从传统岗位到新兴 title 的首设，国货美妆正在经历一场组织进化。

作者| 飘 飘

责编 | 高 高

来源| 聚美丽

今年上半年，百雀羚发布了一则要求颇高的招聘广告。

"CGO 业务助理，月薪 1.5-2W，要求具备 3-10 年美妆或快消行业经验，有亿级单品操盘背景者优先，欧莱雅管培生背景更是候选者的重要加分项。"

无独有偶，花西子几乎同时段也发布了 " 品类营销 E2E 负责人 " 的岗位需求，同样要求候选人拥有完整的品类操盘经验与端到端全链路能力。

不过，这两则招聘信息之所以关注，并非出于薪资水平或任职要求本身，而是在于 " 首设 " 二字，说明了公司重心转移的信号。

放眼国内头部企业，在调整组织架构的过程中，近年至少有 6 家企业首次设立了新岗位，并围绕品牌、研发、渠道等板块进一步拆分细分职能。比如，珀莱雅一年之内完成 CGO、首席科学顾问、首席研发创新官、首席科学官、CDO 五大顶层职能岗建制，丸美去年底首设联席 CEO 等。

结合梳理情况来看，国货美妆企业新设核心岗位分为四大类：CGO 发力全域增长升级，CSO 打破研发同质化瓶颈，CDO 与端到端负责人统筹数字化智能转型，联席 CEO、创新事业部完善集团现代化治理体系。

一系列全新岗位布局，是国货美妆行业从粗放运营，迈向全域精细化体系经营的关键组织进化。

珀莱雅、百雀羚高薪招揽，增长焦虑催生 CGO？

CMO 和 CGO 岗位的兴起与国货近年来的发展休戚相关，也是推动企业组织进化的核心岗位。多数品牌发展初期以 CMO 为主，而成熟头部国货已完成从 CMO 到 CGO 的组织升级。

二者定位截然不同，CGO 统筹产品、渠道、销售、营销、用户全链路业务，以整体营收和长期可持续增长为重要目标；CMO 则深耕品牌、广告、传播与公关工作，推动声量打造与短期流量转化。

1、从 CMO 到 CGO：头部国货们的长期主义

在市场压力下，头部国货美妆逐步转向长效经营，由此引发组织架构的调整。就如百雀羚由 CMO 向 CGO 进化，不再局限单一营销职能，完成从流量投放向全域长期增长统筹的转型。

2025 年 12 月，百雀羚开出 120 万年薪招聘 CMO，候选门槛与 CGO 的要求大体一致。

时隔不足半年，2026 年 6 月底品牌再放出 CGO 业务助理职位。从增设 CMO 到布局 CGO 配套岗位，可以看出百雀羚搭建长效增长体系的迫切需求。

与百雀羚形成鲜明对照的是珀莱雅。2026 年 5 月，珀莱雅首设集团 CGO 岗位，由吴梦担任。这位拥有 20 余年全域零售经验的行业老将，曾任自然堂电子商务事业部总经理、营销副总裁、零售总裁，为自然堂从 0 到 1 搭建电商核心体系，被称为 " 自然堂电商一姐 "。

CGO 为珀莱雅集团最高增长负责人，直接向董事长汇报，全权承担集团整体业绩盈亏。其核心职责涵盖增长战略、爆品全周期管理、全域渠道统筹、投放效率优化及新市场增量开拓。同时，岗位要求候选人拥有十余年美妆上市企业高管经验，兼备产品、营销、全渠道综合运营能力。

在美妆行业存量竞争背景下，两大国货头部品牌均落地 CGO 增长体系，但招聘岗位层级、权责与人才画像差异各不相同，这种差异本身说明 CGO 体系正在从概念走向分层落地的成熟阶段。

2、新锐品牌招 " 非典型 CMO"：渴求增长型人才

如果说珀莱雅和百雀羚代表了头部品牌的系统化布局，那么新锐品牌听研首设的 CMO 招聘则从另一个维度揭示了行业对增长人才的渴求。

不同于传统 CMO，听研将该岗位定义为全域增长操盘手，工作职责也同样囊括 CGO 的核心职能。在岗权责上，其覆盖企业中长期发展规划、品牌与全域增长策略制定，包括主导大单品孵化全过程、统筹全域内容投放、牵头明星品牌合作全流程运营、夯实品牌用户心智，以及搭建市场团队等。

△图源：截自 Boss 直聘

除此之外，听研还要求候选人拥有十年以上美妆、快消行业积淀，三年市场一号位管理经验，手握品牌规模化增长落地案例，精通线上线下营销、社媒及效果投放实操，体现出企业对兼顾长期品牌建设与短期业绩增量复合型人才的需求与认可。

放眼全消费赛道，这类岗位并非国货美妆独创，食品茶饮行业早已广泛落地。其中，可口可乐率先裁撤 CMO、设立全球 CGO 统筹全域增长；瑞幸、星巴克中国均配置专职 CGO，统筹营销、拓店与用户全周期运营，奈雪的茶也持续开放 CGO 岗位招聘。

相较于食品行业，全球美妆领域的 CGO 落地进程同样提速。据聚美丽不完全统计，2018 年至今，美妆产业已累计出现 13 起 CGO 相关人事变动，覆盖欧莱雅、高露洁、宝洁、资生堂等一众国际巨头。其中，欧莱雅更是在今年首次设立北亚及中国区 CGO 岗位，由黄冰榕任职，进一步完善本土化增长布局。

CGO 集中涌现，根源在于国货美妆深陷增长瓶颈。过去行业依靠投放、大促、种草等单一手段就能快速起量，如今流量红利见底、获客成本攀升、消费渠道碎片化，品牌亟需专人统筹流量、用户、产品、渠道一体化的长效增长链路。

除此以外，批量落地 CGO 也是国货对标国际巨头、推进集团化成熟运营的组织升级。

回顾行业发展脉络，十年前电商总监刚兴起，五年前新零售总裁成标配，进入存量竞争时代，CGO 或会成为品牌长效发展的刚需岗位。

首席科学官矩阵：科研从成本项变为战略项

近年来，国货美妆行业的科研岗位也经历了进化，从首席科学顾问到首席科学家，再到首席科学官。这三代岗位名称的更迭，不仅是职称变化，更是权力结构、投入布局和竞争维度的变革。

第一代首席科学顾问，多为外部顶尖院士、国际资深研发专家，属于外部兼职顾问，侧重前沿基础科研、技术路线顶层指导。

这类科学顾问岗位多偏向荣誉与顾问属性，主要负责品牌科研背书，较少深度参与日常研发管理。例如，珀莱雅首席科学顾问 Lieve Declercq 博士深耕美妆研发近三十年，曾任职雅诗兰黛；华熙生物邀约诺奖得主兰迪・谢克曼指导抗衰技术研发等；PMPM、溪木源等新锐品牌同样也聘用学界资深专家担任这一职务。

可见，行业头部品牌以此强化科研公信力，但该类岗位核心职责主要是技术指导，并不主导研发落地。

第二代首席科学家，进入核心决策层。

不过 " 首席科学家 " 偏向学术称谓，和企业经营管理语境存在割裂。如上美前全球首席科学家黄虎搭建多肽自研体系、落地专利原料；环亚、欧诗漫、虞芙妮的首席科学家也均拥有国际大厂研发履历，深耕活性物、透皮技术等细分领域。该头衔虽提升研发团队内部话语权，但其本质仍是技术专家岗位，并非统筹业务的商业决策者。

第三代首席科学官（CSO），这才是真正的 " 首设 "。

冠以 " 官 " 的头衔，意味着科研人才跻身企业高管决策层，完成从后台技术支撑到前台战略制定的身份转变。珀莱雅首席科学官黄虎、逸仙电商首席科学官承静便是典型代表，二人深耕国际美妆研发多年，手握科研专利，既能深耕前沿基础研究，也擅长打通技术商业化链路，深度参与集团顶层决策。

与首席科学官形成互补协同的，是首席研发创新官。以珀莱雅孙培文博士为例，其深耕产品配方、功效验证与大单品落地转化。

值得关注的是，珀莱雅这套双博士在架构上权责分明、各司其职。首席科学官聚焦长期赛道，统筹基础科研与创新原料布局，而首席研发创新官聚焦落地，打通从技术到商品的商业闭环，从而完善研发体系。

为什么首席科学官比首席科学家更值得关注？

首席科学官的设立之所以具有里程碑意义，在于它触发了三个层面的深层变化。

首先权力结构，科研人才脱离后台辅助定位，跻身顶层决策圈层。

其次投入逻辑，研发投入从成本项变为战略项。

再次竞争维度，从表层配方比拼，下沉至原料与基础科研的硬核较量。

除此之外，不少国货派专业人才执掌兼任海外研发板块，以复合职能匹配全球化布局。

其中，珀莱雅高管 Lieve Declercq 身兼首席科学顾问与欧洲科创中心副总裁，集科研、创新、全球化职能于一体，联动欧洲前沿科研资源夯实品牌出海技术根基。此类架构设计，推动国货研发战略由技术引进转向海外自主研发布局，而完备的科学高管矩阵，正是这一全球化长期战略的组织落地载体。

数字化 +AI 不再是工具，逐步渗透企业组织基因

当下 AI 与数字化浪潮持续席卷消费产业，数字化不再只是简化流程的办公工具，而是深入国货美妆企业经营逻辑调整、重塑组织架构的重要抓手。正是在这样的背景下，国货美妆企业纷纷布局数字化架构，催生了一系列全新高管岗位。

1、首设 " 首席数字官 "：绝非 CIO 简单更名

其中，首席数字官便是其中极具代表性的核心职能，但这一高端岗位绝非传统首席信息官 ( CIO ) 的简单头衔更名。

就如，珀莱雅在去年首设的首席数字 CDO 胡宁波，其拥有奢侈品、零售数字化跨界履历。这一配置直接体现了，首席数字官核心价值并非运维系统，而是以数字化赋能全业务经营。

△图源：企业官网，珀莱雅首席数字官 ( CDO ) 胡宁波

在职能上，首席信息官 ( CIO ) 侧重 IT 系统运维、网络安全等基础保障，保障系统稳定运转，但 CDO 则是统筹技术、数据与业务融合，依托数据支撑经营决策，实现从基础信息化保障到全域智能化增长。

可见，行业发展从信息化、数字化迈向智能化，技术职能也完成从后台支撑向前台增长引擎的转变。

而岗位职级的迭代也顺应这一发展趋势：从信息部经理、数字化总监到首席数字官，技术部门的定位持续升级，逐步从成本中心转型为增效、创收的核心业务板块。

2、打破部门墙，E2E 岗位重构人才组织逻辑

2026 年 6 月，花西子新设的 " 品类营销 E2E 负责人 " 岗位，也是美妆行业数字化组织变革的另一缩影。

E2E 端到端模式是典型的数字化运营逻辑。在招聘要求中，花西子明确要求候选人打通消费者洞察、产品研发、内容种草、渠道转化及用户运营全数据链路，实现品类一体化闭环运营。

从组织变革层面来看，E2E 岗位的设立，彻底打破了美妆品牌传统部门割裂、分散运营的固化模式。该岗位重点考察候选人全链路运营与爆款操盘能力，意味着企业用人逻辑发生转变，从单一专项人才招募，转向引进可统筹品类全生命周期的复合型操盘手。究其本质，E2E 岗位是对传统科层制组织的深度优化，从端到端打通部门壁垒、串联全业务数据，以全局视角对整体经营结果负责。

进一步来看，国货美妆陆续落地的 CDO、E2E 等新兴岗位，本质都是为人工智能深度落地铺路。这也推动行业完成关键变革，让 AI 逐步脱离工具属性，沉淀为企业底层组织基因。

不止美妆赛道，新消费领域同样出现同类人才架构创新：绝味鸭脖已率先落地 AI-CGO 首席数智增长官，依托算法完成增长驱动模式的升级。尽管化妆品领域暂未布局该岗位，但头部品牌持续的数智化架构革新，已然明确了行业向智能决策、全域数智增长迭代的核心发展路径。

国货美妆治理的 " 现代化 "：从家族式运营到集体群策

随着国货美妆企业陆续登陆资本市场，家族式管理模式难以匹配规模化经营需求，现代化治理架构成为企业发展必经之路。

1、新设联席 CEO：家族企业治理的成人礼

其中，联席 CEO 机制便是代表性的革新尝试。该模式虽在科技企业已有成熟实践，在国内美妆赛道却属首创。

2025 年 12 月，丸美生物推出行业首个联席 CEO 制度，由创始人孙怀庆与职业经理人吴梦双核共管。不过，合作以吴梦加入珀莱雅告终，至此丸美又重回 " 一言堂 "。

进一步来看，联席 CEO 的设立，是企业弱化创始人集权、搭建现代化集团治理的核心举措。双负责人架构可实现创始人与职业经理人能力互补，适配多业务协同发展需求。

与之形成对照的是珀莱雅，并未设立联席 CEO，而是搭建五大首席官并行的集体决策体系：CGO 统筹增长、CSO 深耕科研、CDO 负责数字化。另有首席科学顾问与欧洲科创中心副总裁 Lieve Declercq，分别对接全球科研与产品落地，创始人则专注顶层战略与企业文化。

这套权责清晰、分而不散的治理模式，或是更适配本土美妆企业的发展方案。

2、首设创新事业部总经理，" 集团化 " 的第二曲线？

当下国货美妆集团普遍面临成熟单品增长瓶颈，依靠单一品牌拉动增长的模式逐渐难以为继，搭建多品牌孵化体系、开辟增长第二曲线成为头部集团的共同选择。上海家化新设创新事业部总经理一职，正是这一转型思路下的典型布局。

2024 年 7 月，上海家化任命钱薇出任国内首个创新事业部总经理。在职能上，该岗位与普通新品牌经理有着本质区别，品牌经理仅负责单品牌独立运营，而事业部总经理统筹完整品牌矩阵，走平台化孵化路线。

作为老牌美妆集团，上海家化旗下虽运营多个品牌，但新品创新迭代动力不足、单品牌增长趋缓，这一岗位实则是集团布局第二增长曲线的组织载体。而钱薇履历丰富，兼具品牌孵化、创新运营与团队管理经验的优势，也与该岗位适配。

国货美妆新兴高阶岗位的密集落地，并非简单人事调整，而是其从单一营销驱动，转向技术、精细化运营双轮驱动的迭代，是企业为了适配存量竞争、布局长期发展的关键动作。

未来，伴随美妆产业生态持续完善、国货品牌加速接轨国际市场，这类岗位布局日渐被纳入全局战略考量。而谁能够率先完成组织架构与经营战略升级的国货美妆，方能在市场竞争中构筑长期稳固优势。

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