在价格机制上，茅台建立了 " 随行就市，相对平稳 " 的价格动态调整体系。一方面，飞天茅台以 1499 元官方指导价上线 i 茅台，并对其合同价及自营零售价进行了上调，夯实了企业基本盘 ; 另一方面，针对非标茅台则通过先大幅降价，再小幅回调的方式，灵活应对细分市场波动，抑制炒作空间，让产品流向真实消费者。

在产品体系上，茅台推动茅台酒回归稳固的 " 金字塔结构 "，系列酒聚焦 "2+N" 产品结构 ; 在渠道布局上，则推动运营模式由 " 自售 + 经销 " 向 " 自售 + 经销 + 代售 + 寄售 " 多维协同转变。茅台的这一套 " 组合拳 " 表明，即便是行业龙头，也必须放下身段，用更灵活的姿态直面市场挑战。

五粮液则将 2026 年定位为 " 营销守正创新年 "，明确全面布局 C 端消费。在具体执行层面，其围绕 " 抓实传统渠道精细运营，做强新兴渠道规模增量，做优电商渠道质效提升 " 三大方向同步展开。

传统渠道通过优化 " 三店一家 " 布局，并创新打造五粮 · 炙造新潮体验店等终端形态，构建 " 终端引流，消费培育，圈层沉淀 " 的闭环 ; 新兴渠道则以世界杯 IP 等搭建体育营销矩阵，并通过 " 名酒进名企 " 工程提升 B 端向 C 端的转化效率 ; 电商渠道则成立了专项运营专班，全线入驻即时零售平台，构建 " 线上下单，即时送达 " 的短链体系。五粮液的路径显示出，传统头部名酒正试图利用庞大的渠道底盘，嫁接新兴触点，完成从终端铺货向用户触达的能力跃迁。

相比茅台，五粮液，汾酒的 C 端转型更聚焦 " 与消费者共创 "。其按照 " 拓展传统营销阵地 " 和 " 打造悦己消费标杆 " 两条主线展开，并从颜值，品质，文化，传播等七大维度全面布局年轻化 1.0 战略。

基于此，今年以来，汾酒面向年轻消费群体推出了多款露酒，果酒等产品，并依托 " 观汾 " 小酒馆，积极拓展新的消费场景。同时，汾酒还陆续举办了杨梅节，发起短视频挑战赛等，将白酒融入悦己微醺，轻社交等多元场景。从这些举措中不难看出，在存量竞争时代，品牌与消费者之间的 " 共情 " 能力，将会成为决定品牌生命力的重要变量。

古井贡酒的 C 端战略则更具服务属性。依托古井战略 5.0 体系，古井贡酒建立了前端引流，中端体验，末端结算的新商业模式。前端通过一瓶一码、电商平台、探秘之旅等实现用户数据沉淀 ; 中端以窖池定制、体验中心、原酒探秘让消费者深度参与价值创造 ; 末端以线上结算中心一键打通服务闭环。这一战略的本质，是将古井贡酒从传统意义上的产品提供者，转变为用户生活方式的深度服务商。

可以说，头部酒企的集体向 C 行动不是单纯的营销战术，而是一场从顶层设计到组织架构，从产品体系到渠道关系的全链条重构。换言之，行业正从以渠道驱动为核心的压货式增长，转向以消费驱动为核心的新场景，新渠道，新人群拓展。

正如中国酒业协会理事长宋书玉在近日举行的白酒 T9 峰会上所言：" 产业正从渠道驱动迈入产业提质与消费重构并行的高质量发展新阶段。以消费者为中心，已成为全行业的转型共识，酒业要以长期主义深耕消费者价值。"

" 数字化 + 体验化 " 双轮驱动，厂商协同共建 C 端生态

实际上，拆解头部酒企的向 C 实践，主要呈现出两条路径：数字化和体验化。两者互为表里，前者解决的是 " 效率与触达 " 问题，后者解决的是 " 信任与共情 " 问题，两者共同构成了头部酒企在 C 端时代的双轮驱动。

先看数字化这条路径，它本质上是为酒企搭建了一套直连 C 端的基础设施，为精准触达与长效运营提供了系统性的能力支撑。

例如，茅台凭借 i 茅台平台已累计注册近亿用户，成为直连消费者的核心阵地 ; 五粮液在今年专门设立数智营销公司，将数字化从战术工具上升为战略组织 ; 古井贡酒则通过 " 一瓶一码 " 体系，强化了从生产到消费的全链路数据沉淀。数字化的价值在于，让酒企真正 " 看见 " 消费者，让每一次触达都有迹可循，每一次服务都有据可依。

再看体验化路径，它是酒企打破传统货架逻辑的情感接口，为场景重构与心智占位提供了新的价值锚点。

例如，五粮液以 " 五粮 · 炙造 " 新潮体验店为载体，汾酒以观汾小酒馆为阵地，分别打造了集酒饮，美食与社交于一体的复合式体验空间，用新潮酒饮形式承载白酒底蕴，最大程度降低了体验门槛 ; 古井贡酒则通过 " 透明工厂 " 与 " 原酒探秘之旅 "，让消费者亲眼见证从一粒粮到一滴酒的全过程，建立起对品牌品质的深度信任。

无疑，头部企业的体验化营销已构建起场景创新、品质透明与情感共鸣的深度链接。同时，也从侧面说明，品牌与消费者的关系加速从单向的产品输出，转向双向的信任共建与品牌价值认同。

当然，我们也要看到，头部酒企集体向 C，并非绕过或替代 B 端，而是双方联合向 C。究其根源，经销商在区域市场深耕、终端场景搭建、消费者情感维系等方面，拥有酒企难以被替代的价值。这也解释了为何在发力 C 端的同时，酒企通过模式创新或数字化工具持续为 B 端赋能。

茅台推行的非标产品代售制，让经销商不买断货权，仅按销售额收取 5% 服务费 ; 五粮液通过开瓶扫码抽奖、终端包量奖励等政策激活动销，切实保障经销商的利益 ; 汾酒落地 " 汾享礼遇 " 返利体系，将经销商返利与批价稳定、开瓶率、库存健康等直接挂钩，促使渠道主动转向服务动销 ; 古井贡酒则推进 " 优商优店 " 量化考核动销开瓶率，旨在提质增效，降本节支。

这些举措充分表明，C 端战略与 B 端赋能并非此消彼长，而是同一条价值链上互为支撑的两个侧面。正如近期茅台管理层所强调的：" 厂商不是此消彼长的竞争关系，更不是相互替代的取舍关系，而是各有优势，合作共赢的协同关系，是紧密相连的利益共同体。"

整体而言，2026 年上半年的这场集体 " 向 C" 集结号，不仅是对短期市场压力的主动应对，更是行业从规模扩张迈向价值深耕的重要转折点。在当前市场环境下，只有真正尊重消费者，深度理解消费者，持续服务消费者，才能更好的穿越周期，行稳致远。