作者序： 产品的第一个属性是客户功能、第二个属性是产品质量，成本是产品的第三个属性。制造企业的老板们在企业为产品成本设置一个部门，通常叫 " 成本管理 "，或者 " 成本控制 "，常常隶属财务部、或者采购部。而这样，实质是 " 埋没 " 了降本增效、提升企业市场竞争力的大部分潜力！产品的成本，不是依靠 " 管理 "、或者 " 控制 " 出来的，产品成本是设计出来的，所以作者在《制造企业的成本工程体系》（电子工业出版社出版）书中，把优化产品成本、降本增效的工作称为 " 成本工程 "，" 工程 " 二字，就是 " 设计、开发 "，正确地构建成本工程，是每个制造企业老板的重要工作之一！

图 1 传统成本工程 " 具象化 "（图片中部分元素由 AI 千问（Qwen3.7）生成）

" 具象化 " 传统成本工程的日常

图 1，拉弓射箭、还要 " 百步穿杨 "，并击中靶心，形象地比喻企业目前降本增效的整个过程。这里，唯一的射箭者，就是成本工程师，需要 " 穿透 " 研发部、质量部、销售部甚至采购部的 " 垂帘 "，它们构成多层次的 " 阻挡 "，这些 " 垂帘 " 有诸多反对意见，比如

-   研发：这个点子技术不可行！ ( 还没有做可行性分析、或者验证计划，笼统地 " 否决 " )

-   销售：这个点子影响客户体验！（真实的客户体验吗 ? 有没有做过 car clinic（汽车医院）？）

-   质量：这个点子影响 " 质量 "！（质量参数没有量化，属于 " 杀手式 " 的话术）

-   采购：生产这个设计的供应商市场上 " 找不到 "（认真做了市场调研、还是 " 借口 "？）

-   财务：" 成了旁观者 "

因为降本只是成本工程的业务，所以上面前 4 个部门，会花大量时间，" 找出 " 无数个 " 理由 "，为什么这个降本点子 " 不行 "，他们不会花哪怕 1 分钟的时间去考虑，怎样才行！成本工程师提出的 10 个 " 改善 " 建议，也许有一个 " 幸存 " 下来落地。导致这样的情况，主要是企业内的成本工程体系组织架构出了问题：

1.   老板不重视 " 降本增效 "，认为成本是 " 管理 "、" 控制 " 出来的！

2.   成本工程部隶属财务部，或者采购部

图 2 传统成本工程体系架构

传统成本工程体系架构的缺陷

1.   成本工程部作为唯一做降本增效的部门，如果提出 10 个降本点子，经历多个部门的 " 围追堵截 "，也许有 1 个实现落地；

2.   企业降本增效目标没有刚性设定，没有分解至研发、采购等部门，只是成本工程部单一承接降本目标；

3.   没有从成本产生的源头 " 设计 " 端，按目标成本进行设计（Design to cost）。

怎样改变现况？

如果想改变现况，打破目前 " 僵局 "，需要一个崭新的成本工程体系架构：

图 3 最佳成本工程体系架构

成本工程部作为功能部门，需要并行于研发、采购、质量、制造、销售部门。这样设置的优点有哪些呢？

1.   成本工程部直接汇报公司老板，也说明老板对成本的重视程度；

2.   企业设定降本增效目标、分解至研发、成本、采购， 并作为它们的核心 KPI 之一，这样各部门将主动提出降本点子，研究怎样才行，降本点子才能实现落地。一方面提出的降本点子呈指数性增加，另一方面，降本点子的实现 " 阻力 " 也会减少，落地的降本点子也会增加！（见图 4）

3.   而且，可以在产品设计初期，实现 " 按目标成本进行设计 "（Design to cost），因为，这个阶段，实现降本增效的潜力最大，费用最少！

图 4 最佳成本工程 " 具象化 "（图片中部分元素由 AI 千问（Qwen3.7）生成）

总之，

老板重视产品成本，在企业构建正确的成本工程体系组织，是企业在未来激烈市场竞争中（无论在国内、还是去国外 " 卷 "），都有立于不败之地的市场和产品竞争力！

作者  刘晓毅博士：观昱机电技术（www.costkey-solutions.com）创始人、CEO），德国戴姆勒集团（奔驰汽车）20 多年新生产工艺、整车企划（含新能源汽车）和成本工程；德国物理学家奖获得者；工信部 " 长风计划 " 新能源与智能网联汽车产业智库专家；长城汽车、海辰储能高层技术管理；中国工信出版集团 " 国之重器出版工程 " 重点图书《制造企业的成本工程体系》作者；上海交通大学电子信息与电气工程学院研究生企业导师；同济大学汽车学院客座教授 ; 工信部人才交流中心 / 中国汽车产业培训基地 / 高顿财税学院成本工程特聘讲师；盖世汽车《刘晓毅专栏》作者；CostKey 是观昱机电技术自主开发的国内首个云端企业级成本工程 SaaS 软件系统， 获得上海市科委创新基金奖。