出品｜虎嗅商业消费组

作者｜刘纾含

编辑｜苗正卿

题图｜安踏

安踏主品牌的 " 奇迹 "，暂时没有发生。

7 月 15 日上午，安踏集团确认，徐阳因家庭原因辞任安踏品牌 CEO，集团已经批准，并将对其 " 另有任用 "。安踏集团执行董事、联席 CEO 赖世贤即日起代理安踏品牌 CEO 一职。同时，安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。安踏集团有完备的组织及业务管理体系，持续吸纳全球的优秀人才，赋能安踏品牌持续深耕大众运动，为消费者创造更大价值。

公开资料显示，徐阳早年出身广告行业，2006 年正式加入安踏，先后负责品牌管理、篮球等业务，2019 年出任始祖鸟中国区总经理。2023 年，徐阳被调回安踏主品牌，成为安踏上市以来最大规模组织调整中的关键人选。

掌管安踏后，徐阳持续推动安踏按照人群、品类、货盘和渠道拆分出更细的经营单元，并推出 " 安踏 SNEAKER VERSE"（下称安踏 SV）、" 超级安踏 " 等多种新店型。其中，安踏 SV 主推先锋设计和限量款球鞋，针对热爱球鞋文化的年轻潮流群体；" 超级安踏 " 则主打高性价比，对标优衣库、迪卡侬。在徐阳的构想中，要让安踏这个依靠标准门店、统一货盘和庞大渠道成长起来的大众品牌，变得更贴近不同消费者。

他为此设定了一个自己也承认 " 激进 " 的目标，计划在 2023 年至 2026 年，安踏品牌流水年复合增长 10% 至 15%，到 2026 年实现 600 亿元收入，"3 年内安踏单品牌超越中国耐克 "。

然而现实是，不仅过去两年耐克大中华区销售持续下跌，安踏品牌也没有获得预期的提升。2024 年，安踏品牌收入 335.2 亿元，同比增长 10.6%，尚在目标区间下沿；2025 年营收 347.5 亿元，增速骤降至 3.7%，毛利率与经营溢利率分别下滑 0.9 和 0.3 个百分点，2026 第一季度，安踏品牌仅实现 " 高个位数 " 增长。

一名接近安踏的人士对虎嗅表示，徐阳的优势主要在品牌塑造、消费者洞察与零售创新，确实改变了安踏主品牌过去相对统一、粗放的经营方式。

在该人士看来，过去三年，安踏在店型、组织和消费者分层上推进较快，但由于发展时间较短，目前看来，相应的商品体系、渠道协同和经营效率，还没跟上增长的节奏。部分改革已经改善了品牌形象和零售能力，却尚未形成足以拉动主品牌大盘的新增量。

徐阳时期的安踏，被深深印上了 " 高举高打 " 的印记，但随着鞋服市场进入存量竞争，以上为期三年的新实验，不同程度地转入调整和效率验证阶段。此次人事调整，尽管并不能说明徐阳改革的 " 失败 "，但对于已经跨过 300 亿元收入门槛的安踏品牌而言，如何改善盈利水平，提升运营效率，依然是其必须直面的考题。

主品牌增速放缓

从集团层面看，安踏集团仍然是一台高速运转的机器。据财报，2025 年安踏集团全年营收 802.19 亿元，同比增长 13.3%。迪桑特年流水首次突破百亿元，可隆等品牌同步冲高，带动其他品牌板块收入大涨 59.2%，成为集团最强增量来源。

但作为第一收入来源的安踏主品牌，2025 年只交出了 3.7% 的增速，全年收入 347.54 亿元，经营利润仅增 2.5%，经营利润率回落至 20.7%，收入占集团比重进一步缩至 43.3%。

当一个贡献四成以上收入的核心板块连续放缓，安踏集团不得不重新审视主品牌的战略角色。

鞋服行业分析师文竹认为，作为国民基本盘，安踏主品牌的 " 摊子太大 "。" 下沉市场是竞品盯着的基本盘，竞争激烈；同时品牌又需要‘向上走’，不做就永远被压在平价层。" 因此实现高增长，天然是一件有难度的事。

更核心的冲突藏在底层逻辑里。安踏的立身之本是规模：集中采购压成本，大货生产摊费用，万店网络触达用户，爆款单品快速放量，体系越统一，效率越高。

徐阳推的精细化，却是 " 反着来 " 的。人群要拆分，货盘要区隔，店型要各做各的体验，还要留足小批量试错的空间，强化总部直营的管控力。一边要集中求规模，一边要拆分求精细；一边要全渠道放量跑周转，一边要高端店做稀缺树调性，两套逻辑从根上就存在张力。

鞋服时尚行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄告诉虎嗅，徐阳在安踏确立的分层货盘、分级店型、专业品类研发和数字化 DTC 等核心思路，都是安踏该长期保留的能力。

但高端直营的重资产模式，和安踏庞大的大众货盘、加盟体系天生存在结构性错配，过度拆分事业部造成部门壁垒、成本抬升、库存统筹困难；盲目复制重资产高端店型，拖累整体周转效率，也损害原有加盟渠道生态。

程伟雄认为，" 后续，安踏应保留精细化分层运营、专业品类研发、全域数字化零售的底层能力；调整完全割裂的事业部架构、重资产高端店扩张节奏和直营化改造速度，兼顾品牌升级调性与国民主业大盘的整体盈利和周转效率，实现平衡发展。"

精细化和规模之间的 " 冲突 "

徐阳任内最重要的动作，是把安踏做细、做小、做分层。

据虎嗅梳理，三年内，安踏主品牌持续推进门店分层与业态创新。一方面，将常规门店划分为竞技场级、殿堂级、精英级、标准级和基础级，适配不同城市、商圈和门店规模。

另一方面，推出安踏 SV、安踏冠军、超级安踏、ZERO 等特色业态，分别承接潮流鞋履、户外、大众全场景和可持续等不同产品与品牌任务，儿童店、校园店等垂直门店也同步发展。

这套体系试图改变过去 " 千店一面 " 的渠道结构，让不同门店服务不同人群和消费场景。但随着门店等级、特色业态和垂直店型不断增加，安踏主品牌的渠道体系也变得更加复杂。

一位消费者向虎嗅表示，走进商场，" 负一楼是安踏冠军，二楼安踏 SV、超级安踏，五楼还有家安踏专门店，普通人根本分不清。"

然而，据虎嗅了解，至少在部分区域，店型细分并未顺利转化为持续增长。一名超级安踏门店的员工告诉虎嗅，从去年年初开始，她所在区域的销售目标便不断上升，" 公司目标变化很大 "，但最终销量反而下滑。" 不少卖不动的商品最后都流向奥莱店消化了。"

商品端的能力分布不均衡，同样影响了改革的成绩。

安踏不是没能力做爆款。PG7 跑鞋、C 系列专业跑鞋、马赫系列等产品都成为安踏跑步品类的代表性产品。2025 年，PG7 销量超过 400 万双，C 家族专业跑鞋销量超过 120 万双。

但问题是，安踏的爆款主要集中在跑步、篮球等强专业品类。户外、训练、运动生活等更宽的赛道，还没有形成同等量级的代表产品。

虎嗅在与业内人士的交流中发现，目前行业中存在一个微妙的共识，即安踏有不少产品常被视作国际大牌的 " 平替 "，家大业大的安踏擅长 " 做生意 "，但相对不擅长 " 做产品 "。这种标签对品牌来说是危险的，对于国产品牌中的 " 领头羊 "，安踏对于产品科技和审美层面的理解，或许需要进一步加强，才能开发出更多强竞争力的产品。

DTC 的深化，也是一把双刃剑。

这套体系并非徐阳启动，但在他任内继续深化。近年安踏持续推进全域 DTC 转型，直营 + 授权 DTC 渠道收入权重持续走高，2025 年，安踏主品牌直接零售收入占比约 35.4%，DTC 合作经营收入占比约 18.4%，两者合计已超过五成，传统批发收入占比则降至不足一成

相较传统批发模式，DTC 有助于安踏更直接地掌握终端销售、会员和库存信息，提高总部对商品与零售运营的控制能力，也减少渠道层级带来的信息偏差。

但硬币另一面是，过去由经销商分摊的经营风险，越来越多沉淀到品牌体系内部。增量时代，控制力就是优势；存量周期，选品、补货、价盘、库存任何一环出错，压力都会更快体现在财报里。

2025 年，安踏主品牌毛利率同比下降 0.9 个百分点至 53.6%。公司将其归因于专业产品成本投入增加，以及毛利率相对较低的电商业务占比提升。这说明，安踏一方面需要增加材料、科技和专业产品投入，另一方面又要依靠电商和大众价格带扩大销量，新增投入尚未完全转化为足以抵消成本上升的盈利改善。

库存端则需要更加谨慎地看待。2025 年，安踏集团平均存货周转天数由 123 天升至 137 天，库存金额同比增长 13% 至 121.5 亿元。安踏将其解释为业务规模扩大、新品备货及新收购品牌并表等多重因素。由于这是集团口径，无法直接判断其中有多少压力来自安踏主品牌或新店型。

但也有业内人士表示，主品牌是库存压力增长的重要原因之一，伴随安踏新店型规模扩大，品牌为其专属打造的 SKU 数量大幅增加，客观上提高了库存统筹和跨渠道消化的难度。

因此，DTC 和多店型本身并不是问题。真正的挑战在于，安踏能否用更强的商品判断和库存管理能力，消化精细化经营增加的复杂度。否则，品牌向上的投入、渠道扩张的成本和库存周转压力，就可能同时挤压主品牌的经营效率。

这也构成了徐阳改革最难解决的时间矛盾。品牌心智、店型模型和专业产品都需要长期验证，但安踏主品牌同时承担着集团最大的收入和利润任务，不能无限等待改革兑现结果。

赖世贤接棒之后

高举高打的扩张故事讲完了，接下来要算的，是更实在的经营账。

接替徐阳的赖世贤是安踏老将—— 2003 年入职，2023 年升任联席 CEO，目前分管安踏品牌、斐乐以外的其他品牌、集团采购及多项集团职能。据悉，他长期参与安踏的财务管理、多品牌运营与集团治理，也经历了亚玛芬收购等重大交易。

前述人士认为，赖世贤的强项是资本运作和多品牌整合，与徐阳擅长的品牌运营和零售改造，分属两种能力维度。

安踏的 " 根 "，是供应链的成本优势、遍布全国的加盟网络，以及国民品牌的规模基本盘。程伟雄判断，赖世贤的到来，不是要推翻过去三年的改革，而是要给激进的转型踩一脚刹车，把安踏拉到 " 服务规模效率 " 的轨道上，甚至不排除，赖世贤只是过渡角色，等大盘稳了，还是会引入职业经理人接盘。

他认为，未来，安踏应优先落地四项调整：

· 整合独立事业部架构，强化集团一盘货统筹，消除部门壁垒、改善库存周转；

· 收缩安踏 SV 重资产门店扩张，超级安踏由拓店转向存量提效，优化分级店型模型；

· 理顺全渠道价格与货盘体系，修复下沉加盟渠道生态，稳固大众基本盘；

· 回归核心专业品类研发，兼顾基础款供应链效率，平衡溢价支线与主力大盘。

调整其实已经开始。安踏方面曾表示，今年，原本独立的安踏 SV 事业部已被并入运动生活鞋产品事业部，超级安踏则将在 2026 年停止快速拓店，未来将在专供产品开发、店内货品架构与零售运营方面持续提升运营能力。

传统渠道也出现了企稳迹象。据券商在安踏 2026 年一季度经营沟通后的跟踪，主品牌加盟渠道扭转了上一年的负增长，实现恢复性增长，虽然增速仍低于直营渠道。这说明加盟网络依然是安踏大众基本盘的重要组成部分。不过，目前尚无证据显示安踏将逆转 DTC 改革。更可能的调整，是不再单纯追求直营或 DTC 占比提升，而是加强不同渠道之间的货品、价格和库存协同。

这几年，本土鞋服行业弥漫着一种 " 精细化焦虑 "，很多品牌都想做人群分层、做高端店型、做独立货盘、做新消费场景。但对一个大众品牌来说，精细化的本质是提效，不是增负。

如果不能转化为商品、店效和渠道效率，精细化就可能停留在成本较高的品牌展示层面。不是所有品牌都能长成始祖鸟，先守住自己的规模基本盘，再兼顾向上走的底气，才是最务实的路。毕竟对大众品牌来说，跑得稳，永远比跑得新潮更重要。