2026 年 7 月第一周，快消圈被一份内部通报炸开了锅。

杭州娃哈哈宏辉、丽水宏胜等五家核心营销实体联合签发文件：单日关户 78 家经销商，对 1191 家整改不力的经销商下发警告函。而全国尚有 42 个长期空白区块——老经销商被清退后，超过两个月没人接盘。

关户数是上个月的三倍多。警告函覆盖面之大，让任何一家快消企业的终端网络都为之震动。

这是宗馥莉接棒两年以来，对宗庆后 1994 年建立的 " 联销体 " 体系最猛烈的一次 " 清洗 "。

消息流出后，经销商群里炸了。" 宗馥莉对经销商大开杀戒 "" 空白区域会越来越多 "" 杭州大本营都没人接盘 " ——从前娃哈哈人、现娃哈哈人，各种群里、各种骂。

但抛开情绪，这份通报值得行业人认真看一遍。因为宗馥莉想要的东西，恰恰是大多数快消品牌嘴上说、手上软的一件事。

一、联销体失效的本质：经销商没有变懒，是 " 用户 " 不见了

先回到联销体的底层逻辑。

1994 年宗庆后提出联销体时，中国快消品市场是典型的卖方市场。经销商打保证金、厂家发货、经销商铺终端、终端卖给消费者——链条清晰，利益分明。一级经销商每年要缴纳相当于销售额 10% 的保证金，娃哈哈以高于银行的利率付息，经销商按月打款、排队等货。

这套机制运转了近三十年，一度被写入商学院教材。它的核心假设是：只要把货铺到终端货架上，消费者自然会买。

但当买方市场成型后，这个假设正在瓦解。

看看这批被清退经销商的画像：48 家核心重灾区，占清退总数的 61.5%。它们从 2025 年 11 月到 2026 年 6 月，连续八个月累计销售持续负增长，6 月单月销售额同比跌幅超过 40%。还有 6 家连续两个月零业绩，基本丧失了配送功能。

40% 的跌幅是什么概念？在快消饮品行业，销售额同比下滑 40% 是判定渠道失效的核心危险红线。

但更值得深究的是另一个指标—— " 订单缓发占比超过 50%"。这在通报里被单独拎出来点名了一家经销商。所谓 " 缓发 "，指的是经销商在账面上下单了，但货出不去——要么是自身库存积压，要么是资金链紧张，要么是对后市动销没信心。超过一半的货物滞留厂家仓库或物流途中，压根没进入终端。

这是一种 " 纸面出货、实际滞销 " 的虚假繁荣。

老经销商的问题，说白了就一句：他们手里有 " 铺货能力 "，但没有 " 用户连接能力 "。

当品牌需要的不再是 " 把货放上去 "，开始追问 " 谁在买、为什么买、下次怎么让他再买 " 时，联销体的根基就松动了。联销体失效的本质，是品牌和消费者之间隔了三层经销商，每一层都在传递货，但没有一层在传递 " 用户 "。

二、宗馥莉在做什么：从 " 渠道推货 " 转向 " 用户拉货 "

讲清楚背景，再看宗馥莉的动作，逻辑就清晰了。

她的改革方向可以提炼为四个关键词：削层级、控终端、大商严选、码到小 b。

" 削层级 " 好理解。传统联销体的结构是总部 - 省区分公司 - 特约一级批发商 - 特约二级批发商 - 二级批发商 - 三级批发商 - 零售终端。七层下来，营销费用被层层截留，终端政策到门店时已经面目全非。宗馥莉要做的，是把中间层级削掉，让品牌和终端之间只隔一两个节点。

" 控终端 " 是削层级的目的。2025 年，宗馥莉组建了一支 12000 人的终端队伍，推行严苛的终端陈列质量考核，核心就是让娃哈哈的产品占据门店的黄金位置。同一年，她亲自接管了宏胜饮料营销中心，把销售公司核心科室合并为商超特通与渠道管理两大部门。

" 大商严选 " 在这次的 78 家清退中体现得最彻底。通报的处罚标准非常具体：连续三个月负增长、订单缓发超 50%、当月零业绩、终端陈列未达标且综合得分区域末位——量化到了小数点，人情这块没有操作空间。

但 " 码到小 b" 才是四个关键词里最关键、也最容易被忽略的一个。

它在说一件事：娃哈哈开始用一物一码的数字化系统，绕过经销商层级，直接触达终端门店乃至消费者。

举个例子。消费者买一瓶娃哈哈冰红茶，开盖扫码参与抽奖，中 " 一元乐享 " 后凭电子券到店兑换。整个过程，品牌直接连接了消费者。消费者在哪买的、什么时候买的、买了什么口味、有没有复购——这些数据直接进入品牌的数据池。

这表面看是一次营销活动。实际上，这是一次权力转移。

过去，消费者的信息在经销商手里。品牌知道货发出去了，但不知道被谁买了。经销商掌握了终端的 " 人脉 " 和 " 面子 "，也就掌握了渠道话语权——品牌再做活动，经销商不配合，政策就到不了消费者。

一物一码打破了这个格局。码就是品牌的 " 眼睛 "，它绕过硬阻在中间的经销商，直接看到了终端和消费者。谁掌握数据，谁就掌握渠道话语权。

三、经销商 " 没有安全感 "：生产关系变了，利益分配机制没跟上

这轮改革里，经销商端最大的情绪是 " 没有安全感 "。

通报下的评论有一个共同声音：你考核这么严，冰柜任务完不成就换人，空白区块这么多，谁还敢进场？

安全感这事，放在联销体时代是有解的。老经销商为什么敢打保证金？因为 " 关系 " 提供安全感。宗庆后时代的经销商大会上，老板和经销商喝酒交心，渠道里的人情厚度，是合同的补充条款。经销商相信，只要不犯大错，品牌不会动自己。

宗馥莉用 KPI 替代了 " 关系 "。这是一套完全不讲人情的语言。销售额同比跌幅超 40%，关户；订单缓发超 50%，关户；连续两月零业绩，关户；上月警告后仍未改善，关户。

在存量市场里，这套逻辑在战略上是成立的。低效渠道不砍掉，品牌的营销费用就一直在打水漂。但执行层面出现了两个问题。

一个问题是：量化考核只告诉经销商 " 你不行 "，没有告诉经销商 " 你怎么才行 "。

通报里写的都是结果指标：销量下滑、缓发过高、零业绩。但经销商为什么会下滑？可能是公司给的任务本身就超出了区域容量，可能是上游涨价但零售价不让动导致毛利被压死，可能是周边区域出现了窜货。这些问题经销商自己解决不了，考核单也解决不了。

第二个问题更根本：经销商的安全感，不来自 " 关系硬 "，而来自 " 数据透明、分润清晰 "。

宗馥莉想要的是一种新型的厂商关系：经销商依然是履约和服务的伙伴，但品牌的营销费用从 " 打包给经销商自己看着花 " 变成 " 品牌通过数字化工具精准投放到 b 端和 C 端 "。这个转变里，经销商的角色从 " 区域操盘手 " 变成了 " 配送 + 垫资商 "。

角色变了，利益怎么重新分配？

经销商的利润结构很现实。2026 年 7 月 1 日起，娃哈哈纯净水（596ml × 24 瓶）每箱供货价上调 0.5 至 1 元，官方同时强调：终端零售价不变。这等于把 PET 包材涨价的成本压力全部传导给了经销商。经销商每箱的毛利被吃掉 0.5 到 1 元，终端还不能涨价找补。冰柜维保、商圈硬塞冰柜的亏损风险，也得经销商自己扛。

当经销商发现，自己垫了更多的钱、背了更重的考核、利润被涨价压缩，而品牌通过数字化工具绕开自己直接连接了门店和消费者。游戏规则变了，但分钱的规则没跟上。

这就是 42 个空白区块无人接盘的深层原因。有能力的经销商看的是 " 能不能赚钱 "，品牌大不大是其次。如果新接盘的经销商面对的是利润被压缩、考核严苛、又看不到数字化工具带来的效率提升，他凭什么进场？

四、冰柜之战只是表象，" 用户资产私有化 " 才是终局

再来看冰柜这件事。

2024 年 9 月，宗馥莉挂出了一份冰柜招标公告：61735 个旧冰柜维保，10 万台智能冰柜新投。2025 年，娃哈哈的冰柜开始出现在景区、学校、车站。一个县城大概投几十台。

但这些数字放在行业里，差距一目了然。农夫山泉的智能冰柜早已突破 80 万台，终端网点超过 300 万个。娃哈哈的冰冻化率和农夫山泉之间，差了一个数量级。

宗馥莉大量投放冰柜、组建 12000 人终端队伍，是在补课。补过去二十年娃哈哈在终端陈列上的欠账。在饮料行业，冰柜就是夏天的生命线。近八成消费者买饮料时会优先选冰饮，没有冰，消费者转头就走。

但补课补到 2026 年，形势变了。

2026 年，终端门店的空间已经趋近饱和。一个 200 平方米的小店，普遍有 4 台以上立式冰柜和 3 台以上卧式冰箱，店主已经没有空间容纳新设备。冰柜从 " 战略武器 " 变成了 " 门票 "，没有不行，有了也不一定赢。

真正的竞争转移到冰柜之外。智能冰柜的价值，不在制冷，在数据。当冰柜能实时传回销售数据，哪款产品卖得快、什么时段是高峰、周边消费者的偏好是什么，冰柜就成了 " 用户资产的收集器 "。

如果娃哈哈只是把冰柜铺下去，没有配套的数字化用户经营体系，扫码率上不去、消费数据沉淀不下来、用户画像出不来，那冰柜就是 " 电费吞噬机 "。电费花了，冰占了终端有限的空间，但品牌并没有真正拿到 " 用户 "。

这才是宗馥莉 " 码到小 b" 策略指向的终局：用户资产私有化。

过去，快消品牌的 " 用户 " 是一个模糊概念。品牌知道今年卖了多少箱水，但不知道被多少人买了、这些人是谁、多久买一次、为什么选这个牌子。销量是品牌的，用户是终端的。

通过一物一码、智能冰柜、终端数字化工具，品牌要做的，是把 " 用户 " 从终端手里拿回来。消费者扫码的一瞬间，就从 " 路人甲 " 变成了品牌数据池里的一个 ID。他的消费行为、偏好标签、活跃度打分，都在品牌侧沉淀为可运营的资产。

当品牌沉淀了足够多的用户数据，才可以做一件事：全渠道触达、全链路数据、全生命周期经营。

五、空白区块：新老交替中最危险的断层

谈完了方向，再回看 42 个空白区块。

这不是小数目。饮料行业 7 月是出货高峰，全国出现 42 个长期无人接盘的市场，意味着这些区域的消费者在夏天最热的时候，买不到娃哈哈。品牌在当地的份额直接流失给竞品。

宗馥莉的应对手段很直白：对内部销售团队开出阶梯式罚单，省级经理最高被单项扣罚 2000 元。责任直接挂钩到个人钱包。

但罚款只能传递压力，不能制造经销商。

一位业内人士的话很关键：当前传统快消品经销商的风险偏好已经变了。面对保证金追加、高额年度任务压货、无糖茶和饮用水等红海市场，他们越来越谨慎。省级经理在短期内，很难物色到愿意垫资、具备配送能力又听话的新大商。

这不是销售团队努不努力的问题，是一个经济学问题。

宗馥莉改革的根本意图是对的。但如果不能给新经销商设计一个清晰的盈利模型：数字化工具帮他提效率、品牌数据帮他做动销、分润机制让他赚到钱，市场真空期就会被无限拉长。

六、进化，而非替代

聊完产品和机制，回到 " 人 "。

宗馥莉说，她更愿意把这理解为 " 一种进化，而非替代 "。

这句话是对的，但需要落到利益上才算数。

经销商依然是履约和服务的伙伴，这一点不会变。快消品是物理世界里的生意，货要从工厂到消费者手里，配送、补货、陈列、售后，这些事情必须有人做。数字化工具能做的是让这些事更高效，简化重复劳动。

但 " 用户 " 必须回到品牌手里。

这件事的意义，不止娃哈哈。整个快消行业都在经历同样的阵痛。农夫山泉靠厂商协同精耕终端；康师傅逐年精简低效经销商优化单商产出；天丝红牛收回总代理权自建直营渠道，单一分销体系已经撑不起增长。品牌都在抢终端控制权，区别只在于用温柔的方式还是暴烈的方式。

当品牌通过一物一码连接了终端门店和消费者，当营销费用可以绕过层级直达 b 端和 C 端，当用户数据在品牌侧沉淀为可运营的资产，品牌才有了真正意义上的 " 全域粉销 "：全渠道触达、全链路数据、全生命周期经营。

娃哈哈这次清洗的 78 家经销商，只是快消渠道变革的一个切面。更深的命题是：你的品牌到底拥有什么？如果你只拥有出货量，而没有拥有 " 用户 "，你的渠道再密，也只是在替别人养鱼。

而这场 " 进化 " 要落地，光靠罚款和清退是不够的。它需要一整套数字化基建：一物一码的触达体系、智能终端的消费数据沉淀、经销商的分润结算工具、用户资产的标签和运营平台。从 " 连得上 " 到 " 看得见 " 再到 " 分得清 "，每一步，都是系统工程。

娃哈哈的改革还在进行中。78 家之后，是否还会有下一批？42 个空白区块何时能补上？冰柜铺下去后扫码率能到多少？这些问题没有标准答案。

但有一点是确定的：在存量竞争的快消市场上，谁能先把 " 用户 " 从模糊的群体变成清晰的资产，谁就拿到了下一阶段的入场券。

宗馥莉要的，就是这个。关于米多

米多公司成立于 2014 年，是国内领先的营销数字化整体解决方案服务商。在营销领域，米多以企业业务能力（EBC）为核心，于 2021 年率先提出 " 全域粉销 "，以用户为核心、以数字化为底座，实现全渠道、全场景、全生命周期的用户经营模式，推动品牌从 " 经营渠道、贩卖商品 " 向 " 经营用户、沉淀资产 " 跃迁，构建基于 " 立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生 " 的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过 " 网络协同 " 和 " 数据智能 " 双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾 3000 家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、上海家化、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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