（来源：商闻）

2026 年《财富》中国 500 强榜单发布了，京东冲到第 9 位，比去年还涨了两名。排在前面的还是那几张老面孔：国家电网、中石油、中石化，清一色的巨无霸。

但把国企央企拿掉，单看大陆民营企业，京东已经站到了最前面。1821.29 亿美元营收，比阿里巴巴的第 15 位高出近 400 亿美元，拼多多和美团更是被远远甩在身后。

不过，这份风光在财报面前多少打了点折扣。

2025 年京东全年收入 1.3 万亿，增速两位数，还可以。但净利润从上一年的 414 亿掉到了 196 亿，掉了一半还不止。

榜单上拿了第一，账本上的数字却没那么喜人。这大概是眼下京东最真实的写照：规模越做越大，钱越赚越少。

为什么会这样？咱们还是从头说起。

1998 年，刘强东在中关村租了个柜台，卖刻录机和光盘。当时那地方水很深，大家基本都是真货假货掺着卖，逮住一个算一个。

但刘强东不干，明码标价，不讲价，还主动给客户开发票。短期来看这么做其实挺傻的，赚得少，还被人当异类。但他靠这个模式，慢慢攒下了不少回头客。

2003 年非典一来，线下没人了，21 天亏了 800 万，差点就要关门大吉。

最后刘强东带着员工去论坛发帖卖货，正是那些老客户接住了他们。也是这次经历让他认准了一个道理：你让客户放心，客户才会在你难的时候拉一把。

但真正让京东提速的，是遇到徐新。

2006 年，今日资本的徐新找上门。刘强东说想要 200 万美金，徐新说你应该要 1000 万，直接干到品类第一。

在当时，主流的电商玩法是做平台、卖流量、把配送甩给第三方，轻装上阵跑得快。但是刘强东拿到这 1000 万以后，却选择去建仓库、招配送员。那时候很多人都看不懂，觉得这是用互联网公司的壳干快递公司的活。

但他的逻辑很简单：货送慢了、或者损坏了，用户骂的不是快递员，是京东。让谁送都不如自己送放心。

只是，这条路走起来实在太烧钱了。

2008 年，资金链快断的时候，还是靠徐新拉来投资才勉强续了一命。后来老虎基金、DST、红杉陆续进来，京东从 3C 拓展到图书、家电、日用，品类越铺越宽，仓储越建越多。

2008 年，京东的销售额是 13 亿，在 3C 领域占了近一半市场，把早进来的新蛋网挤了下去。2014 年，成功在纳斯达克上市。2016 年，进了《财富》世界 500 强。后来京东健康、京东物流、京东工业又接连分拆挂牌。

盘子铺到了万亿级别，问题也跟着来了。

因为规模上去了，履约成本、人力成本、仓储折旧也全在往上走。2025 年净利润的大幅下滑，其实就是摊子铺得太大了，每一单生意赚的那点薄利，不够填这些固定成本的窟窿。

而且，资本市场的态度也是今非昔比。以前都是看谁跑得快，现在看谁活得久、活得稳。烧钱换增长的故事没那么好讲了。

京东现在的尴尬是，它得一边守住 " 第一 " 的位置，一边还要往即时零售、新业务这些短期看不到利润的地方继续砸钱。而且偏偏呢，不砸还不行，不砸的话护城河守不住；砸了，利润表又不好看。

刘强东早年说过一个 " 十节甘蔗 " 的理论，意思是零售这条链上有很多环节，京东要啃就啃最长最苦的那几节。

但是，早年他能啃得动，是因为规模小、成本可控。现在体量大了，这几节甘蔗能不能榨出足够的汁水来覆盖越来越高的成本，是他眼下必须回答的问题。

拿下第一不容易，守第一更难。靠 " 笨 " 办法起家的京东，现在得学会一种更精的打法：不是不花钱了，而是每一分钱都得花出效率来。否则榜单上的这个 " 第一 "，迟早会变成一个包袱。