曾经，永辉超市是中国零售业最耀眼的明星之一。当年它以生鲜为矛，在沃尔玛、家乐福的夹击中杀出一条血路，巅峰时市值破千亿，是无数人研究 " 中国零售崛起 " 的标准样本。

但 2026 年 7 月，当永辉超市对上交所问询函的专项回复公告出炉时，字里行间透出的信息，已经不再是那个意气风发的扩张故事，而是一场必须对外交代清楚的艰难挣扎——

2025 年，营收 535.08 亿元，同比暴跌 20.82%；归母净利润 -25.52 亿元，亏损额较上年同期扩大 10.87 亿元。最扎眼的是第四季度，单季度亏损高达 18.43 亿元，占了全年亏损总额的七成以上。

这份血淋淋的成绩单，逼着永辉做出一个痛苦的决定：2026 年，不再进行大范围的闭店和胖东来模式调改，仅进行小范围二次调改和调优。

看清这家处于命运十字路口的巨头的底牌，核心就藏在它回复交易所的三张 " 表 " 里。

关键一步：一场烧掉 11 个亿的 " 胖改 " 手术

永辉这笔全年 25.5 亿的巨额亏损，到底是怎么亏出来的？

市场环境确实不好。永辉在公告中反复强调行业季节性因素：一季度有春节撑着，营收和毛利率自然好看；

到了四季度，节假日少，又被双十一等电商大促疯狂截流，客流量和客单价都跌入冰点。而同行的中百集团、步步高、利群股份，也基本是这个趋势。

但把锅全甩给大环境，显然说不过去。同比多亏了 10 个亿，真正的原因藏在一个所有零售人都熟悉的词里：胖改——对标胖东来模式进行门店调改。

这是一场永辉自己发起的、向死而生的改革。2025 年全年，永辉共调改了 284 家门店，方向是学胖东来，提升服务体验、优化商品结构、营造更舒适的购物环境。

听起来很美好，但改革是有代价的，而且是真金白银的代价。

根据永辉的回复，2025 年全年，仅因门店调改产生的一次性费用就高达 8.40 亿元。

加上因关闭 381 家长期亏损门店，产生的租赁违约金、清仓甩卖、人员清退赔偿及资产报废损失——闭店门店的累计税前利润为 -3.33 亿元。两项合计，直接吃掉了公司税前利润 11.74 亿元。

这 11 个多亿，是永辉为这场改革付出的 " 手术费 "。

但比手术费更伤筋动骨的，是手术过程中的失血。调改一家店，不是关上门换个招牌就完事了。它需要歇业装修，这期间收入归零；

开业初期需要从其他门店调派人手支援，产生额外的补贴和开办费用；而被关闭的亏损门店，则是一次性的大失血。

随着下半年调改和闭店的节奏加快，这些一次性损失逐季叠加，最终在第四季度集中引爆，拖出了一个让人绝望的单季亏损窟窿。

试想一下，如果永辉没有这么激进地动刀子，而是选择保守的 " 小修小补 "，今天的亏损会不会好看很多？

关键二步：账面清零背后的 1.39 亿真风险

如果只是巨亏，或许还能用 " 壮士断腕 " 来解释。但在上交所的追问下，永辉财报里另一个更隐蔽的 " 雷 "，也被翻了出来。

问询函直指一处财务异常：公司的预计负债余额，从 2024 年末的 2303.66 万元，骤降至 2025 年末的 0 元。官司缠身的永辉，怎么可能突然一身轻？

永辉的回复，揭开了这背后一场专业的 " 会计魔术 "。账面清零，不等于风险消失，只是换了一个会计科目。

原本计入预计负债的，主要是 9 个大额未决诉讼。2025 年，其中 8 起已判决并付了钱，对应的预计负债正常冲减，这没问题。但有 1 起案件进入发回重审程序，原告把索赔金额增加了 1203 万元，法院判决永辉承担 1105 万元。按常理，这笔钱应该继续留在预计负债里。

但永辉引用了《企业会计准则应用指南汇编 2024》的新规：对于期限在一年或一个营业周期以内的预计负债，应重分类至 " 其他流动负债 " 科目列报。于是，不仅这笔钱被挪走了，公司 2025 年末将所有未决诉讼相关的预计负债，全部搬到了其他流动负债科目。

搬家后的金额是多少？1.39 亿元，涉及 69 个案件。

安永华明会计师事务所经核查后，认为这一调整与公司会计政策相符，且在所有重大方面符合企业会计准则。从规则上讲，无可挑剔。

但对于投资者而言，这盆冷水必须接着：这 1.39 亿元的诉讼风险，一分没少，只是换了个不那么显眼的抽屉放着。如果未来这些官司打输了，真金白银一分都不能少掏。账面清爽了，风险一点没降。

关键三步：叫停 " 胖改 " 豪赌之后，故事该怎么讲？

理解了这场手术有多疼、代价有多大，就能理解为什么永辉最终喊出了那句：不搞了。

"2026 年将采取更为稳健的经营策略，不再进行大范围的闭店和调改，仅进行小范围的二次调改和调优。" 这句话的潜台词很明确：此前模仿胖东来模式的激进改革步伐，暂停。

这是一个艰难但现实的认错。

胖东来的灵魂是服务、是高员工福利、是极致的商品力，这些需要高昂的成本和深厚的企业文化作为支撑。

于东来可以用高利润来覆盖高成本，但那是基于许昌一个区域性品牌的单店极致模型。永辉试图用上市公司的标准化、规模化打法，去复制一个非标准化的灵魂，这本身就存在巨大的逻辑挑战。

当 284 家店调改下来，发现前期投入巨大、歇业收入归零、开业后人气却未必能持续，而同期关店 381 家的失血远大于输血时，永辉终于承认，这场疾风骤雨般的手术，不能继续了。

那么，叫停之后呢？

永辉抛出了一个关键预期：据公司此前发布的业绩预告，2026 年上半年归母净利润预计为 2.5 亿元，同比实现扭亏为盈。这个数字，被视为 " 止血 " 的信号灯。

逻辑上说得通。当闭店和调改这笔每年超 10 亿元的一次性费用大幅减少，只要剩余门店的经营现金流能维持住，利润表的确会好看很多。

但这个扭亏，本质上是 " 不再折腾 " 带来的财务修复，不是经营能力出现了质的飞跃。

真正要回答的问题，不是明年能不能止损，而是止损之后，营收端能否真正止跌回升。一年少了 20% 的营收，关闭了 381 家门店，剩下的门店能不能把客流和销售额重新拉起来？

当永辉放弃了大刀阔斧的胖改，它留给消费者的新记忆点是什么？在这个被社区团购、折扣店、即时零售多面夹击的市场里，它的生态位在哪里？

对于这家曾经定义了中国生鲜超市的企业而言，承认激进转型受挫并不丢人。真正丢人的是，暂停了胖改之后，发现自己依然不知道路该怎么走。

零售是一场持久战，比的不是谁在顺境中跑得快，而是谁在逆境中熬得久。

永辉超市用 26 亿亏损买来的教训，值得所有在转型中挣扎的企业细品：刮骨疗毒固然需要勇气，但认清自己体质的极限，有时候比挥刀自戕更需要智慧。