CXO 的两大支柱，一技术，二人才。

技术在手，现在开始比拼谁更能吸引、留下、长期绑定核心骨干人才。

图源：企业官网

原料药龙头3400万期权激励96人，撬动CDMO 业务

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根据普洛药业 2026 年股票期权激励计划（草案），其拟向 96 名 CDMO 核心管理人员与技术骨干人员首次授予 608.40 万份股票期权，行权价格为 13.38 元 / 份，预留 151.30 万份，3,468 万元费用，合计占公司总股本的0.66%。

这家原料药龙头，正在用一份精准的期权方案为 CDMO 转型押注：

1、这不是全公司雨露均沾、高管分蛋糕的激励，而是精准锁定 CDMO 核心团队，且为首次。

2、三层考核，四期行权，层层推进，深度捆绑：设置公司层面、事业部层面及个人层面业绩考核要求，四期行权比例分别为 15%、20%、30%、35%。同时给96 人的期权，不是 " 奖金 "那么简单，而是用 5 年等待期锁住 CDMO 最不能流失的人，期权的价值不在于今天值多少，而在于 CDMO 业务越成功、期权越值钱——利益彻底绑定。

3、五年增长为战略导向目标，撬动业绩长线、持续高增：激励计划有效期最长不超过 60 个月，公司层面考核以 2025 年净利润为基数，2026 年至 2029 年净利润增长率分别不低于 10%、20%、35%、50%。

为什么只激励 CDMO？

投研界分析指出，普洛药业正站在战略转型的十字路口。2025 年原料药主业营收 61.65 亿（-28.74%），利润率仅 13.53%，行业周期底部挣扎；而 CDMO 业务 21.98 亿（+16.66%），毛利率高达 45.24%，在手订单超 60 亿元，项目数 1,311 个（+32%），其中商业化阶段 398 个，这条线正在从 " 培育期 " 进入 " 收获期 "。精准激励 CDMO 的本质是告诉市场和团队，" 这条线是公司未来的命脉，我们愿意为它单独下注 "。这是一份用激励方案宣告战略方向的方案。

普洛药业方面也表示，激励计划紧扣公司 CDMO 业务 2030 战略目标，聚焦核心人才队伍建设，充分彰显了公司深耕 CDMO 赛道、坚定推动业务高质量发展的决心。

拆分业务来看，原料药团队的 KPI 是 " 降本增效、守住份额 "，用年终奖和绩效工资激励即可；而 CDMO 团队的 KPI 是 " 拿新项目、推商业化、建新平台 "，需要的是与长期业绩挂钩的激励工具。投研人士认为，不同业务、不同阶段、不同激励——这是成熟企业的 " 分层激励 " 思维。全公司一碗水端平反而是 " 低效激励 " ——分层精准比雨露均沾更能激发战略业务的动力。

类似激励大招，药明康德、睿智医药都在用

CXO 的两大支柱，一技术，二人才。技术在手，现在开始比拼谁更能吸引、留下、长期绑定核心骨干人才。将企业增长战略与核心骨干团队长期紧密捆绑成为一种有效的策略。普洛药业之前，药明康德、睿智医药都在落地。

睿智医药在经历管理层动荡、战略摇摆的 " 失速 " 阶段后，在新任董事长胡瑞连主导下完成治理重塑，一是战略聚焦，快速执行 " 收缩低毛利化学业务、聚焦高增长（ADC/XDC、小核酸、CRO/CDMO 整包服务）" 的战略。二是股权激励与人才绑定，通过高额股权激励费用（2025 年前三季度新增 3563.69 万元）绑定核心团队，代价是短期账面利润承压，但换来骨干稳定与战略执行力。

" 剔除股权激励费用后，去年 Q3 归母净利润同比增长 1299.46%" 的数据，以及 2026 年 Q1 剔除股权激励费用摊销后，归母净利润为 1058.35 万元（同比 +59.34%），扣非净利润同比增长 672.24%，证明了这套 " 以短期让利换长期增长 " 的策略已初显成效。

睿智医药设定了 2026 年营收同比增长 15%-35% 的目标，通过高股权激励绑定核心人才，正试图从 " 药明康德 " 们身后重新切回 CXO 头部牌桌。

而作为全球 CXO 行业的绝对龙头，药明康德在 2025 年实现营收 454.56 亿元、归母净利润 191.51 亿元的强劲业绩后，也正通过大手笔的激励计划将核心团队与公司的增长目标深度绑定。

公司于 2026 年 6 月完成 25 亿港元 H 股奖励信托计划的股份购回，该计划直接锚定 2026 年营收目标：若达到 513 亿元，核心员工可获最多 15 亿港元对应股票奖励；若进一步达到 530 亿元，则可解锁全部 25 亿港元奖励。这一机制将管理层的利益与公司业绩强挂钩，体现了龙头对增长确定性的信心。

行业在进化，CXO用人也在迭代

CXO 行业的竞争逻辑已经变了。过去，行业黄金发展期，各方野蛮生长、扩大规模，有实验室产能就有订单，用标准化薪酬换取标准化执行，人员流动率高、忠诚度低，但问题不大。

现在不一样了，CXO 进入分化发展阶段，行业从 " 订单与产能红利 " 转向 "技术与效率红利"，比的是谁能留住核心技术人员、谁能更快跑通新赛道（ADC、小核酸、多肽）、谁能深度绑定客户。

用人逻辑也必然随之变化，靠年终奖留不住能帮公司不断成长发展的核心人才，需要的是真正能与长期利益绑定的激励工具。

用人迭代的信号已经很明显了。 普洛药业为 96 人设五年期权，锁定 CDMO 转型的核心力量；睿智医药用高额股权激励费用换回骨干稳定和战略执行力；药明康德用 25 亿港元 H 股奖励计划锚定营收目标。头部及中坚 CXO 公司都在做同一件事：从 " 花钱买人 " 转向 " 用股权留人 "。

这不是巧合，是行业走到分化期后，用人逻辑自然迭代的结果——人才和战略执行力正成为决定谁能留在牌桌上的一张牌。用人逻辑变了，是因为行业的玩法不一样了。而这也是 CXO 公司正在走向成熟和差异化发展的标志之一。

参考来源：

[ 1 ] 盖德视界

[ 2 ] 寒冰股权实战

[ 3 ] 企业官网

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撰写编辑：May / 封面图来源：网络

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