近期，如果你光顾霸王茶姬的门店，或许会发现菜单上多了一个陌生的名字：茶拉朵。这是霸王茶姬于今年 5 月推出的新品类，目前已落地全国多个城市，定价 18 至 26 元，比同风味的奶茶还要贵上 2 到 6 元。据门店反馈，茶拉朵上市首日便引发了排队热潮，在部分门店甚至销量超过了茶饮。

而霸王茶姬并非孤例。今年 6 月，喜茶开出首家 " 喜拉朵实验室 "；奈雪的茶则将 Gelato 融入茶饮，推出 Gelato 香水椰、Gelato 乌龙冰茶等产品。几乎在同一个夏天，主流新茶饮品牌集体下场，掀起了一场冰淇淋大战。

而在这条赛道中，其实早已潜伏着一个规模庞大的玩家。现制 Gelato 品牌野人先生自 2024 年开放加盟后一路狂奔，目前门店数已突破 1400 家。与之形成鲜明对比的是，曾经稳坐高端冰淇淋神坛的哈根达斯，其中国内地门店从高峰期的 400 余家一路收缩至 200 家左右。今年 6 月，母公司通用磨坊更是将门店业务授权给了国内的投资者集团运营。

一边是新茶饮品牌的集体涌入，一边是老玩家黯然易主。冰淇淋这个品类，为何突然成了新茶饮的兵家必争之地？这一切，或许要从霸王茶姬乃至整个茶饮行业当下面临的困境说起。

第一部分：新茶饮的困境

新茶饮在行业高速扩张期，年增速动辄在 20% 以上。那时的商业逻辑简单粗暴：开更多的店。只要门店数量在涨，收入和 GMV 就在涨。而如今，行业已然从 " 跑马圈地 " 的增量阶段，过渡到了存量博弈阶段。门店密度趋于饱和，产品同质化严重，价格内卷已经逼近利润底线。品牌急需通过高客单价、高毛利的品类来拓宽营收边界。

以 " 新茶饮第一股 " 奈雪的茶为例，其 2025 年营收为 43.3 亿元，同比下降 12%，调整后净亏损 2.4 亿元。尽管亏损有所收窄，但代价是全年的战略收缩——净关闭 152 家门店。显然，奈雪当下的主旋律已不再是扩张，而是防守。

但更能说明问题的，是霸王茶姬。从商业模式上看，霸王茶姬无疑是过去几年新茶饮最成功的样本：大单品策略极其清晰，仅 " 伯牙绝弦 " 一款产品就撑起了 GMV 的半壁江山；门店模型健康，2024 年净利润高达 25.1 亿元。然而，翻开其最新的财报，也同样感受到了寒意。

2025 年全年，霸王茶姬收入 129 亿元，同比增长 4.0%；GMV 为 315.8 亿元，同比增长 7.2%。这一增速，与其 2024 年 GMV 暴增 172.9% 的战绩相比，已是显著放缓。更值得警惕的是利润表现：2025 年调整后净利润为 19.1 亿元，较 2024 年的 25.1 亿元大幅下降。

拆解季度数据，压力更为直观。霸王茶姬的同店 GMV 增速已连续五个季度呈现负增长：-18.9%、-23.0%、-27.8%、-25.5%，至今年一季度为 -16.0%。虽然降幅有所收窄，但今年一季度，其调整后净利率已降至 14.3%，而去年同期这一数字是 20%。

而这些财报成绩单，是公司微观经营情况的直接体现。先看门店。2024 年，霸王茶姬的国内门店从年初的 3416 家暴增至年末的 6284 家，净增 2868 家，增幅高达 84%；而 2025 年，国内门店增至 7108 家，净增 824 家，增幅回落到 13%。而从 2025 年四季度开始，国内加盟店的数量已经连续两个季度净减少，目前支撑门店总数增长的主要是自营店。也就是说，国内加盟快速扩张的红利期已经基本结束。

再看单店。门店越开越密，每家店分到的生意却在变少。按公司披露的大中华区单店月均 GMV，2025 年一季度还是 43.2 万元，此后逐季下滑，到四季度只剩 33.7 万元，一年之内缩水了 22%；今年一季度回升至 35.6 万元，但同比仍下降 18%。

门店数增长放缓，单店收入下滑，如果两个因子双双停滞，增长神话也就宣告终结。因此，对于霸王茶姬而言，要重启增长飞轮，必须在现有的门店模型里装入更多的变量，重新激活 " 单店收入 " 这个因子。换言之，在这个阶段，品类扩张已不再是可有可无的 " 选答题 "，而是关乎生存和发展的 " 必答题 "。

理清了这一层逻辑，再来看霸王茶姬入局茶拉朵，便一切都顺理成章了。真正值得探讨的问题并非 " 为什么做 "，而是 " 为什么是 Gelato"。

第二部分：集体入局 Gelato 的原因

这个问题可以拆解为三个层次：为什么选冰淇淋？为什么选 Gelato 而非普通冰淇淋？以及，这个市场需求是真实存在的吗？

1）为什么是冰淇淋？

茶饮品牌寻求跨界扩品，选项其实颇为丰富：咖啡、烘焙、零食、周边零售，都曾有品牌涉足。但几经摸索后会发现，冰淇淋可能是与茶饮基因协同性最强的一个品类。

首先是客群的高度重合。购买奶茶与冰淇淋的，本质上是同一批追求休闲、悦己体验的消费者。此外，两者的消费场景也高度互补，均集中于下午茶、逛街、亲子出行等时段。茶饮品牌无需耗费重金去教育新客群，只需在现有的流量池中多承接一层即时需求。

其次是供应链的高度协同。茶饮与现制冰淇淋均高度依赖冷链运输与仓储，均对原料新鲜度有着严苛要求，在门店端也都通过标准化的 SOP 来把控出品。根据业内人士的说法，茶饮的供应链体系比冰淇淋复杂。现制冰淇淋核心原料相对单一、配方固定、生产流程更易于机械化。一个能驾驭鲜奶、茶叶、鲜果的供应链体系，向下兼容冰淇淋并不困难。

最后，是一个更为现实的商业考量：高客单价和高毛利。野人先生客单价在 30 元左右，甚至已经比大部分茶饮品牌客单价高。假设新茶饮的冰淇淋单品最终 ASP 在 25 元左右，同时假设稳态下门店一天卖出 100 杯，每个月带来的 GMV 增量大概会有 7-8 万元，无疑是非常重要的增长来源。即使考虑到和现有茶饮产品的品类侵蚀效应，这个品类带来的 GMV 增量依旧可观。

而另一方面，野人先生创始人曾坦言，其品牌毛利率在 60% 左右。在当前茶饮价格战已将利润挤压至极限的背景下，引入一个高毛利且与主业高度协同的品类，对财务报表的修复作用是立竿见影的。

2）为什么是 Gelato？

然而，冰淇淋亦有各种不同的品类。在传统美式冰淇淋领域，蜜雪冰城的冰淇淋，以及像一栗这样的网红零食店的冰淇淋，单价都下探到了 10 元以下。但霸王茶姬却选择了单价 20 元左右的 Gelato。这一选择的背后，是一次经过精心设计的价值锚点重塑。

Gelato 与普通美式冰淇淋的核心差异，不仅在于口感，更在于其自带的品类标签：低脂、低糖、手工、新鲜现制。这些标签，与霸王茶姬过去几年苦心构建的 " 健康化 " 品牌叙事完美同频。当消费者习惯了为 " 真茶真奶、配料干净 " 的十几元原叶鲜奶茶买单时，面对同样标榜 " 低脂手作、当天现做 " 的 Gelato，接受二十多元的定价便顺理成章。从公司的策略表述中也能印证这一点：茶拉朵并非简单的品类叠加，而是围绕 " 如何让消费者更直接感受到茶本身 " 进行的业态创新，是从 " 喝茶 " 向 " 吃茶 " 的形态延展。

网红雪糕品牌的前车之鉴钟薛高，其高价更多建立在网红属性与营销噱头上，一旦缺乏足够的产品价值感知支撑，舆情反转便会导致全线崩塌。而当下的现制 Gelato，锚定的是 " 健康 " 与 " 新鲜 " 这两个能在门店直观感知的属性，更符合用户价值，因此也更有可能获得长期溢价。

进一步拔高来看，Gelato 对传统冰淇淋的挑战，其实与现制茶饮挑战传统珍珠奶茶的逻辑如出一辙。当年，现制茶饮凭借更 " 新鲜 " 的价值感将市场迅速做大。今天，现制 Gelato 正以相同的逻辑，向传统的美式冰淇淋发起挑战。底层用户价值始终如一：追求更新鲜、更有温度的体验。

3）现制 Gelato 需求已经被验证

当然，一个品类是否值得押注，最终还得看是否有真金白银的验证。幸运的是，市场上已有一个现成的成功样本：野人先生。

野人先生的发展轨迹颇具戏剧性。早在 2012 年，它便在北京五道口开出首店。但在随后的十几年里，品牌不温不火，默默打磨单店模型与供应链。直到 2024 年全面开放加盟，才迎来了真正的爆发。目前，其门店总数已突破 1400 家。

支撑这一扩张速度的，是一个极具战斗力的单店模型：客单价约 30 元，单店月营收可达 20 至 30 万元。从客群定位来看，野人先生以 " 当天现做、拒绝隔夜 " 的承诺直击消费者对新鲜感的诉求，再辅以晚 9 点 " 买一赠一 " 的策略清理库存并强化新鲜心智。甚至，为了让消费者对 " 新鲜 " 深信不疑，它还采取了分时售卖的策略：特定时段只供应限定口味。

曾经，消费者只会为哈根达斯去支付 30-40 元的单价，为的更多是得到一个身份的标签，毕竟爱她就要请她吃哈根达斯。但在消费主线切换到悦己消费的今天，哈根达斯的生意已经大不如前，但能给消费者带来新鲜和温度的冰淇淋品牌依然能够实现高客单价。

第三部分：茶饮品牌做 Gelato 的挑战

然而，商业世界没有稳赢的局，霸王茶姬做冰淇淋同样面临着不可忽视的挑战。

首先，是消费场景的错位。近年来，茶饮的订单结构中外卖占比极高，消费者已习惯了线上点单、骑手配送。但冰淇淋天生就是 " 到店即时消费 " 的产物，极度考验配送时效，最佳体验永远是拿到手立刻吃。这意味着冰淇淋业务与茶饮多年来倾力打造的外卖履约能力存在一定的错位，它更依赖门店的自然客流转化。这固然能将消费者重新拉回线下门店，但同时也设定了业务天花板——它受限于门店的物理客流，而非外卖的配送半径。

其次，是门店运营的复杂度飙升。冰淇淋机不仅占用宝贵的吧台空间，还需要繁琐的清洗和维护。更重要的是，现制 Gelato 的出品流程与奶茶截然不同。对于以 " 极简大单品、极致出杯效率 " 立足的霸王茶姬来说，门店每增加一台设备、一个品类，都是对原有运营动线和标准化流程的严峻考验。

然后，是损耗成本的显性化。标榜 " 当天现做、拒绝隔夜 " 的冰淇淋一旦滞销，损耗便会赤裸裸地摆在台面上。野人先生通过晚间打折清库存，霸王茶姬是否要效仿？又该如何平衡打折对品牌调性的影响？这些都需要在实战中小心求证。

最后，是 Gelato 这个市场本身的容量和季节性问题。先说容量。根据市场调研机构的数据，Gelato 目前的市场规模大约是 120 亿元，而新茶饮是 3547 亿元——茶饮品牌集体下场争抢的，是一个只有自身主业三十分之一大小的池子。而这样一个小市场，目前不仅有野人先生这样已成规模的玩家，还迎来了各家头部新茶饮品牌的入局。虽然这样的局面将会把现制 Gelato 的市场进一步做大，但行业迈向内卷似乎已经不可避免。目前喜茶的 Gelato 产品，上市后叠加优惠的价格已低于 20 元，这和野人先生 28-38 元的主流定价已经产生了显著的差别。

再说季节性。冰淇淋是强季节品类，夏天的售罄和排队，不能直接外推到冬天。虽然野人先生的管理层曾经透露过，在大型商场，冬天有暖气的情况下，其实现制 Gelato 依然会有生意。但冬天的需求大概率还是会和夏天的旺季有显著差距。因此，对霸王茶姬和喜茶这些入局者来说，Gelato 的大考也许并不在目前这个新品上市叠加行业旺季的窗口，而是在稍晚的冬天。

结语

综上所述，霸王茶姬在这个夏天的冰淇淋突围战，绝非一次跟风的营销玩票，而是存量博弈时代下的必然选择。当 " 门店数 " 这一增长引擎熄火，向现有门店深度挖掘价值、通过扩品类做大单店收入，是所有头部茶饮品牌绕不开的命题。

而在众多跨界选项中，Gelato 无疑是已被验证、且与茶饮基因最为契合的绝佳标的：客群重叠、场景互补、供应链打通、毛利丰厚，且自带 " 新鲜健康 " 的光环。野人先生的狂飙印证了需求的真实。霸王茶姬等新茶饮品牌凭借点位、流量、供应链及独特风味，已然握住了这场牌局中颇具胜算的手牌。

但这并不意味着冰淇淋就是拯救业绩的解药。受限于市场天花板，冰淇淋在行业内卷的趋势下是否能够维持当前的高客单价和高毛利，仍然是未知之数。真正的考验，并非上市首月的万人空巷，而是它能否在喧嚣过后，真正沉淀为菜单上长青品类。

不过好消息是，对于消费者来说，这个夏天又能吃上更便宜的 Gelato 了。