GoPro是怎么从估值超百亿美元到濒临破产的？

2026 年 6 月 1 日，GoPro 向美国证券交易委员会提交了一份任何公司都不想提交的文件。其审计机构普华永道对 GoPro 2025 年财报附上了 " 持续经营质疑 " ——这是会计术语，意思是公司能否撑过未来十二个月存在重大疑问。

这个教会了一代人如何拍摄自己冲浪、滑雪、从山地车上摔下来的品牌，正在持续失血。

2026 年第一季度仅运营就烧掉了约 3700 万美元，同时警告其可能违反贷款条款，触发交叉违约条款，导致所有债务被要求一次性偿还。它在书面文件中告诉投资者：可能需要出售自己、寻求合并、向国防和航空航天转型，或者停止运营。对于一个以 " 无畏运动 " 形象建立的品牌，这是一份异常平静又令人不安的文件。

要理解 GoPro 怎么走到这一步，得从一次冲浪旅行说起。

2002 年：一个灵感，变成一家公司

GoPro 创始人伍德曼在一次冲浪旅行中，用一根自制绑带把一台 35mm 胶片相机绑在手腕上，这个 " 运动 + 相机 " 的想法启迪了他。这一概念成型于 2002 年，但是他 2004 年才正式注册公司，不过这家公司当时仅叫 "Woodman Labs"。他用父母资助的约 23.5 万美元作为启动资金，其余的资钱则是他依靠在公共汽车上售卖腰带赚来。

第一代 GoPro 是一台简单的 35mm 胶片相机加一根绑带，零售价仅约 30 美元。但它开创性地让普通人能把相机架在身上，拍下以往只有花大钱的电影团队才能实现的第一人称视角。这个简单的想法，后来证明是一个巨大的赛道。

巅峰：2014 年，市值超百亿美元

接下来近十年的大部分时间，GoPro 都在它一手创造的细分市场里如鱼得水。相机逐渐走向数码化，GoPro 的 HERO 系列逐步成熟，成片效果独一无二：头盔 CAM 冲下雪山、冲浪者置身浪管内部、跳伞者视角看地面扑面而来。

到了 HERO3 和 HERO4 时代，无论是个人创作者还是商业广告片，这种第一人称视觉风格已经无处不在。

GoPro 不只是卖相机，它可以说 " 发明 " 了现代运动相机。正如伍德曼后来所说，他们从零开始建立了一个品类，这个说法极少数创始人能真正底气十足地讲出来。

市场的表现也很快跟上了宣传的野心。2012 年，代工巨头富士康以 2 亿美元收购了 GoPro 近 9% 的股份，于是 GoPro 的估值 GoPro 达到 22.5 亿美元，创始人伍德曼成为亿万富翁。

两年后的 2014 年 6 月 26 日，GoPro 以每股 24 美元在纳斯达克上市，融资约 4.27 亿美元，公司市值一度超 100 亿美元。在 2014 年，其营收接近 14 亿美元，在 2015 年更是达到了约 16 亿美元。在那段时间里，伍德曼跻身美国收入最高的 CEO 行列之中，2014 年底持有的股票价值就达到了约 2.845 亿美元，个人净资产则一度触及 30 亿美元。

这个时期，GoPro 被描述为 " 既是一家硬件公司，同时也是个媒体品牌 "，因为 GoPro 的用户生产的视频，就相当于给 GoPro 做了免费广告。这个故事一度令人着迷，也掩盖了一个后来被证明是致命的软肋。GoPro 只做一种产品，只服务一种场景，高速增长中靠直觉一路狂奔，却停止了追问：那个直觉是否还在生效。

伍德曼自己也承认过：公司几乎没做过消费者调研，因为 " 是我们发明的这个品类，所以我们能一直靠发明往前走 "。在 IPO 时，GoPro 约有 700 名员工，而后 18 个月内膨胀到了 1500 多人，创始人本人和公司都在疯狂扩张，相信这条线只会永远向上。

媒体公司的幻梦

正如上面所说，GoPro 察觉到自己也是一家 " 媒体品牌 " 后，决定正式成为一家媒体公司。背后的逻辑看起来也很简单：GoPro 拍摄内容已经既然已经能产生了大量播放，为什么要把这些流量全部让给别人的平台呢？

2015 年底，GoPro 聘请了前 Current TV 高管麦克亚当斯负责 GoPro 的娱乐内容部门，以惊人的速度生产内容：平均每周十几条视频，拍摄地点遍布全球。有 GoPro 前员工描述当时拍摄这些视频的预算堪称 " 慷慨 "，" 烧 " 起 " 钱 " 来也是毫无节制，一切都是为了产出配得上品牌调性的高端内容。

但专业 " 大撒币 " 产出的结果如何呢？答案是并不奏效，因为拍摄成本相当之高，而此时 GoPro 的核心业务已经产生了动摇。最终在 2016 年底，GoPro 选择关闭了娱乐内容部门。原因也很显而易见：这种规模的制作，除了为相机做营销推广外，不会产生回报。

崩塌的第一道裂缝

GoPro 崩塌的第一道裂缝裂缝先出现在产品线上，2015 年，GoPro 推出了 HERO4 Session，这是一款更小巧的立方体相机，定价为 399 美元，和规格更好、带屏幕的 HERO4 Silver 完全相同。对于这款产品，GoPro 几乎没有任何营销推广，因为当时的 GoPro 极度自信，自家的品牌力可以销售任何产品。

结果就是：消费者根本搞不清楚这款产品的定位，于是 GoPro 被迫大幅降价至 199 美元。巨大的降价促销成本，将 GoPro 的 2015 年第四季度从盈利扭转为亏损。

这件事意味着，GoPro 可能已经失去了对目标用户的感知，而投资者们对伍德曼直觉的信任也不是无条件的。

两个更大的问题接踵而至。

首先是是手机影像的快速发展，让那些曾经可能为了度假而特意买一台 GoPro 的普通消费者，只用手机就够了。并且手机的优势不仅是画质，它的拍摄、剪辑、分享都 " 一站式 " 完成，而相机则需需要拷贝素材、处理素材，才能分享，流程过于复杂。当然，GoPro 而后也意识到了这个问题，2016 年收购了 Replay 和 Splice 移动剪辑应用，虽然这让导出更便捷，但始终无法把流程做到像手机拍摄那样顺畅。

其次的问题来自自身，GoPro 意识到了未来在于多元化，于是大举押注一款叫 Karma 的无人机，试图证明 "GoPro 不只做相机 "。但换来的结果是一场灾难：2016 年 11 月，由于存在飞行中突然断电摔机的问题，GoPro 召回约 2500 台 Karma。虽然 2017 年初 Karma 重新上架，但已无法挽回口碑，于是这款无人机在 2018 年彻底停产。此外，在虚拟现实和 3D 方面，GoPro 也进行了大量不必要的投资。

清算也来得足够凶猛：2016 年底到 2017 年初，GoPro 裁员约 470 人，首轮裁员中取消了三分之一副总裁及以上职位。，甚至其创始人伍德曼也出现在 " 最差 CEO" 名单上，到 2018 年 1 月，他的年薪被砍至 1 美元。

挣扎

接下来不是一次性的崩溃，而是一场漫长且不均衡的挣扎。

2018 年，GoPro 进行了小规模重组，大幅精简产品线，重新聚焦最擅长的旗舰 HERO Black 系列。这一举措也出现了效果，GoPro HERO5 无需笨重外壳即可实现防水效果，并且加入了语音控制；HERO7 Black 还引入了 HyperSmooth，具备更强的机身防抖效果。GoPro 还投资了定制芯片，从采购图像处理器转向自研的 GoPro GP1 芯片，后来又升级到 GP2。

接着 GoPro 试图让消费者直接从 GoPro.com 而非零售商处购买产品，这改善了利润率和对品牌的掌控力，并创立了订阅制的商业模式，GoPro 将云存储、相机置换、折扣等服务捆绑在一起订阅销售。到 2023 年，GoPro 订阅用户超过 250 万，年经常性收入约 1.25 亿美元，算是当时罕见的稳定来源。

2020 年疫情来袭，GoPro 裁员超过 20%，全力押注直面消费者模式和订阅业务，这一举措一度有效，其 2021 年营收增长约 30% 达到约 11.6 亿美元，GoPro 重新实现了盈利，订阅用户数攀升。

看起来这期间的举措让 GoPro 的彻底稳定了下来，但问题是：这一 " 盛况 " 没有持续。

此时，市场的格局已经完全改变，中国品牌大疆和影石直接打入了 GoPro 的核心腹地，用更强的产品力和更高的性价比无情地掠夺着 GoPro 的市场。虽然 GoPro 曾在 2017 年用 Fusion、2019 年用 GoPro Max 等产品来竞争份额，但因产品力不足，始终没能阻挡大疆和影石的崛起。

边缘

到了近些年，GoPro 经历了多轮裁员，包括 2024 年 8 月约 15% 的裁员，以及后续重组进一步加深。2025 年全年营收跌至 6.52 亿美元，下滑 19%，其相机的销量降至约 200 万台，仅为其往日体量的零头。2026 年 4 月，GoPro 再次裁员约 145 人，仅剩巅峰时期约三分之一。

到 2026 年初，" 缓慢出血 " 已变成了 " 大出血 "，2026 年第一季度，GoPro 营收同比下滑 26% 至 9900 万美元，相机销量下滑 29%，至约 31.3 万台，亏损则超 8000 万美元。当然最令人警惕的是毛利率，它从前一年同期的 32.1% 暴跌至 4.3%，仅仅三个月，GoPro 就烧掉了约 3700 万美元现金。

2026 年 3 月的市场变化又使得 GoPro 雪上加霜，由于内存成本暴涨，这对于利润率崩溃、现金枯竭的 GoPro 来说更是雪上加霜。于是，2026 年 6 月 1 日，GoPro 重新提交了 2025 年财务报告，附上了持续经营质疑段落。报告说得很清楚：持续经营的不确定性，来自以下所有因素的综合影响：累计亏损、负现金流、契约风险、零部件成本上升、销售减弱。GoPro 在报告中披露，目前已聘请外部顾问评估公司的战略选择，或许会考虑出售或合并；同时探索其成像技术是否能开辟美国国防和航空航天领域的市场；另外，GoPro 也正在考虑出售部分非核心资产。

报告还指出，贷方可以主张，仅凭这份附有持续经营质疑的申报文件本身，就构成了违约事件，触发交叉违约条款，可能波及公司其他债务，迫使其立即偿还显然无力偿还的款项。文件坚称尚未启动或考虑破产计划，但在几行之后，又列出了 " 若无法达成交易 " 情况下的破产预案。

真正奇怪的是，GoPro 同时仍在试图靠新产品走出困境，而且仍有能力做出真实的产品。航空航天野心并非异想天开。

2026 年 4 月，改装过的 GoPro 相机搭乘 NASA 的猎户座飞船参加了 Artemis II 任务，相机安装在太阳翼板上，拍摄飞船、地球和月球。仅几周后，GoPro 就推出 MISSION 1 系列，并在 NAB Show 上获得三家行业媒体颁发的最佳展示奖。

这家曾经市值超过 100 亿美元的公司，如今市值仅剩几亿美元，跌幅超过 95%。

它所谓的出售谈判，与其说是在寻找一个高溢价的买家，不如说是在清算残值，寻找最后的接盘者。无论 GoPro 是以独立公司存续、被更大的公司收购，还是悄然结束，它开创的运动相机不会消失。只是越来越多地，由别人来制造。

GoPro 的故事告诉了我们什么

GoPro 的教训在于：它发明了一个品类，然后把这个行为本身误认为是一种永久的优势。在单一的产品线和单一的市场群体面前，来自同行的竞争、来自其他品类产品的竞争、甚至内存涨价、关税上涨等不可抗力都能轻易击垮它。

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