" 全球已经有 30 个国家，卖得最好的扫地机是追觅。" 这个声音从清华实验室走出来的极客，用了 8 年时间，把一个最初连马达都做不出来的团队，带到了世界舞台中央。

最近在接受央视采访时，追觅科技创始人兼 CEO 俞浩拆解了他们如何用技术信仰在全球市场登顶的故事。在很多企业把技术当成财务报表上的 " 成本 " 时，这家公司却选择了一条更难走的路。

2025 年的夏天，追觅扫地机团队正在攻坚新一代滚筒产品 X50 Pro。产品大致定型了，各端的同事对效果都很满意。他们还在这一代产品上推出了 "AI 地毯滚筒遮罩 " 这个首创技术，期待它成为家里铺地毯用户的首选。

距离上市只剩一个月，团队突然遇到了一个 " 意外 "。一个研发人员找到负责人，说他发现了一种能提高含水量的布料。这个提议让整个团队陷入两难。换布料，意味着产线要重新调整，现有的布料库存也面临报废。在大多数企业，这种临期更改大概率会被驳回，不安全，也不够 " 划算 "。

但追觅的团队思索之后，决定改。他们更关心的是，换上新布料后，扫地机的单次吸水量和自清洁能力都能得到明显提升。" 要把事情做到极致 " 这句话，在这一刻变成了行动。

这种对技术的执着，其实从追觅诞生之前就刻在基因里了。在国内高速马达只能做到 2 万转、戴森已经做到 10 万转的那个年代，追觅的早期团队就一头扎进了这个制造业的动力心脏。他们用了两年时间，硬是做出了 10 万转的马达，打破了国际巨头的技术垄断。公司是后面才成立的。

俞浩在专访中说了一个关键逻辑：" 从 2 万转到 10 万转，转速提高 5 倍，吸力会提高 25 倍。只有把核心技术做强，再去做产品，才能领先同行。" 这个逻辑帮他们打开了市场。追觅凭借强大的底层技术，做出了性能更强、续航更长的产品，甚至打破了小米生态链的一个不成文 " 规则 " ——每个赛道只做一家头部企业。

成为一家伟大的企业，不能只靠理想，还要有商业上的清醒判断。追觅虽然手里积累了大量技术，但他们没有一开始就挑战宏大的命题。他们选择先找到那个切口：一个长期回报足够高、技术壁垒足够深、又能被千家万户真正用起来的方向。第一个切口是马达。足够强劲的马达技术，让追觅在扫地机、吹风机等品类上迅速构建了深厚的技术护城河。2026 年 4 月，追觅拿下了全球扫地机销量第一。

第二个切口是机器人技术。智能算法、仿生机械臂这些底层技术积累，让追觅在割草机、空调、油烟机等品类上拿出了产品力极强的产品。以割草机为例，在追觅把激光雷达引入之前，行业长期用 " 边界线 + 随机路径 " 做主流的方案，机器需要依赖预埋边界线确定草坪范围，再通过随机行走完成覆盖，建图、定位和避障能力都处在相对初级的阶段。

追觅把汽车级的感知技术用在了割草机上，3D 激光雷达让割草机实现了无边界线建图、定位和避障，真正理解外部环境。这台机器的可探测距离能达到 70 米，能识别超过 300 种庭院物体。这种技术代差，让产品一上市就在欧洲市场引发了高度关注。

俞浩说自己有足够的耐心，" 我可以用 40 年乃至 50 年的时间，来一步步实现超越生命长度的目标。" 这种 " 一步步来 " 的节奏，也体现在研发投入的风险把控上。追觅坚持 " 三个 1/3" 的分配，把预研费用精细划分成技术迭代、中期技术创新、以及长期前沿技术及领域储备三个部分，确保核心技术保持领先性。

在创新选择上，他们有一套完整的筛选机制。产品部门产生 100 个技术创意之后，会引入粉丝和用户来共同投票，筛选出 10 个最直击痛点、最有价值的方案，再投入深度开发。这样做是为了确保首创方向不会跑偏，让技术信仰有稳固的现实落地点。

如今，追觅的产品已经覆盖全球 120 多个国家和地区，在扫地机、洗地机、割草机等多个细分市场站稳了脚跟，做到了行业第一的位置。而且他们还打破了 " 中国制造 " 在全球范围内 " 性价比产品 " 的刻板印象，卖出了比国际巨头更高的价格。

俞浩在采访最后总结了一个判断：" 中国企业以往做‘ N-1 ’的产品、低于海外产品价格的发展路径已经失效。" 追觅的实践提供了一个样本：在新的时代和阶段，敢于相信自己能做到第一，再用技术信仰和商业理性，一步步做成第一。