对于 GSK 中国的员工来说，是格外漫长的一天。

上午 10 点，特药事业部 BLT、WRD 两条产品线全员会议召开，官方通知——两条业务线全部调整裁撤。中午 12 点，原呼吸事业部专项会议接踵而至，全再乐、欧乐欣团队大幅精简，仅部分表现突出的员工可申请内部转岗，其余全部协商离职。

同一天，GSK 中国宣布将旗下两款呼吸领域重磅产品——全再乐与欧乐欣的中国商业化权益，正式授予正大天晴。

卖产品、砍团队，发生在同一天。这不是巧合，而是一场精心设计的战略转身。

两款 " 印钞机 "，为何说卖就卖？

全再乐和欧乐欣，绝不是卖不出去的 " 烫手山芋 "。

恰恰相反，它们是 GSK 呼吸管线的核心成熟重磅品种。2025 年，全再乐全球销售额达 30 亿英镑（约 40 亿美元），稳居全球吸入制剂销售额首位；欧乐欣全球销售额达 5.42 亿英镑（约 7 亿美元）。两款产品全球累计销售超过 230 亿美元。

全再乐更是中国首个且唯一可同时用于哮喘和慢阻肺维持治疗的单吸入装置三联疗法。2019 年在中国获批用于慢阻肺，2026 年 1 月刚刚拓展成人哮喘适应症。

产品没问题，问题出在战场变了。

随着吸入制剂集采落地，原研药价格大幅下滑，成熟品种的销售利润持续变薄。曾经被称为 " 药王 " 的吸入用布地奈德混悬液纳入第五批集采后，销售额大跌约 23%。

继续自建庞大销售团队去啃存量红海市场，投入产出比越来越低。把销售重担交给本土药企正大天晴，自己拿稳定的授权收益、砍掉运营成本——对 GSK 而言，这是更稳妥的选择。

事实上，这已是双方第二次牵手。2026 年 5 月，正大天晴已经拿下了 GSK 乙肝功能性治愈候选药 Bepirovirsen 的中国内地商业化权限。从肝病到呼吸，合作版图正在快速扩张。

不止 GSK，跨国药企正在集体 " 瘦身 "

GSK 的这波操作，放在更大的行业背景里看，一点也不孤立。

近一个月，礼来、阿斯利康、赛诺菲中国区接连传出裁员消息。7 月 1 日，礼来中国正式启动全员组织优化；6 月中，阿斯利康中国区启动人员优化，心血管肾脏代谢线安达唐 BBU 团队直接裁掉 30%；6 月初，赛诺菲糖尿病事业部开启新一轮人员优化。

赛诺菲剥离消费健康业务一次性减员超 8000 人，GSK 关闭 4 个生产基地、退出 5 国市场，诺华连续五年缩减规模——跨国巨头正在集体退潮。

这不是行业落幕，是彻底重构。

GSK 在下一盘什么棋？

表面看是 " 撤退 "，实则是精准的 " 聚焦 " 。

2026 年 1 月，新 CEO 卢克 · 米尔斯正式接任。6 月 9 日，GSK 宣布以约 106 亿美元收购美国肿瘤药企 Nuvalent ——这是 GSK 十余年来最大一笔并购。与此同时，GSK 在全球范围内裁撤研发岗位，将资源集中到免疫系统科学、HIV、肿瘤、传染性疾病四大核心领域。

中国区同样在重组。GSK 中国将原有分散的商业团队整合为处方药、疫苗两大独立业务单元。处方药聚焦 IL-5、肿瘤、肝病、HIV 等领域，疫苗业务继续聚焦成人疫苗。

卖掉的，是不再适应新战场的成熟资产；留下的，是面向未来的创新阵地。

7 月 8 日那一天，被裁的员工收到了一封内部信。信里写道：" 经过公司管理层审慎研究和决策，公司决定从即日起，对肝炎 / 免疫产品组织架构进行调整。您的岗位也因此受到了影响，公司将不得不调整与您的劳动关系。"

GSK 为离职员工提供了优于法律标准的协商解除补偿，并委托第三方顾问团队提供咨询服务。

但对那些被裁的员工来说，再优厚的补偿也无法抚平被 " 优化 " 的痛感。他们曾是这家百年药企在中国市场的 " 毛细血管 "，如今却成了战略转型的 " 代价 "。

GSK 的棋局还在继续。而棋盘上被拿掉的那些棋子，背后是一个个真实的人生。