本文是《即时零售传》第305集

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2025 年的，山姆在中国已经卖出了超过 1400 亿元的商品，63 家店，单店年均 22.2 亿。

而深圳福田山姆单店 37 亿，是国内山姆门店第一梯队。

胖东来也很能打，13 家门店全部位于河南许昌、新乡这两个三线四线城市中，一年销售了 235 亿。

据说许昌时代广场单店接近 60 亿元，也就是每天大约 1600 万元。

这样的数据摆在面前，任何一位做零售的人都会愣住，并不是不相信，而是觉得有些 " 过 " 了。

问题来了：山姆和胖东来真的有数据表现得那么好吗？它们真配得上这样的业绩表现吗？支持这样惊艳业绩的根本原因到底是什么？

老张会在本文提出 " 认知势能 " 的概念，提出一套复制山姆、胖东来的特性的打法。

回顾过程

梳理一下这二个公司的发展脉络就会发现，它们有一个很有趣的共性：虽然商业模式没有大的改变，但是近几年的增长速度却加快了。

首先来说一下胖东来。无理由退货、明码标价、给基层员工发高工资、每周闭店休息，这样的操作已经被网友们吹捧了十几年。

早些年的时候，它就已经是许昌本地的 " 超市天花板 " 了，但是它的名气却远不如今天这么响亮。

2022 年它的全年销售总额只有 70 亿元，到了 2023 年就突破了百亿元大关，在 2024 年更是达到了惊人的 169 亿元，到了 2025 年竟然直接飙升到了 235 亿左右，三年翻了三倍还多。

胖东来的门店，并没有大规模地扩大（只有十三家）。而且于东来自己一直在喊 " 控速 "，担心客流量太大会稀释掉服务品质。

难道 2025 年的胖东来比 2022 年的好 3 倍多吗？为什么业绩会有如此高的增长？

难道说这三年胖东来的东西质量提高了三倍，服务也提升了三倍？其实它依然是个区域零售品牌，内核并没有发生任何改变。

山姆的情况也很典型，它早在 1996 年就进入了中国，在开业之初就采用了仓储式大店、付费会员制以及全球直采的供应链体系。

过去的二十多年间，它一直是个小众的高端超市，在一二线城市的少数几个地方有分布，主要消费群体是外籍人士和中产阶级的早期消费者，并没有达到今天这样全民皆知的程度。

可以说 2017 年前的山姆过得有些 " 凄惨 "，当年沃尔玛的员工普遍不愿意调岗到山姆，甚至有 2 家山姆门店因为难以维持，改成沃尔玛门店。

行业估算 2020 年山姆中国销售额约 300 亿元；2025 年全渠道销售估算突破 1400 亿元，短短 5 年时间，业绩进入增长了近 5 倍！

山姆还是那个山姆，为什么过去二十年 " 默默无闻 "，现在却成了全民追捧的对象呢？

还有盒马就比较曲折了。在 2018 年和 2019 年新零售风潮最兴盛的时候，它是整个行业的研究对象。

同行高管蹲在门店门口数线上订单，竞争对手挖人的工资比它高出两到三倍，大大小小的超市都开始模仿它的店仓一体化、30 分钟配送模式。

但是热度没有持续几年，就开始迷茫起来：一会儿要做盒马菜市，一会儿要搞 X 会员店，一会儿又要进入社区团购赛道了，把钱烧掉了不少，但是核心标签却越来越不清晰了，口碑也随之下降。

直到最近两年调整了战略之后才再次站稳脚跟，它在 2026 财年 GMV 突破了 1070 亿，并且重新回到了增长的道路上来。

为什么有时候能够一鸣惊人，而有时候却又停滞不前呢？

认知势能

实际上答案就隐藏在零售人很少会提到的一个变量之中：认知势能。

什么是认知势能呢？用一个不恰当的比喻来说，整个超市行业平均水平为 60 分的及格线。

山姆、胖东来以及巅峰时期的盒马，在供应链、品控和服务等方面，能够达到 80 分左右，超过了大多数同行，这是实实在在的能力，并没有可以质疑的地方。

但是人们会认为他们的成绩是 95 分，或者满分。

中间的十几到二十分的差值就是认知势能：它并不是企业的真正能力，而只是用户默认的 " 好 "，也就是提到这个品牌的时候，第一反应就产生的信任感与好感。

这份无形的力量最后就会变成实际的销售数字：人们认为你很好，买东西的时候首先想到的就是你，为了买你的东西可以多走几里路，为了买你的东西会接受稍微高一点的价格，并且还会帮你把产品推荐给朋友。

良性循环运转起来之后，业绩自然而然就会比按照硬实力应该达到的标准高出很多。

当然，势能是建立在实打实的实力之上的，没有硬实力做支撑，再大的风口也无法吹动。

山姆的 SKU 压缩到了 4000 左右，每种品类只保留 1 到 3 款最好的选择。再加上沃尔玛全球供应链的支持下，生鲜的新鲜度以及资金使用效率都要比同行高出很多，这些都是实打实的基本功。

胖东来的信任壁垒并不是靠营销建立起来的。价格标签上标明了进货成本、称重滤水去皮、即使开封后的商品不满意也可以退货。

传闻员工流失率在 1% 左右，服务质量和服务态度都是用高额薪酬以及完善的福利制度来保证的。

可是不能因此就说它们没有缺点，也不能认为其 " 惊艳 " 的成绩完全与其实力相匹配。

山姆在 2025 年就出现了品控问题，从坚果中发现虫物，再到羽绒服的成本被质疑，黑猫投诉的数量一度达到 1.3 万多条，" 品控神话 " 其实并没有那么完美；

胖东来的企业文化高度依赖创始人，本质上只是一个区域样本，这么多超市学习胖东来调改，但最终距离胖东来都很遥远；

而盒马更不用说，曾经是新零售的标杆，也曾经拥有 " 认知势能 "，但是经过几年的迷茫和质疑，目前才刚刚好转。

也就是说，他们是很出色的零售公司，但是还没有达到 " 完美无瑕 " 的程度。被广泛传播的 " 神话 " 中有一半是硬实力，另一半则是大众意识所赋予的光环。

认知势能的关键是什么

盒马的起落正好可以反衬出势能的脆弱性：它经历过从认知势能到很多人质疑的过程。

当年新零售的大潮中，盒马的差异化就是独一无二的：超市里可以现场制作海鲜，悬挂链传送订单、APP 下单半小时送到家，这些都是整个行业的新尝试，自带话题性，势能爆棚。

但是爆红之后，盒马就有些摸不清方向了，什么赛道火就往哪个赛道冲，前后试了很多种业态，把资源弄得支离破碎。

原本消费者对于盒马的印象很明晰：可以送到家的高品质生鲜超市，但是它后来业态越做越杂乱，标签也越来越不明确，最明显的差异优势也被自己慢慢消磨掉了。

更加严重的是，它为了扩大规模而盲目扩张门店，在没有深入了解市场的情况下就开设新店，新员工大量加入，服务质量和服务标准也随之下降。

一旦基础功夫松懈，口碑就会迅速下滑，当年积累起来的势能也消耗掉了。

现在的盒马可以重新站起来，其实就是想明白了：去掉不挣钱的 " 边角料 " 业务，集中力量发展盒马鲜生、超盒算 NB 这两条主线，把商品和服务的基础再拾起来。

差异化明确了之后，基本功稳定了，势能才慢慢恢复过来。

回顾这三家公司的兴衰历程，可以总结出一些非常实用的经验。

最直接的就是，有独特记忆点的品牌可以积攒势能。

山姆的 " 付费入场 "、胖东来的 " 员工至上 "、早年盒马的 " 海鲜现做 + 半小时送达 "，都是与众不同的标签，说出来就很容易被人记住，并且容易形成话题传播。

如果没有差异性的话，也就没有了传播点，自然也就不容易积累起认知势能。

另外一个容易被忽视的地方，就是基本上不打低价战。

低价能吸引到对价格比较敏感的消费者，但是却不能积累起口碑、情感溢价等其他方面的优势。

因此人们只会说 " 划算 "，而不会产生发自内心的认同感：" 好 "。

这三家商品的价格都不低，可是用户的感受是 " 物超所值 "，这种感觉就构成了势能的基础。

还有就是基本功必须一直保持在最佳的状态。

差异化是给他人看的 " 表面 "，品控、供应链、服务才是 " 里面 " 的实质内容，里面的东西不好了，外面的脸面也就保不住多长时间了。

势能越大，用户的期望值就越高，如果出现失误的话，带来的损失也会更大。

最后一点就是要有耐性，没有哪家公司一开始就具备这样的势能。

胖东来熬了十几年才等到职场情绪的风口，山姆熬了二十年才抓住内容种草、即时零售的机会，很多情况下并不是模式有问题，而是错过了认知爆发的那个时刻。

势能新业态

聊到这里，老张想提一个可能不太成熟的构想：如果这个逻辑成立的话，是否可以做一个 " 线上版的山姆 " 呢？

大致的想法就是把山姆的付费会员制度应用到前置仓这个领域中去。

普通的前置仓是开门营业，随便下单就可以买到东西，但是我们却相反地只让付费会员来购物，比一般的前置仓要齐全得多，选择也更加方便，通过会员费来获取主要收入，并且只赚取微小的毛利。

差异化一下就有了：目前市场上的前置仓都只在比拼价格和配送速度，而我们则在比拼 " 不需挑选、安心购买 " 的会员权益。

山姆前置仓思路一脉相承，但是经营的商品远比山姆前置仓丰富，份量更少，送货更快，消费者体验更好。

但是该模式所存在的问题也很突出：设置了会员门槛之后，新用户的准入成本就很高了，在开始的时候订单量很难上去。

前置仓的租金和人工费用根本无法分摊开去，很容易出现连续亏损的情况。

那么怎样打破僵局呢？其实还是有一些思路的。

比如说会员不只卖年卡，要做分层设计：周卡、月卡、年卡同时存在，比如周卡定价为十元，门槛一下子就降低了；

新用户第一次消费达到一定数额就可以获得一周免费体验会员资格，先试后买，消除了用户对产品的疑虑。

也可以增加一个小的引流抓手，在前置仓旁边设置一个小型餐饮档口，不是卖十几元一份的便宜盒饭，而是做三十元左右的套餐，但是原材料和分量都要做到位，看一眼就能感觉到 "超值"。

不打低价，但是要打出价值感，并且与整个品牌的势能逻辑相一致。

这些还都是 " 纸上谈兵 " 的想法，在实施的时候肯定会遇到很多问题。

但是大的方向是明确的：想要成为下一个有势能的零售品牌的话，就必须先找到自己的独特之处，打好基础，再慢慢等待机会的到来。

总结

做零售时间长了之后，很多人就执着于寻找万能公式，希望能够复制一个模式就可以迅速扩大销量。

但是从山姆、胖东来以及盒马的发展轨迹上可以看出，并没有所谓的完美商业模式。

硬实力就是底子，商品、服务、供应链等等任何一个环节都不能出问题。但是能够跑多快、站多高，并不是看你做得有多好，而是看用户心里感觉你有多好。

零售的竞争并不仅限于货架之上，也存在于消费者的认知里。因为人们掏钱买的不只是商品，更是一种不需质疑的安全感。

本文是《即时零售传》第 305 集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张用自媒体、培训和顾问陪跑深入其中，只为了看准发展路径，8 月 27 日广州即时零售私聊小会，找老张，零门槛参会，欢迎交流，共赴未来。