7 月 3 日，长生人寿官网更新信息显示，在获得监管批复后，原副总经理（主持工作）周捷的职务已正式变更为总经理，同时兼任首席合规官和董事会秘书。

周捷出生于 1972 年，早年在中国农业银行黑龙江省分行科技部从事基层技术工作。2000 年转入长城资产哈尔滨办事处。2009 年加入长生人寿后，他的职业轨迹几乎覆盖了每一个核心板块，从信息技术、中介业务、团险，到分公司管理等。

2016 年进入高管层，周捷长期兼任董事会秘书等职。2024 年 11 月有消息称原总经理沈逸波因身体原因退居二线，时任董秘周捷主持公司工作。2025 年 7 月，周捷获批副总经理（主持工作）资格，直至本次变动。

由内部提拔而来，横跨多岗、熟悉公司全盘业务的总经理，既确保了经营的连续性，也引发外界对于长生人寿 " 改革还是守成 " 的讨论。

与此同时，原董事长杨国兵到龄退休，现任党委书记陆逸的董事长任职资格正在审批之中。

董事长杨国兵已届退休年龄，陆逸已以党委书记身份主持公司相关工作。后续董事长一职是否有所变动，尚待监管部门和公司进一步披露。

无论如何，等待长生人寿新领导班子的，正是多重压力交织下的变局。

长生人寿的前身，是成立于 2003 年的广电日生人寿。作为中国首家获准开业的中日合资寿险公司，它由上海广电与日本生命保险共同出资成立。

2009 年长城资产入主后，当时的设计是，由长城资产提供央企信用背书与国内资源，日本生命保险输出精算、风控与资产负债管理经验。

二十三年过去，这种 " 央企信用 + 外资技术 " 的组合并未转化为持续的竞争优势。

近十年来，长生人寿累计亏损超过 15 亿元。

2016 年至 2025 年这十年中，公司仅在 2016 年和 2021 年实现微薄盈利，其余八年悉数亏损。

去年权益市场迎来牛市，非上市险企整体盈利大增逾 1.7 倍。但长生人寿却亏损超过 5.2 亿元，创下近十年峰值，亏损额较 2024 年直接翻倍。

保费收入也从 2023 年的 32.39 亿元降至 2024 年的 28.49 亿元，再跌至 2025 年的 19.26 亿元，两年间缩水超四成。

亏损根源在于资产与负债的双向挤压。

资产端，市场利率持续下行。固定收益资产收益走低，而公司自身博取超额收益的能力有待提升。

2025 年第四季度，出现了两笔重大投资减值。一是光大永明—中信国安不动产债权投资计划，累计减值 6857 万元。二是海航破产重整服务信托，当期减值 2100 万元（审计前）。

负债端，存量业务中仍有相当比例的高预定利率保单，成本锁定在 3.5% 至 4.025% 甚至更高水平，利差损隐患持续悬置于头上。

压力叠加之下，净资产从 2025 年四季度的 -2.26 亿元，进一步恶化。

2026 年一季度末，长生人寿净资产跌至 -4.13 亿元，继续资不抵债。且核心偿付能力充足率 45.4%、综合偿付能力充足率 55.5%，双双跌破监管红线。

公司预测，今年二季度核心偿付能力充足率可能进一步降至 21.6%，综合偿付能力充足率降至 34.5%。

比财务数据更令人忧虑的，是资本补充的屡屡碰壁。

2021 年，长生人寿大股东长城资产与长城国富曾挂牌转让合计 70% 股权，市场一度将此解读为长城资产清理金融牌照、回归主业的标志性动作。有媒体报道，彼时腾讯、京东等均被视为潜在意向方。

然而，该项目历经多次中止与恢复，始终未能找到接盘方。其中，腾讯已在其他险企拥有战略持股的股份，京东牵头的联合体因后续该项目多次中止未能进入实质交易阶段。

四年后的 2025 年 12 月 10 日，上海联合产权交易所公告，该股权转让项目正式终结。

控股权转让碰壁后，公司转而选择增资扩股。

今年 6 月 1 日至 22 日，长生人寿在北京产权交易所挂出增资项目推介，设置了堪称 " 零门槛 " 的征集条件：意向合作方数量不限、参考价格面议、不设诚意金门槛。

几乎放弃议价权的引资姿态，这在保险行业极为罕见。

然而，外部引战依然遇冷。

对于潜在战略投资者而言，接手一家净资产为负、偿付能力逼近红线的寿险公司，需要承担的绝不仅仅是账面上的亏损数字。投资者需要立即补足资本缺口、消化历史业务形成的高成本负债，并为后续转型投入新的资源。

2025 年，财政部将其持有的长城资产 73.53% 股权，全部划转至中国投资有限责任公司（简称中投）全资子公司中央汇金投资有限责任公司（简称中央汇金）。由此中央汇金成为长生人寿的实际控制人。

外部路径基本走入僵局后，" 中投系 " 内部整合被提上日程。

目前主要有两个潜在方向：其一，由中投旗下中再集团全面收购，补齐寿险直保牌照短板，完成保险全产业链布局；其二，新华保险接盘，或探索吸收合并路径，实现区域业务协同并化解体系内同业竞争。

无论哪种方案，都面临同一个问题：谁来为长生人寿历史包袱买单？

引入外部资本只能暂时解决 " 活下去 "，但回答不了 " 怎么能过得好 "。

2025 年 " 行业普涨、我独大跌 " 的反差，恰恰说明问题不在于外部环境。

长生人寿至今仅在浙江、江苏、北京、四川、山东、河南设立 6 家省级分公司，远未形成全国性覆盖。

有限的区域布局，限制了长生人寿保费规模的扩张空间，难以形成成本摊薄效应。业务结构曾高度集中于银保渠道的储蓄型产品，价值率偏低，对资本形成持续消耗。另外，公司在个险渠道建设、健康养老服务生态等新增长领域，相较头部险企多年积累的成熟个险体系，尚处于起步阶段。

经营模式跟不上行业演进的节奏，令长生人寿在行业回暖期未能同步受益。

保险行业正在加速 " 减量提质 "。头部险企凭借规模效应持续扩大优势，中小险企加速出清。

2026 年上半年，2332 家保险公司分支机构退出市场，基层末梢网点是出清主力。中小金融机构风险化解已连续三年被列为监管五大重点任务之首。

财务指标告急，资本亟待补充，业务转型尚未完成。

摆在周捷和长生人寿面前的任务清单，清晰而沉重——

稳固经营基本盘、全域严控各类风险、加快业务结构转型、谋划长效高质量发展。

接下来的半年到一年，将是决定其命运的关键时期。

存续与重生。随波逐流，还是咬牙活下去。

有时并不由人选择。