1999 年，江西财经大学一个普通毕业生，走进深圳郊区一家刚成立不久的电池厂。 她的岗位是出纳，每天跟报销单、现金流水打交道。 工厂简陋，工资不高，周围没几个人能想到，二十多年后这个人会成为 A 股唯一一位年薪破千万的财务高管。

她叫周亚琳。 2025 年，她的年薪是 1013.5 万元，比比亚迪董事长王传福高出近 200 万。

消息一出，不少人第一反应是：一个搞财务的，凭什么比老板赚得还多？

但如果你仔细看看比亚迪这些年的操作，会发现这 1013 万背后藏着的东西，比数字本身有意思得多。

2017 年前后，比亚迪扩张速度非常快，子公司越来越多，财务人员一度超过 8000 人。 王传福看着人力成本有点发愁，问了一个很直接的问题：我们真的需要养这么多财务吗？

当时周亚琳给出了一个方案。 她提议把所有子公司的财务权限收归深圳总部集中管理，报销、核算、开票这些标准化流程全部搬上数字化共享平台，让系统自动完成审核和对账。 8000 多个财务岗位，最后只留下了 2075 人，占比降到全公司总人数的 0.24%。 这个比例在制造业里低得有点夸张。 要知道很多同等规模的企业，财务人员占比至少是它的两到三倍。

这不仅仅是省了人力成本。 当所有经营数据集中到共享平台上，总部可以实时看到每一个事业部的资金流向和成本情况。 供应商想涨价，系统里调出螺丝钉的历史采购价格和物流损耗数据，几分钟就能判断涨得合不合理。 内部零部件转移定价也被严格锁定，各事业部不能随意增加成本。 很多人以为秦 PLUS 卖到 7.98 万还能赚钱，全靠规模效应。 规模是一部分，但真正兜底的，是这套能把成本算到螺丝钉级别的财务体系。

真正让周亚琳拿到千万年薪的，还不是省成本这件事。

2024 年，比亚迪有息负债约 1972 亿元。 整个汽车行业都知道，这个规模的带息负债，每年利息就是一笔天文数字。 周亚琳主导发行美元债、绿色债券这些融资工具，把综合融资成本从 5.8% 压到了 3.4%。 光是利息优化这一项，每年就能帮公司省下接近 47 亿元。 47 亿是什么概念？ 相当于比亚迪 2024 年研发投入的六分之一。

同时，海外业务也在迅速膨胀。 2024 年比亚迪海外营收突破 3400 亿元。 钱分散在各个国家的子公司账户上，各管各的，融资成本高、调度效率低。 周亚琳又建了一个跨境资金池，把全球的资金统一归集和调配。 每年光是减少汇率损失和融资利息，还能再省近 10 亿。

还有比亚迪半导体的分拆上市、易安财险的重组拿下保险牌照，这些资本运作项目也都是她主导推进的。

2025 年，比亚迪归母净利润同比下降 18.97%。 很多人不理解，利润都跌了，为什么还给财务负责人涨工资。 其实仔细想想，利润下滑主要是因为价格战和研发投入加大。 如果没有周亚琳那套融资成本优化和成本控制体系，省下来的那几十亿，利润下滑的幅度恐怕要更大。

回溯她的职业生涯，没有一个节点是靠跳槽完成的。 从出纳到核算、税务、资金管理、融资，再到总会计师、CFO、高级副总裁，她在比亚迪整整待了 26 年。 王传福是技术出身，擅长研发、产品、建厂、扩张。 资金管理、风险控制、精细化财务这些，则更多由周亚琳负责。 两人分工很清晰，一个负责冲，一个负责守。

在民营企业里，能让 CFO 全面负责资金、资本运作和风险管理，并给出高于董事长的薪酬，这个案例确实少见。

比亚迪的财务体系建成了五层金字塔结构。 最底层是数字化共享平台，处理所有标准化的核算、报销、开票工作。 往上一层是业务伙伴型财务，他们深入各事业部前端，参与预算制定和成本控制，项目立项前就要做投资回报测算，不符合要求的直接叫停。 再往上走，是负责融资安排、资本运作和跨境资金管理的高级岗位。 每一层都有明确的职能边界，职责不重叠，效率很高。

传统制造企业里，财务部门往往被看作后台支持，重要性远不及研发、生产和销售。 但周亚琳的案例提供了一个完全不同的样本。 她把财务从一个花钱的部门，变成了一个能直接创造利润的中枢。

如果你还在把 CFO 的工作理解为记账、报销、做报表，那说明你已经很久没有观察过这个行业的变化了。