文 | 增长工场，作者 | 相青，编辑 | 赵元

一家拥有近 6 万家门店、规模超过麦当劳的全球连锁品牌，正面临增长挑战。

今年上半年，蜜雪冰城先后关闭尖沙咀、元朗及沙田石门 3 家门店，全港门店数量由高峰时期的 9 家缩减至 5 家。与此同时，其核心海外市场东南亚也出现闭店现象，自去年下半年开始，蜜雪冰城在越南的一些门店正悄然关闭，原先的店面要么空置，要么迅速被其他商家接盘。

2025 年财报显示，蜜雪冰城海外门店首次出现收缩，全年净减少 428 家，海外门店数量降至 4467 家。这距离它 2018 年开启海外扩张，仅过去七年。

与此同时，资本市场也开始重新审视这家曾备受追捧的中国消费出海样本。近期，蜜雪集团股价最低跌至 201.2 港元，较 2025 年 6 月历史高点 615.5 港元累计下跌约 67%。

过去，蜜雪冰城依靠极致低价、加盟扩张和供应链优势，在全球快速复制中国下沉市场打法。但如今，在香港、日本等高成本市场，以及越南、印尼等核心海外市场，原本高速增长的模式开始遭遇挑战。

一、关店！海外扩张踩刹车

过去几年，蜜雪冰城一直是中国消费品牌出海最激进的代表。

依靠极致低价 + 加盟裂变模式，它几乎复制了国内下沉市场的扩张路径，在海外市场一路狂奔。截至去年底，蜜雪在全球拥有 59,823 家门店，成为全球门店数量最多的现制饮品品牌之一。

但近一年以来，蜜雪冰城在多个海外市场开始踩下刹车，关店、收缩和加盟商退出的消息陆续传出。

近期传出关店消息的是香港市场。

今年上半年，蜜雪冰城先后关闭尖沙咀、元朗及沙田石门 3 家门店，全港门店数量由高峰时期的 9 家缩减至 5 家。这距离其 2023 年底高调进入香港，仅过去两年多时间。

其中，位于尖沙咀弥敦道的香港门店，曾因 9 港元柠檬水引发排队热潮，如今已拆除招牌，重新挂牌招租。据香港本地媒体报道，这间面积为 613 平方英尺（约 57 平方米）的店铺月租金高达 28.8 万港元，这意味着该店每月需要售出约 3.2 万杯售价 9 港元的鲜柠檬水才能勉强支付租金。

香港并非个例。

2023 年，蜜雪冰城进入日本市场时曾提出雄心勃勃的扩张计划，日本媒体报道称，公司目标是在 2028 年前后开出 1000 家门店。

然而，由于日本在人工、物流、供应链以及经营合规方面成本更高，同时日元贬值也推高了进口成本，因此依靠低价建立竞争力的模式面临更大压力。

蜜雪曾计划到 2023 年 12 月将日本门店数量增加至 20 家。然而到 2024 年 9 月底，日本门店仅有 5 家，截至 2026 年 6 月，日本全境门店数量不增反减，仅剩 4 家，千店蓝图化为泡影。

如果说香港、日本暴露的是高成本市场的挑战，那么真正值得警惕的，则是在海外核心市场越南开始降温。

2018 年 9 月，蜜雪冰城以品牌英文名 "MIXUE" 在越南河内开出海外首店。凭借珍珠奶茶定价 2.5 万越南盾（折合人民币约 7 元）的极致低价策略，蜜雪冰城迅速打碎了原本由中国台湾及本土品牌主导的当地中高价位茶饮格局。

越南和印尼市场迅速成长为蜜雪出海的核心双引擎。截至 2024 年第三季度，印尼与越南的门店数量分别飙升至 2667 家和 1304 家，合计占其海外总门店数的 82.9%。

但是自去年下半年开始，蜜雪冰城在越南的一些门店正悄然关闭，原先的店面要么空置，要么迅速被其他商家接盘。在社交媒体的茶饮创业者社群中，充斥着大量的店铺转让公告，以及蜜雪冰城品牌设备的清仓拍卖照片。

从香港、日本，到越南、印尼，蜜雪冰城正在经历出海以来第一次大范围的海外调整。过去依靠低价 + 加盟 + 供应链快速复制门店的增长逻辑，开始遭遇不同市场的现实挑战。

二、加盟 + 低价模式，为何遭遇规模瓶颈

蜜雪冰城海外关店，是过去高速扩张模式在海外市场遇到了水土不服。

在中国市场，蜜雪冰城依靠低价产品、加盟扩张以及成熟供应链，实现了极高的门店密度。但当这套模型被搬到海外，不同国家的消费结构、租金成本、人工成本以及市场竞争环境，让原本成立的商业公式开始发生变化。

首先，极致低价遇上高成本市场，单店模型难以成立。

香港是最典型的案例。蜜雪冰城最核心的竞争力，是用低价格吸引大量消费者。但在香港这样的高租金市场，低售价很难覆盖固定成本。

以尖沙咀首店为例，店铺面积约 57 平方米，月租高达 28.8 万港元。按照 9 港元一杯鲜柠檬水计算，仅覆盖租金，每月就需要销售超过 3 万杯产品，而这还不包括人工、原材料、物流以及运营成本。

这意味着，蜜雪冰城过去依靠 " 薄利多销 " 建立的模型，需要极高客流密度才能成立。但在海外市场，低价并不一定能够换来足够规模的消费。

日本市场也遇到了类似问题。

进入日本时，蜜雪冰城希望复制东南亚经验，但日本市场的人工、物流、合规成本远高于东南亚。与此同时，日本消费者对于茶饮品牌的选择更加成熟，单纯依靠低价难以形成长期竞争壁垒。

当成本端不断上涨，而售价又受到品牌定位限制时，低价模式的利润空间自然被压缩。

第二，加盟快速扩张，造成门店密度过高，却并没有带来边际效应的提升。

在东南亚早期扩张阶段，蜜雪冰城依靠低门槛加盟模式快速复制门店。以越南市场为例，早期加盟一家蜜雪冰城的投资成本约为 6 亿至 7 亿越南盾（约合人民币 18 万至 20 万元），这种极轻的资产模型极易吸引当地大量个人投资者，帮助蜜雪迅速完成市场铺开。

但同时，极速扩张也埋下了隐患。

在一些人口密集的区域，方圆 1 平方公里内据报道竟开有 4 到 6 家蜜雪冰城门店，这极大地摊薄了单店的平均营收。有蜜雪冰城加盟商向当地媒体反映，部分门店之间距离仅约 50 米，门店密度过高，这意味着蜜雪冰城不仅需要与其他茶饮品牌竞争，还需要在内部争夺同一批消费者。

最后，总部与加盟商之间出现利益矛盾。

加盟模式最大的优势，是能够快速扩张；但它的问题也在于，当市场进入调整期，压力往往首先传导到加盟商。

2023 年 9 月，为了应对本土崛起品牌的低价竞争，蜜雪宣布下调部分产品售价，部分产品降幅达到 25%，但加盟商表示，原材料采购成本仅下降约 8%-10%，利润空间因此受到挤压。

这场争议暴露出加盟模式的一个矛盾。总部可以通过降价扩大品牌竞争力，但终端门店需要承担售价下降带来的利润压力。当市场进入激烈竞争阶段，品牌增长与加盟商盈利之间开始出现分歧。

蜜雪冰城海外遇到的问题，并非低价模式失效，而是高速扩张后的规模瓶颈。

早期，低价帮助品牌快速占领市场；但当门店密度不断提升，新增门店不再只是带来增长，也可能分流已有客流。此时，如何提高单店效率、保障加盟商盈利、优化门店网络，成为蜜雪海外下一阶段必须解决的问题。

三、全球最大茶饮连锁，如何获得新增长？

从规模来看，蜜雪冰城已经是一家无法忽视的全球连锁巨头。

早在 2024 年，蜜雪冰城门店数量已经超过麦当劳和星巴克，成为全球门店规模最大的食品饮料连锁品牌，当年其全球门店数量超过 4.5 万家，而麦当劳和星巴克分别约为 4.3 万家和 4 万家。

麦当劳用了 50 年达到 4 万家门店规模，而蜜雪冰城仅用了二十余年便完成这一跨越。到 2025 年底，蜜雪冰城全球门店数量进一步接近 6 万家。

支撑这一奇迹的，并不是传统餐饮巨头依靠直营扩张的路径，而是一套更适合规模复制的加盟体系。

从创立之初，蜜雪冰城就没有把自己定位成一家单纯卖奶茶和冰淇淋的企业，而是一家围绕加盟商构建的供应链公司。

与麦当劳、星巴克等全球连锁不同，蜜雪冰城几乎不依靠直营门店扩张，而是通过加盟体系快速复制。总部负责品牌建设、产品研发、门店标准化以及供应链管理，加盟商则承担门店投资和日常运营。

这种模式最大的优势，是降低了扩张成本。

一方面，较低的加盟门槛吸引大量创业者进入，帮助蜜雪快速完成门店覆盖；另一方面，随着门店数量增长，供应链规模不断扩大，采购成本进一步下降，又反过来支撑更低价格和更快扩张。

这套模式帮助蜜雪冰城在全球市场完成了惊人的增长。

蜜雪集团 2025 年财报显示，公司全年营收 335.6 亿元，同比增长 35.2%；净利润 58.9 亿元，同比增长 32.7%。其中，来自商品和设备销售的收入为 327.7 亿元，占总收入的 97.6%；来自加盟和相关服务的收入为 7.9 亿元，占总收入的 2.3%。

但当规模达到一定阶段后，蜜雪也开始面对新的问题。过去，品牌竞争的核心是，谁能开出更多门店；如今，竞争逐渐变成，谁能让每一家门店持续盈利。

海外市场的调整，某种程度上正是这一转变的体现。

在东南亚市场，快速开店帮助蜜雪迅速建立规模优势，但门店密度提升后，如何避免内部竞争、提高加盟商收益，成为新的挑战；在日本、香港、美国等高成本市场，如何重新平衡价格优势和经营成本，也考验着蜜雪的全球化能力。

事实上，这也是所有中国连锁品牌出海都会经历的阶段。

早期依靠供应链和成本优势快速占领市场；进入成熟阶段后，则需要面对本地化运营、品牌溢价、加盟管理和单店效率等更复杂的问题。

今年 3 月，蜜雪冰城创始人张红甫卸任 CEO，接替者是年仅 35 岁、具有深厚财务及资本运作背景的原执行副总裁兼 CFO 张渊。张渊拥有清华大学金融学硕士学位，曾任职于美银证券与高瓴投资，并在早期参与了高瓴对蜜雪冰城的投资尽调。

这一调整，也被视为公司进入规模化经营新阶段的信号。蜜雪冰城正在告别早期依赖草根创业、跑马圈地野蛮扩张的上半场，正式跨入以精细化降本增效、重构利润曲线为核心的下半场。