来源：FBIF 食品饮料创新

近几年，自有品牌（PB）是零售行业最热门的话题之一。从胖东来和山姆，到盒马、七鲜，在 " 渠道即品牌 " 的浪潮下，拥有流量的企业纷纷入局。

然而，在面对这股自有品牌热时，行业内却充满了真实的困惑与阵痛：渠道商迷茫于如何启动，国民品牌面对渠道方 " 既当裁判又当运动员 " 的局面，也如芒在背。

图片来源：小红书 @京东京造

启承一直关注自有品牌趋势发展。近期，我们邀请了原京东集团副总裁，京东京造 CEO 汤恒晟（Tom），以首席运营董事身份加入启承咨询团队，帮助启承伙伴企业提供咨询赋能服务。

Tom 早年出身于宝洁供应链部门，深度参与了早期宝洁外包工厂的管理；此后加入京东，在 8 年间主导了京东京造从 0 到百亿规模的跨越，操盘商品横跨电子、家具、百货、食品等几百个细分领域。

他既具备外企体系化的管理底座，又深谙中国产业带与电商打法。这种横跨 " 工厂 " 到 " 平台 " 的全链路视角，对处于成长期的中国消费企业具有极高的启发价值。

不久前，我们与 Tom 进行了一次深度对谈，复盘了中国自有品牌诞生的产业背景以及京东京造的本土探索经验。针对 " 自有品牌热 "，他也从资格、使命和组织能力三个方面，给出了建议。

以下是整理过的访谈精华。

自有品牌爆发的前提是中国产业链的升级与分层

中国自有品牌爆发的底层土壤，源于过去十几年间产业结构的一场隐秘升级。

2006 年，我作为管培生加入了宝洁大中华区供应链，参与外包工厂的管理。

当时，国内许多代工厂的技术底子和质管体系都很薄弱。最开始，我们推行宝洁严苛的生产 SOP 时，往往会遭遇阻力，被厂长们视作 " 纯粹浪费钱 "。但事实证明，正是这些底线，在实际生产中挡住了无数次致命的质量事故。

后来做自有品牌的时候，正是这段经历一直提醒我：对于任何做自有品牌（PB）的企业来说，质量就是生死线，没有任何妥协的余地。

我一直强调：一定要深入工厂车间，因为只有直接参与生产和质量管控，你才能真正弄懂质量和成本之间的关系。

在宝洁的那几年，我亲历并见证了一批中国工厂的进化——它们的评分从负分迅速爬升到了 80 分，甚至拿到 100 满分，成为了宝洁全球的标杆。

这种进化并非孤例。不仅仅是宝洁，包括联合利华、强生乃至电子消费领域的苹果生态链，全球顶尖大牌的严苛要求，成了中国供应链最好的教练。中国的产业带已经彻底褪去了早期 " 低端代工 " 的标签，进化成了一个全球独一无二的 " 金字塔结构 "。

在这个金字塔的顶端，是具备 " 全球标准、中国成本 " 能力、甚至拥有反向产品提案能力的 " 超级工厂 "；

在中腰部乃至底端，则形成了极其完备的配套产业，能够承接各种不同成本诉求的产能。

可以说，今天中国拥有的是全品类、全价格带且产能溢出的极度丰饶的供给侧。

因此，立足于中国本土的自有品牌，有机会突破生鲜、食品等刚需品类的局限，在更宽广的领域迎来爆发。

京东京造，中国本土的自有品牌探索

2017 年左右，我在京东开始做自有品牌业务，当时行业内并没有现成的本土化经验。在从 0 到 1 的过程中，我们面临着三大课题：品类、运营、库存。

课题一：什么样的品类适合自有品牌？

在众多品牌盘踞的市场中，自有品牌该如何切入？

国民品牌（NB）需要集中资源去做创新、提供情绪价值；而自有品牌（PB）的核心使命是提升 " 交易效率 "，为用户降低决策成本。自有品牌的核心角色，从渠道视角看，是 " 强化自营 "，从用户视角看，是 " 采购代理 "。

所以，早期京造的定位就是：" 当你不知道买什么的时候，买京造就好了 "。

在电商上，如果用户搜索的是特定品牌词（如 " 茅台 "、" 奥利奥 "），说明该品类已形成极强的品牌心智和技术壁垒，自有品牌应谨慎进入品类。

反之，如果一个品类中虽然有头部玩家，但用户大量搜索的依然是品类词，这就表明原有的玩家更多是依靠渠道铺货能力，尚未建立起真正的品牌资产。这种品类，便成为了自有品牌切入的理想切口。

基于这样的思路，我们确立了两条产品定位：

其一，是联合金字塔顶端的优质产能，做 " 高端商品大众化 "。

比如护眼大路灯，这一品类此前长期被特定国外大牌垄断，价格动辄三四千元。我们打通了顶级供应链，将价格下探至 1000 到 2000 元，满足了中产人群见识过好东西后的 " 理性消费 " 诉求。

其二，是利用成熟工艺与新材料，做 " 大众商品品质化 "。

例如垃圾袋这类 50 元以下的日用产品，消费者的价格敏感度不高，但品质敏感度却很高，一旦有糟糕的体验就几乎会被永久 " 拉黑 "。这类产品可以用更高的成本和略高的定价，用微小创新为中产的品质生活托底。

图片来源：京东京造自营旗舰店

课题二：怎样运营自有品牌？

线上的货架是无限的，但流量却是有限的，这一点和线下相同。为了维持公平性，京造即使是平台的 " 亲儿子 "，也一样要靠产品硬实力和全套运营技能来抢流量。

比如，2018 年我们上架了一款乳胶枕，在产品力和供应链上都做了升级，把乳胶含量拉到 93%，超越当时的行业平均标准，性价比极强。这决定了产品销售的天花板。

商品上架后，后续的运营决定了到达天花板的速度和成本。在电商平台，新品上线 30 天的黄金扶持期最为关键。通过优化详情主图、积累真实的评价并维持高好评率，才能在算法分发中建立正向循环，实现销量的持续增长。

课题三：怎样迈过库存这道生死线？

产品经理在订货的时候，天然会有乐观倾向。但由于销售渠道相对单一，自有品牌的库存滞销风险，相比传统品牌更高，需要更严格的库存管理。

因此，我们在前 5 年建立了一项严格的阻断机制：将 " 选品权 "（产品端）与 " 下单决策权 "（采购端）彻底分离。首次下单必须严格按照工厂的最小订单量（MOQ）执行。

正是这种看似刻板的底线机制，从源头上有效地控制了早期的库存风险。

回过头来看，京东京造能一路成长至百亿级规模，很大程度上源于京东 " 自营电商 " 的基因。京东团队对库存管理极为敏感，沉淀下了全链路的供应链管理能力。这是京造能稳健成长的重要原因之一。

做自有品牌之前，先问自己三个问题

这两年自有品牌热度攀升，不少企业都在考虑入局。但高收益必然伴随着高风险。自有品牌的利润，本质上是通过承担极高的库存滞销与质量风险换来的。

因此，我通常会建议，任何试图下场做自有品牌的企业一号位，在真正投入资源之前，不妨先冷静地回答以下三个核心的战略问题：

第一个是资格问题：渠道规模与现金流，是否足以跨越入场门槛？

规模较小的渠道很难启动自有品牌，因为它们往往无法消化工厂的最小订单量（MOQ）。此外，大渠道能凭规模优势在供应链端获得较长的账期，小渠道就只能依靠现金流。

如果没有这两点规模和现金流作为支撑，企业连进入自有品牌赛道的资格都没有。

第二个是使命问题：做自有品牌的终极战略目的究竟是什么？

回答这个问题，需要明确企业对自有品牌的定位。

我们可以拿零售巨头来做个类比：如果战略目的是像沃尔玛那样，让自有品牌 " 伪装 " 成国民品牌混在货架中，用极致的性价比去刺激消费者购买，那么核心使命就是提升货架交易效率。

但如果目的是像山姆那样，打造外部渠道无法获取的独家差异化商品，那么核心使命则是提升用户对渠道的忠诚度与留存。

定位不同，对应的选品逻辑和市场打法完全是两套不同的体系。如果企业至今连自身渠道内某款产品为何畅销都分析不清，那么贸然开展自有品牌业务，很容易面临战略上的迷失。

山姆的自有品牌

图片来源：山姆会员超市服务号

第三个是组织能力问题：团队是否真正经历过 " 自营 " 模式的历练？

这是许多传统渠道商最容易踩空的盲区。做自有品牌的前置条件是 " 懂自营 " ——即团队必须真正经历过买进卖出，并亲身承担过存货亏损的风险。

如果团队过去长期习惯于只收通道费的 " 寄售 " 模式（品牌方交费上架，滞销则退回），这意味着团队从未真正主导过选品决策，也没有切身体会过库存积压带来的经营痛感。

让这样一支缺乏 " 自营体感 " 的团队去操盘自有品牌，在前期作为甲方进行采购时可能推进得十分顺利；但等到商品真正上架那一刻，极大概率会面临重金采购的货物严重滞销的严峻危机。

来源：启承商业笔记（ID：GenbridgeCapital）

作者：汤恒晟

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表新浪财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与新浪财经头条联系的，请于上述内容发布后的 30 天内进行。