在中国基建圈，" 中国中铁和中国铁建合并 " 的传闻由来已久。

原因很简单：两家都脱胎于老铁道部，业务重叠度超过 80%，在国内外市场上同质化竞争，合并似乎是 解决内卷、做大做强 的理想选择。

但事实远比想象的复杂。

传闻的三个根源

为什么市场普遍对合并预期甚高？主要是因为三个原因：

1. 业务高度同质

根据 2025 年年报数据，中国中铁基础设施建设收入占比 84.62% ，中国铁建工程承包收入占比 88.05% ——主营业务高度重叠。

在国内铁路建设市场，两家合计拿下了 七成以上 的份额，有时候为了平衡利益只能分拆标段。

海外也是如此，在大多数项目中，都能看到两家的身影，经常为了争夺同一个项目竞相压价，利润被极限压缩。

2. 业绩压力倒逼

2025 年年报数据显示：中国中铁营业收入 10906 亿元，同比 下降 5.77% ，归母净利润 228.92 亿元，同比 下降 17.91% ；中国铁建营业收入 10298 亿元，同比 下降 3.50% ，归母净利润 183.63 亿元，同比 下降 17.34% 。

两家公司营收双双跌破此前的增长轨道，利润下滑幅度都在 17% 以上。

当 " 开源 " 变得困难，" 节流 " 似乎成了唯一的选择——而 " 合并消灭内卷 " 是最直观的节流想象。

3. 政策风向加持

2025 年底，国资委主任张玉卓在中央企业负责人会议上定调，2026 年要大力推进 战略性、专业化重组整合 和高质量并购。

国资委企业改革局局长林庆苗进一步表示，要 " 深入推进专业化整合，支持创新能力强的企业作为主体，开展 同类业务横向整合 、产业链上下游纵向整合， 减少行业内卷 "。

这三股力量叠加，传闻自然甚嚣尘上。

合并的 " 四座大山 "

但在我看来，上述观点都是流于表面，而没有看到两家合并所面临的几乎无法逾越的四座大山。

第一，内耗不减反增。

过去十几年，两家各自在内部做了多轮 " 合并同类项 " 的尝试，但工程局之间的同质化竞争至今没有真正解决： 每家都有自己的供应链、自己的区域关系、自己的利益格局 。

合并后，内耗不会消失，只会从 " 中铁 vs 铁建 " 变成 " 一局 vs 十二局 " —— 性质没变，但协调难度更大了，管理成本也会几何增加 ——总部以前只需要协调十几个局，现在要协调几十个局。

第二，人员安置困难重重。

两家各自都有几十个工程局、设计院和专业公司，加起来 员工总数近 50 万人，上百家子公司 。

如果合并后进行机构精简，那么当前两套平行的区域指挥部、重叠的工程局机关和管理岗位，就只能是留一个撤一个，仅这一动作就会导致 成千上万的人面临优化 。

在当前的就业环境下，大型央企的重要职责之一就是稳就业、促发展， 强行合并带来的就业减少和不稳定因素增加 ，是各方都不愿意看到的。

第三，财务包袱双倍承压。

两家同样都面临着 回款周期延长、地产暴雷、债务攀升、盈利下滑 的四重压力。单看 2026 年一季报的真实数据：

中国中铁 ：营收 2349.98 亿元（同比 -5.45%），归母净利润 43.59 亿元（同比 -27.65%）， 资产负债率 77.46% ，经营活动 现金流净额 -864.28 亿元 ；

中国铁建 ：营收 2315.82 亿元（同比 -9.81%），归母净利润 43.92 亿元（同比 -14.72%）， 资产负债率 79.57% ，经营活动 现金流净额 -625.76 亿元 。

这组数据意味着： 合并不一定会增加利润，但一定会增加负债，降低流动性 。把这些包袱捆绑在一起，只会形成一个更大的包袱。

第四，反垄断审查是硬坎。

两家在国内铁路建设市场份额合计超七成，早已突破 " 市场支配地位 " 的认定线。一旦合并，无论是对国铁集团等业主方的议价能力，还是对市场竞争生态，都会产生 实质性垄断 顾虑。

海外市场上，这种规模的超级承包商也更容易引发东道国的 准入审查和地缘政治阻力 。

把以上四点合起来看，两者合并，就是典型的 1+1

真正的出路

既然合并不是解药，那两铁的路在何方？

在我看来： 运营 + 创新，是两铁乃至所有中国建筑央企真正的出路 。

这不仅是企业自身的发展需求，也对应了两铁当前面临的三大痛点：

长期现金流缺失 → 运营可以提供 " 年金式 " 的稳定现金流；

冗余人员安置压力 → 运营业务是天然的 " 就业涵养型 " 容器；

存量资产闲置贬值 → 创新可以激活存量资产的潜在价值。

同时，这也是国资委 2026 年改革路线的明确要求：" 坚持传统产业转型和新兴产业发展并举 "，" 坚持融合化发展 "。

当然，这个出路并不新鲜，多年以来这些企业也都在这么做，从特许经营到 PPP 再到投建营一体化，从成立创新事业部、研究院到组建专业投资公司，各家企业都在努力探索 所谓的 " 第二曲线 " ，但效果不佳。

之所以这样，根子在于：建筑企业始终把建设 / 施工当成主业， 所谓的 " 运营 "" 创新 " 更多是拿项目的噱头或条件 ，而不是为了转型升级。

这是致命的错位。

真正的转型升级，必须是 " 以运营和创新为导向 " ——施工是基操，运营是现金流，创新是护城河。

在这个方面， 法国万喜（VINCI） 是 " 运营 + 创新 " 双轮驱动的全球标杆。研究它的商业模式，对两铁转型具有直接的借鉴意义。

标杆案例：法国万喜

万喜集团位列 2025 年《财富》世界 500 强第 160 名，是 ENR250 国际承包商第一名，也是 2025 年福布斯全球上市公司 2000 强榜单中建筑行业市值最高的企业 。

2025 年，集团总营收 746 亿欧元（同比 +4.2%），自由现金流创纪录达到 70 亿欧元。

这其中，建筑板块是营收基石，但特许经营和能源业务才是真正的利润与增长引擎 。

（一）特许经营：以 16% 的营收贡献 60% 的利润

2025 年特许经营业务营收 122 亿欧元，利润贡献超过 80 亿欧元。

万喜特许经营的高利润，建立在 " 只挑优质资产 + 长周期运营 " 的基础上。

它用施工能力证明自己能建好，换取 30-40 年的长期特许经营权，然后用 " 年金式 " 收入模型收割稳定现金流。

2020 年疫情期间，万喜传统工程收入下降 35%，但特许经营运营收入仅下降 8% ——这就是 " 逆周期化 " 的真实威力。

（二）能源解决方案：以 40% 的营收成为增长引擎

2025 年能源解决方案业务营收约 300 亿欧元，同比增长 7.8%，利润率约 9.5% 。

能源解决方案业务的精妙之处在于——它既不是纯粹的 " 运营 "，也不是纯粹的 " 创新 "，而是 " 项目活动 + 长期活动 + 资产运营 " 的三重混合：

用 EPC 工程能力作为入口（一次性收入）；

用多年度运维合同锁定长期服务收入（轻资产运营）；

用光伏等可再生能源资产运营获取投资性收入（重资产运营 + 创新）。

（三）建筑业务：以 45% 的营收提供规模与入口

建筑板块收入 332 亿欧元，占比 44.5%，但利润率仅 6.6%。

万喜明确把建筑业务的定位为 " 为特许经营和能源解决方案服务 "， 是万喜获取客户和政府信任的入口，也是验证技术创新的试验场，而非利润中心。

万喜用 40 年完成了基因重塑，三大业务板块形成良性循环： 用施工能力换取优质资产的长期特许经营权→运营产生稳定现金流→投入技术创新→延长资产寿命、提升资产价值→反哺下一轮施工能力升级 。

转型升级的必要条件

万喜的成功，验证了建筑企业转型升级的可行性。

但是对于两铁来说，要真正实现转型，必须同时满足以下四个必要条件，缺一不可。

第一，把考核指挥棒从 " 揽活 " 扭转为 " 管产 "。

过去几十年，工程局的 KPI 核心是 " 新签合同额 " 和 " 营业收入 "，为了拿项目不惜低价竞争，至于项目建成后的运营死活，与施工方无关。

转型的第一步，就是要 废除单一的 " 规模崇拜 "：集团层面重构评价体系，对投资运营板块的考核从 " 投资额 " 转向 " 资产回报率（ROA）" 和 " 经营性现金流 "；对工程局的考核加入 " 存量资产运维质量 " 指标，允许将运营端的利润反哺施工端。

只有当管理层意识到 " 管好资产比拿下订单更重要 " 时，" 为运营而工程 " 的逻辑才能真正落地。

第二，建立独立的专业化运营平台，彻底切割工程思维。

目前两铁的运营模式多是 " 谁建设、谁运营 "，导致 运营团队天然听命于工程团队 ，重建设速度、轻长期养护，重一次性投入、轻全生命周期成本。

必须打破这种依附关系，将高速公路、轨道交通、城市运营等核心业务剥离出来，组建直属集团总部的专业化运营子公司——这些子公司不是工程局和投资公司的附属，而是独立的市场主体，拥有独立的用人权和考核权。

未来的项目，应该更多的来源于运营能力，而非 投资和工程能力 。

第三，聚焦业务创新，而非技术创新。

两铁转型需要的创新，不是关起门来搞芯片、搞新材料这类纯技术攻关，而是围绕建设项目全生命周期的业务模式创新——也就是琢磨怎么把已有的高速公路、地铁、产业园等资产的价值挖透，怎么把运营的业务链条拉长，怎么用新模式降本增收。

转型期的创新必须回归业务本质：运营团队要考核 " 非通行费收入占比 "" 单公里运维成本下降率 "" 存量资产增值率 "，倒逼他们跳出 " 只收过路费、只卖施工服务 " 的传统业务框架，去探索 " 基础设施 + 低空经济 + 绿色能源 + 数据服务 " 等新业务场景。

第四，锚定轻资产运营的战略定力，坚决剥离劣质包袱。

过去为了拿施工订单，两铁被动承接了大量运营条件恶劣、算不过账的 BOT 项目，这些项目不仅无法产生现金流，反而成了吞噬利润的黑洞。

转型意味着必须 " 断舍离 "：通过 REITs、ABS 等金融工具，将重资产出表，回笼资金聚焦于运营管理能力本身，而非持有资产本身；有些劣质项目应该果断退出，主动止损。

未来的方向应当更多地承接 第三方资产的运维服务 ——比如城市公共设施、产业园区、能源管理，用轻资产模式输出管理和技术。这不仅能规避投资风险，还能消化工程局过剩的技术人员，实现 " 就业涵养 "。

说实话，" 两铁合并 " 这种消息，也就是个茶余饭后的谈资，千万别当真。

两铁与其等着上面发一张 " 结婚证 "，不如自己先把 " 日子 " 过好。

" 运营 + 创新 " 这条路走起来肯定费劲，甚至短期还会 " 掉肉 "，但总比合并后变成一个行动迟缓的巨婴要强。

毕竟，修路架桥是力气活，让路桥生钱，才是技术活。