。行动同频，团队才有战斗力。

那么，谁来确保团队 " 味道一致 "？谁来传承文化？

答案很明显：是管理者。

挤掉管理泡沫，考核领导力

字节这次明确提出，" 领导力原则 " 适用于管理者，并且在绩效评估中要加强对领导力的考核。

这个动作释放了一个非常重要的信号： 管理者不是 " 官 "，而是 " 教练 "。

很多企业存在一个普遍问题：管理者躺在职级上吃老本，既没有业绩产出，也没有管理能力。他们开会、发邮件、签文件，看起来忙得不可开交，实际上对团队毫无贡献。这就是 " 管理泡沫 "。

怎么挤掉这个泡沫？答案就是考核领导力。

字节的 " 领导力原则 " 包含了哪些内容？从公开信息来看，它强调的是管理者在方向上判断、做事的风格，以及团队管理等内容。

一个管理者，如果不能带好团队、培养好人才、帮助下属成长，那他的绩效就不会好。

所以，我经常说： 管理者的绩效，不是看他个人干了多少活，而是看他带出了多少能干活的人。

一个好的管理者，他的价值不在于自己有多强，而在于他能让团队变得有多强。如果管理者只关注自己的业绩，不关注团队成长，那他就不是一个好的管理者。

业务上外行，定不出内行的绩效

绩效管理最大的失败， 是一群平庸的人在给优秀的人定规则。

很多企业的绩效制度，是 HR 或者管理层关起门来拍脑袋定的。他们不懂业务，不知道一线员工真正面临什么问题，结果定出来的绩效指标要么脱离实际，要么流于形式。

我听过这样一个案例，HR 给销售团队定的绩效指标是 " 客户满意度 "。

听起来很合理，对吧？但实际执行起来，销售为了追求 " 客户满意度 "，不敢催款、不敢要求客户配合，最后导致回款周期无限拉长，公司现金流紧张。

这就是典型的 " 外行定内行 " 的绩效。HR 不懂销售，不知道客户满意度跟回款之间的博弈关系，定出来的指标自然就出了问题。

字节这次绩效调整，为什么能引起这么大的关注？因为字节的绩效体系是紧密结合业务来设计的。他们深入到每个业务线、每个岗位，理解每个岗位的核心价值是什么，再根据这个价值去设计绩效指标。

所以，定绩效，一定要懂业务。不懂业务的 HR，定不出好绩效；不懂业务的管理者，也定不出好绩效。 绩效设计的起点，永远是对业务的理解。

懂业务的人制定绩效，还要注意一个问题：不能 " 一刀切 "。

绩效规则，不能 " 一刀切 "

很多企业做绩效，喜欢搞 " 一刀切 "。所有人用同一套标准，所有人用同一个考核周期，所有人用同样的激励方式。

结果，优秀的人觉得不公平，因为干得好跟干得差拿到的差不多；平庸的人觉得无所谓，因为反正干好干坏一个样。

实际上，绩效是有指导性、方向性的，因此不能一刀切。

我举个例子，字节在评估组织绩效的时候，有一项共识叫做 " 不以绝对产出定绩效 "。

什么意思？就是定绩效的时候，除了看显性的业绩、数据外，也要看是否包含 " 额外的势能 "。

一个数据好，是因为团队做得好，还是因为有业务，甚至行业本身的惯性？

比如，你是做公众号的，是逆水行舟，行业势能是负的，但你能突破行业惯性，做出一些成绩，仍能维持正增长，那你的绩效就给得高一些。你做视频号，视频号是行业趋势，很容易起量，那在绩效评估时，就得打个折扣。

这么做，就有助于组织保持灵活性，鼓励创新。

规则定好了，接下来就是激励。激励要讲究策略。

激励，要兼顾短期利益和长期利益

字节这次绩效调整中，有一个细节非常值得关注：半年激励的计算基数从月薪调整为月总包，发放形式从 100% 现金调整为 25% 现金、75% 绩效期权 /RSU，两者均按月匀速归属。

这是什么意思？意思是字节把短期激励和长期激励深度绑定了。

以前的激励，是发现金，员工拿到钱就花掉了，对公司的长期发展没有太多感知。现在的激励，75% 是期权 /RSU，而且按月归属，这就意味着员工的利益和公司的长期利益紧紧绑在一起。

你想想，如果一个员工手里有公司的期权，他会怎么想？他会希望公司越来越好，因为公司好了，他的期权才会值钱。他会更愿意为了公司的长期发展而努力，而不是只盯着眼前的那点奖金。

这就是短期利益和长期利益的平衡。

短期激励，让员工 " 活下去 "。长期激励，让员工 " 留下来 "。只有两者结合，才能让员工真正愿意留下来、干下去。

在激励分配时，有一个原则必须坚守，就是必须做到公平，保护强者不受委屈。

保护强者不受委屈，才是最大的公平

什么是公平？很多人觉得，平均分就是公平。每个人拿一样的钱，做一样的活，这样大家都没话说。但这是最大的不公平。

为什么？因为干得好的人吃亏了，干得差的人占了便宜。强者付出了更多的努力，创造了更大的价值，结果拿到的回报跟弱者一样。那强者还有什么动力继续努力？他要么选择躺平，要么选择离开。

真正公平的绩效管理，应该是 " 保护强者不受委屈 "。让贡献大的人，拿到更多的回报。让能力强的人，得到更多的机会。让业绩好的人，获得更多的认可。

只有让强者感受到 " 我的付出被看见了，我的贡献被认可了 "，他们才会继续努力，继续创造更大的价值。

我经常说一句话：" 对得起好的人，对不起不好的人。" 保护强者不受委屈，才是最大的公平。

绩效，是镜子，而不是锤子

很多企业做绩效，是把绩效当成 " 锤子 "，用来敲打员工、惩罚员工、淘汰员工。

这是对绩效最大的滥用。

绩效的本质，是一面 " 镜子 "。它照出员工的长处和短处，照出团队的强项和弱项，照出组织的优势和劣势。

作为管理者，你的任务不是用这面 " 镜子 " 去敲打员工，而是和员工一起，看着这面 " 镜子 "，分析：哪里做得好？哪里可以改进？需要什么支持？下一步怎么走？

当你把绩效当成 " 镜子 " 时，员工会欢迎它，因为它能帮助他们变得更好。当你把绩效当成 " 锤子 " 时，员工会恐惧它、抗拒它、甚至欺骗它。

绩效的终点，是为了发展员工

最后一点，也是最重要的一点。

绩效的终点，不是为了考核，不是为了打分，而是为了发展员工。

字节这次调整，所有的动作都是围绕着一个核心：让员工成长，让组织进化。

每一个动作，都在传递一个信号：绩效，是为了让你变得更好。

很多企业做绩效，只看到 " 考核 " 这个环节，看不到 " 发展 " 这个终点。他们以为，打了分，分了钱，绩效就结束了。但实际上，绩效是周而复始的循环： 目标设定、过程辅导、绩效考核、绩效面谈、提升改进。

在这个循环中，最重要的环节是 " 提升改进 "。绩效不是为了惩罚过去，而是为了改善未来。它帮助员工发现自己的不足，找到改进的方向，获得成长的机会。

所以，做绩效，一定要有 " 发展思维 "。 你不是在给员工打分，你是在帮员工成长。你不是在考核员工，你是在培养员工。你所有的绩效管理动作，都应该指向一个目标：让他变得更好。

这，才是绩效管理的初心和终点。

最后，我想说：好的绩效管理，不是一套冷冰冰的制度，而是一套有温度的系统。它既要业绩，也要文化；既要短期，也要长期；既要保护强者，也要帮助弱者。

管理的本质，是激发人的善意。 绩效的本质，是帮助每一个人成长。希望今天的分享，能让你对绩效管理有一个全新的认识。

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